文 ✎ 齊敏倩 華宇

拉夏貝爾的故事，既是一場美人遲暮，也是一起英雄白頭。

過去20年，這個昔日女裝第一品牌曾豔驚四座、風光無限，近兩年卻直線墜落，淪落到用“金釵換酒錢”的窘境。

今年前三季度，公司虧損超8億元。為了止損，2019年以來拉夏貝爾全力自救，關閉數千個零售網點，甚至出租總部大樓，想要通過戰略收縮，力挽狂瀾。

實控人邢加興的決心不容小視，但選擇往往比努力更重要。打折、清倉、關店雖能解一時燃眉之急，但更要緊的是如何找準定位。

01

斷臂求生

熱鬧都是他們的，我什麼也沒有。10月23日，市界走訪位於北京豐臺這家拉夏貝爾門店時，這句話突然就蹦了出來。

這家店位於北京市豐臺區一個不算繁華的商圈，商場一層是La Chapelle，二層是公司另一個名叫Puella的品牌。在一層的La Chapelle，有不少羽絨服還是去年的款，正在打折出售。

▵ 市界拍攝

出乎意料的是，這兩家原來主營女裝的店，都正在打折甩賣集團旗下8eM品牌童裝。

“其實原先童裝在三層有單獨的門店，現在做整合，把衣服挪到一二層來，三層就關了。”兩個女店長十分忙碌，她們拿著本子作對照，似乎在做出庫入庫的整理，忙得頭都來不及抬。

關店對拉夏貝爾來說已經習以為常。今年上半年，拉夏貝爾已經關店2470個，平均每天淨關13家，而2018年，零售網點尚有9269個。

除了店面，子公司也難逃被倒賣的命運。5月，拉夏貝爾出售“七格格”54.05%股權；10月，拉夏貝爾則又打算將2015年收購的男裝品牌傑克沃克申請破產清算，事實上，這家公司虧損已經不是一兩年，卻偏偏這時候“容不下”它了。

大樓也不例外。據說位於上海市閔行區的拉夏貝爾集團總部辦公大樓，投入使用僅一年多，就開始了對外招租。

拉夏貝爾創始人邢加興甚至直接質押自己手頭的股權換錢。截至目前，邢加興累計質押公司股份1.416億股，佔公司總股本的25.85%，佔公司A股總股本的42.54%，佔其直接持有公司股份的99.81%，接近“滿倉”質押。

關店、賣公司、出租大樓、質押股權，一切都是為了資金回籠。2018年以來拉夏貝爾的經營狀況並不理想，加上之前快速開店擴張形成的大規模庫存，給公司現金流帶來極大壓力。

2018年，拉夏貝爾淨利潤虧損近兩億元，這時，邢加興終於意識到了問題的嚴重性。可惜，危機已全面爆發。

根據拉夏貝爾公司提供給市界的數據，2012年至2017年，公司直營網點數量從1841個增加至9435個，相應的營業收入從2011年的18.64億元增長至2017年的104.46億元。

2016年之前，我國服裝行業處於高速發展階段，行業景氣時，品牌擴張可以理解。之後，服裝行業進入穩定發展期，快速擴張早已不合時宜。

2018年全國服裝銷售量為540.6億件，相較2017年的719.1億件下降近四分之一。行業調整期，拉夏貝爾沒能及時收縮。

擴張帶來的除了居高不下的成本，還有超20億元的庫存。外界對公司庫存多有質疑，但拉夏貝爾對市界表示：“公司採取直營式的銷售模式，需要保持款色、尺寸充足的庫存商品，以滿足門店陳列及消費者的挑選，以及商品鋪貨的需求。”

思路沒錯，只是，庫存再加上擴張，現金流必然緊張。2019年半年報顯示，截至6月30日，拉夏貝爾貨幣資金為3.63億元，較2018年末減少了近一半。公司負債總計73.65億元，達到上市以來最高水平。

這也許就是公司斷臂求生的原因所在。

02

搖擺與糾結

邢加興大概沒想到，自己最倚重並且擅長的渠道，會成為危機爆發的導火索。

邢加興是福建人，1992年，20歲的他還在福建山區種果樹時，七匹狼、利郎、九牧王以及安踏等鞋服品牌已在老家誕生。不願平凡的邢加興拿著600塊錢在福州報班學習服裝設計，之後又進入臺資服裝企業工作，還在北京服裝學院繼續深造。

跟同省的服裝企業相比，邢加興創業的時間不算早。1998年，他離開臺資企業單幹時，七匹狼的夾克已經成了男人衣櫃裡的常客。

雖然生產服裝類型不同，客群也不一樣，但拉夏貝爾和閩派男裝乃至同時代許多本土服裝品牌一樣，都重視且擅長做渠道。

開店、直營、擴張，是拉夏貝爾長久以來的策略。除此之外，ZARA還沒進入中國時，邢加興就提出要做中國版ZARA的目標。

拉夏貝爾除了學習ZARA這樣的快時尚品牌上新快、價格親民、款式時尚外，還學到了ZARA的門店設計。邢加興希望拉夏貝爾能和ZARA一樣，每家店都能成為品牌無聲的廣告。

如此重視門店作用，拉夏貝爾大規模開直營店的行為也就不難理解了。成本高，沒能緊跟行業趨勢快速做出收縮的應對措施，是拉夏貝爾“斷臂求生”的誘因，但受到大環境影響的企業不只一家，怎麼就拉夏貝爾陷入了關店潮呢？

在討論為什麼不在拉夏貝爾買衣服的微博留言裡，有位網友評論道：“買得起你家衣服的女人已經看不上你家衣服了。”這句話將拉夏貝爾定位的尷尬展露無遺。

拉夏貝爾一直想做大眾女裝品牌，定價方面，拉夏貝爾與綾致集團旗下的ONLY、VERO MODA等品牌差別不大，有些產品的定價比ZARA、H&M等快時尚品牌要高出不少。

拉夏貝爾新品定價對於普通大學生而言略高，可願意為拉夏貝爾的定價買單的白領消費者數量卻不及其他品牌。

高價銷量少，每到換季時，拉夏貝爾就會經常打折促銷。上季新品5-8折是常見的情況，這就導致不少對價格敏感的消費者會選擇在打折時，購買拉夏貝爾的服裝。

▵ 市界拍攝

市界走訪拉夏貝爾店面時，一位店內的導購人員也談到了這個現象。她所在的店面位於北京一個不繁華的商圈，周圍居民消費能力較低。店裡的服裝正價時銷量不大，打折時人很多，她經常遇到正價時到店裡試穿，等到打折時再前來購買的顧客。

這樣的結果是直接損害品牌在消費者心中的形象，讓“打折”成為品牌的陰影。而搖擺的定價背後則是拉夏貝爾並不清晰的目標客群。

與搖擺的拉夏貝爾形成鮮明對比的是同樣以渠道見長的海瀾之家。海瀾之家主品牌定價低，所以在一眾男裝品牌中脫穎而出，深受追求性價比人群的喜愛，在下沉市場同樣做的風生水起。

拉夏貝爾尷尬還體現在，沒有明顯區別特點的女裝子品牌上。拉夏貝爾旗下擁有“La Chapelle”、“La Chapelle SPORT”、“Candies ”、“7.Modifier”和“La Babite”等不同品牌的女裝。多品牌的發展戰略拉昇了公司銷售額，同時可以增強與商超的議價能力，但彼此之間無鮮明特色就意味著沒有競爭力和護城河。

雖然公司宣稱對不同品牌有不同客群定位，但在服裝風格上，幾個品牌並沒有很大區別。這可能會導致公司超額資源投入卻帶來產出低效的情況。

與之形成鮮明對比的是美特斯邦威，公司在原有青春潮流的美特斯邦威品牌之外，推出全新中高端極簡風品牌ME&CITY，兩個品牌定位完全不同。這樣可以觸達更多消費者，同時轉移單個類型銷量下降的風險。

幸運的是，公司似乎已經意識到了這個問題，在2019年三季報中表示，第四季度將會梳理明確品牌差異化定位，集中資源發展重點女裝品牌。

搖擺的拉夏貝爾，似乎一直忙著自我拉扯與糾結，自然也沒能在第一時間轉型。

03

從“大水漫灌”到“精耕細作”

“兵無常勢，水無常形”，順勢而為，方得始終。

從門庭若市到門可羅雀，拉夏貝爾的失誤在於，市場變了，它沒能及時跟上。行動上慢一拍有多危險，看看行業同類就知道。

“一代鞋王”富貴鳥，雖有諸多榮譽加身，但轉型不成功讓其落得退市下場；曾雄踞中國市場的GAP亦因戰略調整不及時徒留一聲嘆息。反觀優衣庫、森馬，“識時務”的品牌，在顧客心中尚有一席。

中國服裝市場的節奏以2016年為界。2006-2012年期間，中國服裝行業總體增速超過20%；2015年之後，整體增速趨於平緩，大約為6%-8%。

在國金證券服裝行業分析師吳勁草看來，2006-2016年間，中國品牌服裝市場發展十分迅速，但這個迅速一定程度上也是野蠻生長，國內的、國際各類品牌都迅速開店、迅速發展。

2017年之後則不能簡單以過去的經驗粗放發展，需要更瞭解並更適應中國消費商業文化。“快速增長階段演進為穩定增長階段之後，就是考驗各個品牌真正運作能力的時候。“

拉夏貝爾之前的強勁和之後的落寞，正是中國快時尚服裝市場發展變化的縮影。

2016年之前，拉夏貝爾在快速擴店；2016-2018年，拉夏貝爾還在擴店。“我對拉夏貝爾的印象就是滿世界開店。”供職於另一家服裝上市公司的從業人員談到，就像是個固執的孩子，以為地盤越大越好。

可惜，這個時候的服裝行業已經換了天地，比起擴張，更需要精細化運營。拉夏貝爾一味以過去的經驗運作，仍舊停留在“大水漫灌”的發展期，自然遭遇前所未有的壓力。

拉夏貝爾最近的斷臂自救對公司止損來說意義重大，但止損終究不能從根本上解決問題。正如吳勁草所言，對於公司而言，最根本的問題還是吃透某種商業文化，在此基礎上找準定位。

中國最重要的商業文化特殊性之一就是複雜無比的城市層級和需求層級。不同地區、不同收入的人有著“分層”一樣的消費需求。

比如，炒鞋、炒盲盒、炒洛麗塔裙子等一系列行為，都是消費分層的縮影。服裝行業同樣如此，就像一位從事服裝行業的管理人員告訴市界的：“高、低收入人群的消費需求是不同的，高收入者一般不會想買‘便宜貨’，低收入者也幾乎不會越級去消費‘高檔貨’。”

而拉夏貝爾大概是沒能搞清楚這個道理，未能精準找到自己的目標消費者。於是，買得起的看不上，看得上的買不起，高不成低不就，實在是尷尬。

砍掉經營狀況不好的門店，儘快回籠資金，陷入危機的拉夏貝爾正在積極自救。

不過，比起眼前的頹勢，如何在消費愈加分層的當下，讓自己的創新跟得上消費者需求，找準自己的定位和目標消費者，對拉夏貝爾而言才是更為核心的議題。