中國戰略管理諮詢公司迎來新突破。
在今年全球諮詢行業“君士坦丁獎”評選中，上海君智管理諮詢公司獲得銀獎，這是中國公司取得的最好成績。“君士坦丁獎”是國際管理諮詢協會理事會（ICMCI）為促進全球管理諮詢行業的交流與發展而設立，有管理諮詢屆的“奧斯卡”之稱。
5年5個百億巨頭
資料顯示，上海君智管理諮詢成立於2010年，在5年時間裡協助5家企業營收突破百億。
2015年奶粉滯銷，國產奶粉遭抵制，進口奶粉在價格戰中企圖擴大市場份額。君智為國產飛鶴奶粉開出了“配方”，將戰略確定為“更適合中國寶寶體質的奶粉”，突出企業的核心競爭力，也更能與同行區分。
飛鶴奶粉歷來就有“只為中國市場服務、更懂中國人”標籤，有了這樣的戰略定位，用了四年時間，飛鶴做到了行業第一，成為中國嬰幼兒奶粉中首個破百億營收的企業。
羽絨服龍頭波司登也曾面臨飛鶴一樣的難題，2017年身陷“囹圄”，一方面客戶群體逐步老化，另一方面試圖拓展男裝等多元化業務，業績陷入“肥胖型增長”困境。君智提出的戰略是立足中國立足自身優勢、夯實“羽絨服專家”的品牌認知。
很快波司登贏來了一波紮實的消費升級紅利，營業收入突破百億，股價立竿見影，2018年至今漲近7倍，成為港股市場的明星股。
類似的案例還有雅迪、分眾傳媒、味千拉麵等等。
中國諮詢從舶來到出海
隨著中國經濟的快速崛起，戰略管理諮詢越來越受到企業的重視，在業內，麥肯錫、羅蘭貝格等國際巨頭廣為人知，君智作為一家本土公司，成立時間不長，能從一片紅海中殺出實屬不易。
長期以來，不少中國企業花大價錢買“洋軍師”的“方子”，實際效果卻不樂觀。君智則走了一條中國特色的道路，將管理諮詢從原來的“生意經營”模式轉為“長期價值經營”模式。
君智聯席總裁徐廉政稱，在成立之初，公司定位就相對清晰，以客戶成果為榮、以價值創造為本。制勝法寶是幫助企業在供過於求的競爭時代，創造差異化價值、重塑企業品牌。君智是首家為企業成果“負責”的諮詢公司，而非僅僅提供一份戰略報告。
“提交報告只是完成了戰略諮詢的第一步，君智要以成果為導向，為企業創造它的市場地位，它的顧客，它的品牌，最終實現真正的可持續性的發展，構建可持續性的競爭力”徐廉政說，諮詢真正需要做的是與企業陪跑，將雙方從甲乙方的買賣關係變成事業夥伴關係。
這是國內諮詢首次從“舶來”走向“出海”。
如何打造百億巨頭
在君智的介紹中，志在十年成就100個成功經典案例。實際操作中，並非來者不拒，君智總裁姚榮君透露，接手服務的企業遠沒有拒絕的企業多。
選擇合作企業時，君智有四個維度的考量標準：一是雙方是否有共同的價值觀；二是企業在未來是否有發力機會；三是企業整合資源的能力是否足夠；四是企業的上層組織架構由大股東決定還是外來資本決定。
不可避免的是，很多企業背後都有資本的力量，或受其主導，或受其控制，如何處理好與資本的關係成了管理諮詢行業的一大難題。一方面，資本逐利性強，追求最大化退出；另一方面，企業戰略制定相對耗時，資本家顯然沒有耐心跟隨陪伴。
君智的辦法是，儘可能在與企業溝通時，也同資本進行戰略價值理念溝通。讓資本理解戰略對於企業護城河構建的意義，只有找準戰略，才能獲得更大的收益，實現戰略管理和市值管理的嵌合、協同。
企業定好戰略步入正軌後，如何守住品牌護城河依舊不容易。當下雙十一戰火正酣，君智就不建議企業盲目跟風打折，那樣賺了營收賠了利潤，還打亂了好不容易建立維護起來的品牌和價格體系。
對於燒錢促銷、引流的互聯網企業，君智同樣不看好，瘋狂擴張提高市佔率，贏得的只是品牌知名度，而非品牌認知度。持續砸錢獲得的客戶最終只觸動了經濟學定義的隨即消費，而非忠實消費。
中國企業只有紮根中國市場，拓寬視野、洞察消費者的隱形需求，才能真正成長，從百億到千億，從逆襲到稱王。
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