導讀：11月2日，陳春花教授在[哈佛商業評論2019中國年會]上，做了題為《邁向數字化產業新時代》的演講。就數字化對於企業組織和產業的影響，和大家共同交流自己過去七年的研究心得。

今天所有人都會遇到一個最大的挑戰，就是不得不接受數字化。數字化的進程比我們想象的要快，這些進程推動著企業不斷地朝向一個新的增長方式。我們要找出新的增長方式可能才會找到解決的方案。

01 為什麼企業必須做數字化

在我過去的數字化研究當中，我發現，非常多的公司已經計劃使用數字化轉型的財務相關服務。過去三年我們不斷和金蝶做一項研究，發現客戶的變化是最快的。

我在很多場合跟很多企業說，為什麼要做數字化？最根本的原因不是數字化本身，而是我們非常多的客戶和消費者，已經率先進入數字化，顧客端已經變成數字化了，我們就應該要有能力去接受這個挑戰。

就像今天如果你想吃一餐飯，可能不是自己做決定，而是大眾點評幫你做了決定。這本身就是數字化帶來的一種你要接受的生活方式。

所以，在數字化發展的整個過程當中，我們看到很多新的商業模式藉助於數字化，這種轉換是非常有意思的。

我們前一陣都非常關心星巴克跟瑞幸咖啡之間的差異到底是什麼。星巴克給了我們一個工作和生活以外的第三空間。而瑞幸咖啡給了我們一個無限空間，這使得我們在消費端也被數字化場景做了徹底的調整。因為這些調整，你就會發現，數字技術推動的消費改變比我們想象的要大得多。

過幾天，我們就會迎來中國很重要的一個時間——雙十一。雙十一對於整個零售業和整個商業模型的改變，是完全藉助於底層的數字技術。這種底層數字技術所服務的國家，所服務的人群，所服務的交易數量其實是超過我們想象的。

02 如何認知數字化帶來的變化

我過去7年跟23家數字轉型成功的中國領先企業在一起，感受特別深的就是我們真的要問，我們該如何去認知數字化帶來的這些變化。

我就回到了康德去尋找這個方法論，我發現他給的方法論其實是讓我有機會去討論我們怎麼理解數字化。我就用兩個解釋幫助大家理解數字化。

數字化和以前所有的技術不同，最大的變化在於它是以變化的速度帶來變化。我們以前其實是以變化作為改變的一個驅動力量，但是數字化很可怕的地方是它用變化的速度來驅動。

如果以變化的速度來驅動，其中很重要的一點就是時間的概念變了。我們以前的時間概念是從過去到現在到未來，可是數字化來了之後，它不是用時間的這個一維性，它是以地點到速度到加速度。這意味著所有的行業其實都可以被重新定義，這也意味著過去的經驗對未來沒有太多的幫助，因為它不是按照時間一致性的延續去走。它是完全從地點打亂，然後從速度和變化速度去走。

在農業時代，時間是永恆的。我自己在農業的時間非常長，做農業企業的挑戰跟做其他行業不一樣，因為農業企業擁有的是生命。所以你就不能說今天的豬肉價格非常非常高，全部人都努力去生產豬，價格就會下來。不可能，因為養豬要長很長時間。這就意味著在農業上的理解，時間是一個永恆的概念。

到了工業時代，時間就是單位產出最高的時候，可以獲得非常高的增長，所以我們就用了一句話叫「時間就是金錢」。

再到數字化，數字化迭代的速度非常快，它以變化的速度作為驅動力量。結果你就會發現未來就是現在，現在就是未來，時間必須是當下的意義。

如果我們按照時間這個概念去理解，就會發現數字化真正的衝擊就是保護競爭優勢的時間變短了。這不僅僅發生在科技領域，而是遍佈所有產業。這就是數字化的本質。

因此，很多行業的調整比我們想象的快。比如，有線電話的普及率從10%到40%花了39年，移動電話花了6年。然後蘋果出現，讓手機從通訊產品變成一個智能的終端，這個普及速度只花了三年。

所以我們可以告訴各位，數字化帶給我們最大的挑戰就是所有的東西都有了一個時間軸，而時間窗口在變短。如果你的商業模式和你的產品跟時間沒有關係，我就會非常擔心，因為這意味著你停留在工業時代，不是在一個數字化的時代。

在數字化時代，企業有三件事情跟以前不一樣：企業的壽命、產品的生命週期、爭奪用戶的時間窗口。這就意味著我們在市場的競爭格局當中，企業所面對的挑戰是跟以前完全不一樣。

03 理解數字化帶來的新產業時代

我們未來為什麼有新的可能性？很重要的原因就是數字化會帶來第四次工業革命，第四次的工業革命跟前三次都不一樣。

前三次是把機器和人割裂開來看的，比如說火車改變的是交通的速度，汽車改變的是物流的速度，以計算機為代表的新技術革命改變的是商業和整個流程的速度。

第四次工業革命最重要的是人機之間的關係不再是割裂的，兩者要並行。前段時間我在《哈佛商業評論》上發了一篇文章，人機協同的時候我們就會有四種情況出現，最後一種情況是替代和吞噬，也就是機器把人替代掉。

如果我們按照這個概念來講，數字化對產業的意義是什麼？是它會帶來一個新的可能性。按照熊彼特的觀點，數字化資源將通過各種形式源源不斷滲透進產業鏈的每一個環節，將誕生無限可能的「新產業組合」。所以未來我們的機會實際上會是更多的。

人工智能專利覆蓋數量的前20位產業，其實是比我們想象的覆蓋量要大。

案例1

我前一陣去廣州的南沙調研，體驗了一次無人駕駛出租車。因為法律規定中國的出租車駕駛位上還是要有一個人，所以會有一個司機坐在上面，但是他不碰方向盤。因為車子整個前面是一個非常大的屏幕，可以把路況看得比自己駕駛時清楚得多，比如車外所有車和它的距離、車往前走的情況，然後我坐在裡面就很緊張。

更可怕的是，心裡想快停它就會真的停，說快走它就真的快走，說轉彎它就轉彎。你就會覺得非常恐怖，你想什麼，方向盤就自動在轉。終於到了目的地，我下車後才鬆了口氣。

我在北京不開車，因為北京的路太難開。我回來之後跟自己說趕緊開車，因為有一天法律一定會規定人不能駕駛汽車，這就是我們要接受的變化。

案例2

醫生是一個專業培養、持續成長的領域，但是數字技術要求醫生必須要有一個很好的人機合作，這樣醫生才可能更精準，更有效地去保護健康。

所以，我們一定要接受數字化帶來的非常多的變化。

04 應對數字化需要做出三個根本性的改變

數字化帶來了很多變化，下面我結合過去七年研究得到的一些結論，給大家幾個建議。

1.改變認知

第一個我們要改變認知，我們不能用傳統的邏輯去看數字化所帶來的產業變化和企業變化，你至少要有六個關鍵認知的改變。

●今天所有的東西都在轉換為數據，不是轉換為產品。
●不能去跟別人競爭，一定要跟別人去合作。

●今天擁有什麼不重要，重要的是跟誰連接。

●要回到顧客這一端，同時要有能力建立可信度和開放協同。

●要有長期的準備。

2.戰略從競爭邏輯轉向共生邏輯

第二個根本性的改變就是你的的確確要由競爭邏輯轉向共生邏輯，這是我跟廖俊文老師的一個研究。我們在這個研究當中發現，我們過去在工業時代強調的是滿足顧客需求，所以我們基本上是要用比較優勢，比較優勢當中一定會有輸贏。

數字化時代中很重要的是創造顧客價值

，這是兩個最根本的區別。當你創造顧客價值的時候，那你就不是跟誰競爭了，應該是跟誰合作去獲取更大的生長空間。

所以在戰略上，我們有一個很大的變化就是你要重新定義你的空間。

我們在戰略上基本上回答三個問題：想做什麼，能做什麼，可做什麼。

在工業時代，「想做什麼」是初心，「能做什麼」看你有什麼資源和能力，「可做什麼」就是看在什麼產業中選什麼位置。

可是到了數字化時代你就會發現，「想做什麼」關鍵是你能不能重新定義。「能做什麼」不是你擁有什麼資源，其實是你跟誰連接，你如果能連接就會有非常多的資源和可能性。「可做什麼」也不受產業條件的限制，要求你做跨界合作。所以這是一個完全改變，我希望這個改變能幫助到大家，去想象你今天的可能性。

3.組織管理從「分」到「合」

第三個變化就是我們在組織管理當中的調整。在今天得到很多機會的企業，就是因為它們有非常大的能力去做這種調整。

從「分」到「合」當中，第一個就是管理必須按整體去看。管理一定是從顧客端開始，然後顧客的邊界到哪裡我們就應該到哪裡，接著解決人、組織跟效率之間的關係，解決成本跟顧客價值的關係，最後到組織跟外部的協調的關係。

第二個就是你要打開邊界，跟更多人去合作。今天的企業沒有辦法自己獨立創造價值，必須能夠真正地去跟更多的企業導向共生的概念。共生的時候怎麼運作內部的機理？我在今年寫了新書《協同》，回答今天的企業怎麼能夠真正去獲得組織內外系統整體效率的最大化。

在我講的共生組織當中，我需要你明白四個最重要的要求：怎麼做共生信仰，怎麼去技術穿透，怎麼回到顧客端，怎麼成為「無我」領導去共同協同。而到協同這個部分的時候，我們就需要你有六件事情要做改變。在這六件事情當中，很難的是能不能調整到你願意跟別人去協同共生

05 不確定時代，人人需要改變

我們在數字化的過程中遇到一個很大的難題，就是在組織管理中，我們沒有辦法打開自己的邊界。如果你不能打開自己的邊界，你就沒有辦法真正去解決這些根本性的問題。

今天所有的企業遇到的挑戰是不確定的，但是這個不確定並不是最重要的挑戰。我最近研究不確定的時候有一個非常好玩的發現：蒸汽機出現的時候，我相信那個時代的企業也覺得是最大的不確定性來了；計算機出現的時候，最大的不確定性也來了；今天數字化來了之後也說最大的不確定性來了。

所以，我認為不確定並不是大家的危險，最大的危險正如德魯克說的：「動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是仍然用過去的邏輯做事。」

所以在數字化當中，我們需要你改變的實際上是你的認知邏輯、戰略邏輯、管理邏輯。這些都是要做出很清晰的調整的。謝謝各位！（本文完）