沮喪的職場人

“我來公司8年了，比我晚來4年的的同事小李月度分紅方案卻寫著2個點，憑什麼我兢兢業業，卻只有1個點，不服，不服，好憋屈，真想辭職不幹了。”

好友老喬憋這口悶氣好幾天，今天實在忍住不住跟我抱怨起來。

原來他們公司搞月度分紅，除開一個較為核心部分主管能分2個點，但工作難度與其他部門相當的小李卻能跟核心部門拿同樣2個點，引發喬亞的不滿。

老喬說到，自己每天起早貪黑上班下班，默默耕耘吃苦受累，老闆卻瞅都不愁；而小李就仗著自己跟上級領導關係好，其實就是個溜鬚跑馬左右逢源的兩面人，事兒最輕鬆，好處卻全讓他拿了。

按我對老喬的瞭解，照理說他的工作能力不差，人也算靠譜的，怎麼說也不至於被小李打壓。但壞就壞在老喬是一個惜字如金的“職場內向人”，雖然喬亞與小李實力相當，問題是小李與周邊同事聯繫多，平時賣賣慘，賣賣苦呀，叨嘮兩句，在制定方案的時候第一印象就是想到小李，自然而然便將老喬按規矩辦事了。

其實職場裡並不缺少老喬這類人，他們可以被稱之為“老黃牛”，顧名思義起得比雞早，睡得比狗晚，做的比牛多，但公司似乎卻“充耳不聞”，頂多給你發給“安慰獎”，這類人在職場競爭勝出的幾率幾乎是微乎其微。

長此以往，有的內向人會憤憤不平，直接選擇辭職了事；有的內向人選擇壓抑內心的不快，同時看不出自身優勢，於是不知不覺中就淪為職場底層；也有些人不甘心被壓榨，但又不善於溝通，當壓倒駱駝的最後一個稻草出現時，便就地爆發，從“老黃牛”變成“鬥牛”，結果職場成了鬥獸場不歡而散。

能者多勞的結果，往往不是多勞多得，而是多勞多責。

你能幹，你老實，那你就多做一點，是你的，不是你的，統統都讓你來做，誰讓你能幹，能把活做好呢？

人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但一切只讓幹活，不讓吃肉的行為都是耍流氓。

只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，即使加薪也少得可憐，這就扯淡了。

能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！

人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！

從人性的角度來看，我永遠相信：

1. 利益點在哪裡，人的時間和精力就在那裡。
2. 物質利益是絕大多數人的第一驅動力。
3. 只有當員工主動為自己而幹，工作動力和創造力才是最強的。
4. 人性是逐利的，如果沒有利益驅動，員工不會拼命幹；
5. 人性是懶惰的：如果員工不需要努力就能得到高薪酬，他更不會努力幹！

所以：

底薪+提成的弊端：

1. 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2. 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
3. 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
4. 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
5. 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
6. 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心

如何讓業務員和企業共成長共發展？

首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃，不但要給員工短期利益，還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向，時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。

1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標
• 2）高毛利產品銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）新市場開發銷售指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶開發或服務成本指標
• 8）客戶有效服務數量指標
• 9）協助開發產品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

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以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：

1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重

第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。

對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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