一、我盡力了，該怎麼辦？

剛下班到家，朋友王強的電話如約而至。

剛接起電話，王強就說：“劉哥，我太難了（沙啞聲）”。“不急，不急，慢慢說”我安慰道。

差不多一個小時左右，王強才平靜了下來。我還原下他的委屈。

王強在房產中介幹了7年，能力很強。年初辭職創業自己做老闆，也開了間房產中介。剛開始人手不足，陸陸續續招了些人，現在感覺每天就是在給員工打工，自己累的要死，業績也上不去。這不半年一結算，虧損，快撐不下去了。

最後後悔的說：“當初真該答應和我能力一樣強的同事合夥幹呢，好歹有個照應”。

王強作為創業公司的老闆，在創業過程中，沒有選擇與自己能力一樣強的人合作，而是僱傭比自己能力差的人合作，隨著人員增多，公司逐漸陷入危機，出現這種現象是因為“哈利規則”。

1.什麼是哈利規則？

哈利規則是由南加州大學校長史蒂文B.桑普爾在《卓越領導的思維方式》一書中提出：大多數人都希望並會僱傭能力比自己差的人，但隨著公司管理層級的增加，團隊的綜合能力會逐漸減弱，最終導致公司陷入危機。

2.哈利規則的形成過程

在《卓越領導的思維方式》一書中，用一則計算來驗證這一含義：

假設公司的管理層級有4級：高層管理者-中層管理者-基層管理者-員工

在理想狀態下，如果高層的綜合能力為99%，他至多會僱傭相當於自己能力的人（即能力也是99%），所以中層管理者的綜合能力為98%（99%*99%）；

中層管理者至多也僱傭相當於自己能力的人（即能力也是98%），所以基層管理者的綜合能力為96%（98%*98%）；

依次類推：到員工的綜合能力為92%。

也就是說，如果一個企業的最高層領導者是具備99%能力的人，那麼企業中第四層員工的能力將是不低於92%的人。

按照哈利規則計算，一個普通人能力在不盲目的情況下可達到80%，且公司按照最簡單的2級管理層級（老闆-員工），員工的綜合能力能達到64%就很不錯了，更不用說團隊人數增多導致綜合能力的下降。

所以，開篇王強的創業公司只靠他一個人，沒有能力更強、更優秀人員的幫助下，團隊綜合能力只會越來越弱，最終陷入危機。

蘇格蘭哲學家托馬斯·卡萊爾曾說：能力的源泉是碰撞和相互扶持。

因此，史蒂文B.桑普爾把在團隊建設過程中，出現的“人們總會僱傭不高於自己能力的人，造成團隊綜合能力越來越低”的現象稱為“哈利規則”。

二、“哈利規則”產生的原因

為什麼管理者都不願意僱傭比自己能力強的人？反而造成團隊能力越來越差，自食其果？原因主要有3點。

如開篇王強創業失敗的例子，正好解釋哈利規則產生的原因：

1.認知障礙：“投射效應”作怪，只想找與自己相似或喜歡的人

投射效應是指將自己的特點歸因到其他人身上的傾向。在認知和對他人形成印象時，以為他人也具備與自己相似的特性的現象，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上並強加於人，即推己及人的認知障礙。

簡而言之就是自己有什麼能力愛好，也寄希望別人有什麼能力愛好，偏向於僱傭自己相似的人，而排斥與自己不相似的人，從而讓他們忽視了：僱傭人的本質是能力，而不是相似和喜好。

王強創業時招的員工，都是以前和自己處的來的同事，能力都不如他。但他心裡想，開公司熟人才靠譜，顯得熱鬧，有激情。可在後續的管理中，遇到同事遲到早退，他也不好意思開口，導致新員工不服氣，工作沒有積極性。

2.心理障礙：“嫉妒心"強於理智

咱們日常經常提到”嫉妒“，但它真正的含義我們可能還不太清楚。

嫉妒是人與人之間不良關係的體現，它是人情感的表現。由於怨恨且察覺別人享有的利益，且欲將其佔為己有，因而產生的一種情感與心理狀態。

直白來說，嫉妒看似是一種情感表達，但內心實質是佔有，分兩種：第一種是自己想佔有別人的利益；第二種是怕別人佔有自己的利益。

因此我們常說的嫉妒，並不只只是“嫉妒”，歸根結底是我們想得到嫉妒人的利益或者怕嫉妒人搶走自己的利益，由於做不到，從而產生憎恨和感覺到威脅。為了避免這種負面情緒和威脅，我們往往選擇逃避而不是理智合作。因此，我們怕能力強的人佔有自己的利益，所以多數人選擇不僱傭比自己能力強的人。

如王強本可以和自己能力一樣強的同事創業，但考慮到同事的業務強、能力高，容易爭奪自己在公司的地位和業績，所以拒絕了該同事的加入。

3.行為障礙：“自我為中心，盲目決策”

組建團隊，做公司，自身能力肯定不差。由於過往的業績沾沾自喜，從而盲目相信自己有能力處理好所有事情。因此在團隊決策中，

全部以自我為中心展開，令團隊其他成員變成了“木偶”，在公司遇到事情，都在等你的決策，不管對錯。因此不僅團隊成員能力得不到提高，而且公司陷入危機而不自知。

王強自認為業務能力突出，盲目認為自己在其他方面也很強，所以還沒開業，就在裝修、招聘人員方面下功夫，浪費了許多資金，導致目前資金緊張，入不敷出，陷入危機。

三、怎麼避免“哈利規則”在職場中的影響？

為了避免管理者在團隊中不選擇比自己強的人，且保證團隊的綜合能力越來越強，我從

團隊選人，團隊建設和團隊管理這三個方面分享三個方法。

1.團隊選人方面：“以終為始策略”，用目標條件選人

我們先了解下“以始為終策略”和“以終為始策略”兩個策略的區別：

• “以始為終策略”即以團隊開始定的目標為基準，按原有團隊進行規劃，確保最終完成開始定的目標；
• “以終為始策略”即以最終的目標，反推制定要開始的目標，再按照此開始目標進行團隊選人，避免人為干預選人。

“以終為始策略”運用於新業務或者緊急目標，按照“以始為終策略”以既定團隊進行目標規劃，難以按期完成，因為新業務和緊急目標不可控，無法規劃。

因此，對於團隊目標可控的情形：選用“以始為終策略”；對於團隊目標不可控的情形：選用“以終為始策略”。

舉個例子，媛媛的團隊負責公司的產品銷售。為了完成本月指標，老闆計劃媛媛本週銷售額為70W。她可以這樣做：

01.分析實際情況，選擇銷售策略

查閱過去相關團隊數據，比對團隊目標是否在可控範圍內：

可控，選用“以始為終策略”；不可控，選用“以終為始策略”。

媛媛查看了銷售記錄，自己團隊最多是一週50W銷售額，而且是全員加班的情況下，對於一週70W的銷售額來說，已經超出了他的團隊能力，所以選用“以終為始策略”。

02.按照最終目標，反推制定開始目標

按照最終的目標，反推制定團隊開始的目標。

媛媛本週銷售額70W，那就算本週不休息，一天的銷售額是10W，所以她制定的開始的銷售目標是一天10W。

03.針對反推的開始目標，確認團隊人選

反推制定出開始目標後，我們要確保完成該目標來選人，而不是按照自己的意願選人。

媛媛想完成每天10W的銷售額，靠自己現有的團隊肯定完不成。因此必須從其他銷售團隊借調能力更強的人來一同完成，此人甚至要比媛媛的能力還要強。

綜上所述，“以終為始策略”選人方式的核心是：團隊成員不是由管理者來選，而是由完成目標條件來選，從而抑制了人的“投射效應”。

2.團隊建設方面：遵循“兩個披薩原則”，精簡團隊人數

兩個披薩原則由亞馬遜CEO貝索斯提出的，貝索斯把披薩的數量當做衡量團隊大小的標準。他認為如果兩個披薩不足以餵飽一個項目團隊，那麼這個團隊可能就顯得太大了。團隊要符合兩個披薩原則，必須符合部門性組織要求。部門性組織指不同的產品自己就是一個“公司”。它們有自己的營銷團隊，有自己的工程團隊，有自己的財務團隊。更重要的是，每個產品都有自己的損益表。每個部門組織對自己的損益表負責。

簡而言之，指團隊的人數可以吃掉2個披薩就夠了，即7個人左右，團隊為了一個目標而組建，獨立於整個公司的其他部門。

再直白來說，就是“7個人的目標負責制”。

舉個例子，公司準備研發一臺小型設備，將此任務安排給了技術副總李強。他可以這樣做：

01.將總目標分割成獨立目標

任務接收後，按照7個人的工作量，將總目標分割成獨立的分目標，這個分目標要不受到其他目標的影響，即其他目標完成與否，都不影響該目標的完成。如果分目標團隊人數大幅超過7個人，說明分割不成功，還需繼續再分，直到每個分目標團隊人數均接近7個人。

李強通過該任務所需目標條件，將完成該任務的設計目標分為：

• 機械部分目標：7個人；
• 電氣部分目標：7個人；
• 液壓部分目標：7個人；

02.按照獨立目標進行團隊建設

對照獨立目標的要求，選擇適合完成該目標的人員（也是按照完成目標的條件選人，而不是管理者的意願）。

如李強對機械部分目標，選取的成員為：2名現場測繪人員、2名設計人員、1名裝配人員、1名調試人員、1名檢驗人員，即可開始獨立完成該目標。

03.複查項目目標，團隊人數不變的前提下，適當調整崗位類別人員數量

團隊人數和人員確認後，切不可不管不顧，任由團隊發展，要時刻依據總目標的完成時間，跟蹤獨立團隊分目標的完成時間。哪些獨立團隊出現大的延遲，就要在團隊中複查，是哪類人員影響了進度，及時調整。

李強在監督機械部分目標時，由於前期設計人員充足，導致機械部分裝配不及時，有延期可能。可臨時調配測繪人員1名去幫助裝配人員安裝機械部分，以保證總目標按期完成。

整體看來，用兩個披薩原則組建的團隊，內部人員調配靈活、人員精簡、管理獨立，在快速完成目標的同時，保持了團隊敏捷和高效。

3.團隊管理方面：“採用OEC管理法”管理團隊，提高團隊綜合能力

01.什麼是OEC管理法？

在周偉主持的《海爾的OEC管理模式》一書中介紹：

OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思為全方位優化管理法，是海爾集團於1989年創造的企業管理法。該法為海爾集團創造了巨大的經濟效益和社會效益。具體內容是“日事日畢、日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天的工作要清理並要每天有所提高。

結合團隊管理，主要內容是：每天的工作要及時清理完成，並且每天團隊綜合能力必須要有所提高。

02.利用OEC管理法進行團隊管理的步驟

我用一個例子給大家講解團隊OEC管理法的步驟：

劉飛是公司的電氣部部長，負責公司所有電氣設備的檢修和維護，他是這樣管理團隊的：

第一步：“日事日畢”：每天的工作每天完成

將工作職責分化到成員身上，每個成員負責的工作，每天都要完成，即使加班也要完成，避免第二天由於工作累積而更加完不成工作。

為了便於分清每個人的工作職責，劉飛按照車間將團隊人員分佈開來：

裝配車間設備：小A負責；

修理車間設備：小B負責；

加工車間設備：小C 負責；

只要是車間設備發生故障，對應責任人就獨自去檢修，今天的設備故障今天必須排除。

第二步：“日清日高”：每日工作及時清理，提高團隊綜合能力

清理工作即清除和理順每日的工作，在清理的過程中學習，從而提高團隊整體能力。

如裝配車間設備故障，小A一個人已經檢修2個小時，無法排除故障。彙報劉飛，劉飛評估故障後，可以安排小B或小C一同研究、排除故障，清除故障後，要對該故障進行理順，總結出清除故障的步驟，以便學習。小A、小B和小C在一同處理故障的同時，能力同步得到了提高。

第三步：“日事日畢，日清日高”：需循環、堅持運用，進一步提高團隊綜合能力

“日事日畢，日清日高”方法需循環、堅持使用，形成閉環。即從清理每日工作中提高綜合能力，再用提高的能力快速完成每日的工作，形成高效的效率閉環，從而最終整體提高團隊綜合能力和效率。

小A從上次清理的故障中，將總結的清除故障步驟學習，鍛鍊，內化為自己的能力，從而在

相似故障中可獨立排除，不僅提高了小A的檢修水平，也縮短了解決故障的時間。

不難看出，“OEC團隊管理法”的最終目的是：提高團隊的整體工作能力，從而避免團隊受到“哈利規則”的影響。

韓愈曰：業精於勤，荒於嬉；行成於思，毀於隨。

你的老闆是不是還在一個人默默努力而沒有成果？你的團隊是不是也在按部就班卻時常延遲進度？不妨試試上面這3種方法，提高團隊綜合能力才是提前完成目標的根本方法。