張英
我們正經歷前所未有的發展和變化，這些變化從各個方面都能體現出來。迅速擴張的新領域、未來已來的迭代、人工智能的滲透、層出不窮的新商業模式、融入生活的數字技術、超出想象的變革步伐……
這一系列的變化，同樣要求組織管理做出相應的改變，而且改變需要遵從一個全新的、結果導向的模式。組織管理的實踐活動中，如何提升組織效率是其最為核心的命題。管理的目的是為了提升效率，這就是德魯克（Peter F. Drucker）和我們的共識。也就是說，管理從根本意義上是解決效率的問題。
那麼，在互聯網與數字技術的背景下，效率從哪裡來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。百年管理通過分工、分權、分利，帶來了勞動效率、組織效率、個人效率的提升。然而，在萬物互聯的數字化時代，外部環境已成為影響組織績效的關鍵因素，企業戰略由競爭邏輯轉向共生邏輯，取得績效的關鍵由“分”轉向“合”。
協同才能獲得組織內外的系統整體效率，在不確定的環境中贏得未來。
２０１９年９月，北京大學國家發展研究院院長陳春花教授的新書《協同－－數字化時代組織效益的本質》由機械工業出版社出版。
在《協同》新書分享會上，陳春花就「組織效率的本質在數字化時代發生了什麼變化？這些變化背後的根本原因是什麼？我們需要怎樣的解決方案？管理者應該有怎樣的行為？」等問題做了深入探討。
本文為陳春花在廣州演講，系獨家發表。
協同管理的關鍵構成要素包括：（1）重構企業邊界；（2）建立基於契約的信任；（3）找到組織內外協同的解決方案。
在生成協同管理的過程中，更需要找到協同的價值取向，並且培養卓有成效的協同管理行為。
在組織管理視角當中會有幾個比較大的變化：第一，由分到合。過去談組織管理的時候，比較關心的是組織內的效率。組織內的效率還真的要通過分來。
比如泰勒的《分工理論》就帶來了勞動效率，馬克斯•韋伯和亨利•法約爾他們的《行政組織理論》就帶來了組織效率，霍桑實驗《人力資源理論》就帶來了人的效率。你要這個效率，無論是勞動效率、組織效率、人的效率，它都用分的方法。
勞動效率用分工，組織效率用分權，人的效率用分利。我們常常說的那句話“責權利對等”，就是這麼來的。當責權利對等的時候，其實組織內的效率最高。
但是我們今天遇到的難題，我不是開場就講了嗎，數字技術嵌入戰略，數字技術嵌入工作場景，數字技術嵌入所有的工作行為，然後你就會發現任何一個企業的效率都要由另外一個部分對它產生影響，我們稱之為叫外部。
也就是說外部對你的績效產生影響，那我們就發現你得變成合的概念，我們稱之為叫系統效率。這個系統效率，就是講你要跟別人去合作了。
我們要跟別人合作當中，在組織管理當中就有幾個大的變化，第一個變化是你不能分割的看組織。不管你被分配成什麼樣的角色、什麼樣的名字，在組織管理當中都要求你按整體去看，也就是必須是個整體。長什麼樣子？
組織理論當中，我們描述組織的方式真的變了。我們以前描述組織的方式，我們會講有戰略部、人力資源部、產品部、技術服務部、研發部，還有銷售部，我們是這麼分的。按什麼分？按功能分。
現在我們在講整個組織的時候不是按功能分。按什麼分？我們先問你，你是不是跟顧客在一起？這是問你的第一個問題；第二個問題，你所有的投入，它是成本還是價值？
接著問，組織中的個人、組織整體，以及個人跟其他人之間，這三個組織當中最重要的三環，就是個人跟組織、個人跟個人、個人跟目標，這三個關係你是怎麼完成的？
最後，組織跟外部能不能得到效率？我們是按這個邏輯走的。其實不管你是做戰略，做人力資源，還是做產品，還是做銷售的，我們都會問你共同一個問題，顧客在哪裡？
第二個都會問你，投放給你的所有成本它是價值還是犧牲？然後我們都會問，你做的這些事情，你能不能協調了別人讓他創造價值？接著我們還會問，大家加起來是不是效率最高的組織？
同時還要問，這個組織跟外部的合作是不是全力以赴的都配合了？對組織概念邏輯不再是用功能分工，是用整體價值創造來理解的。這就是第一個變化，我把它稱之為叫組織管理整體論及七個原理，就是用這個概念來做的。
第二，在數字時代當中，遇到的組織管理最難的一個挑戰是你能不能夠真正的激活人的價值。要激活人的價值，最大的變化，就是怎麼從管控轉向賦能。就不再是管控關係了，都是賦能的關係。這個說起來是容易的，其實做起來是很困難的。
為什麼不能從管控，而必須轉向賦能？在組織管理當中有一個基本規律，一個人的績效是由他的直接上司決定的。如果你命好，你遇到一個好的直接上司，你一定會績效很好；如果你命不好，你遇到一個直接上司，那你一定是績效很差，跟你能力本身的關聯度只有28%。
這是組織管理的基本規律，所以你要好好想這件事情。所以在組織管理當中，我們就希望你的管理者都能夠賦能，如果你不能賦能的話，你不就讓你下屬都沒有績效嘛，講的是這個概念。其實下屬的績效不是由他決定的，是由你管理者的水平在決定。
在數字時代當中，我們就希望能夠為大家都創造這個平臺和機會，那你就都能夠成長，那你就必須把這個問題解決掉。所以我對技術的手段是寄予很高的期待。
為什麼？如果沒有技術手段來做的話，那管控真的就是要靠人，所以他就一定做管控，他絕對不做賦能。為什麼？做管控比較容易，而且還比較有感覺，做賦能是沒有太多感覺的。所以這是一個需要大家特別注意的。這是第二個改變。
第三，也是我去年新書的書名《共生》，今天要打造的組織名字也變了。變成什麼樣子呢？變成他為了給顧客創造價值，他就必須跟更多人去合作，建成一個高效價值網，他一個人是很難自己全部搞定的。
就像我自己，如果我想給10萬人上課，如果沒有跟微信、跟微信群這樣一種平臺和技術，如果沒有那麼多人下載了微信，這件事情做不到的，所以它是一個非常高效的價值網。
這種高效的價值網，就會讓每個人都是主體，然後資源互通、價值共享、利潤共享，來做這個事情。也就是個體單體做不到的事情，通過高效的價值網是可以做到的。
我們來確定這件事情的時候，其實就告訴你要關注這四個境界你能不能培養出來，尤其是如果做企業微信，你更得懂這件事情，就是你必須是跟所有的人是共生的。你只有跟他去做共生的時候，你才可以跟他共享成長性。
這幾點我們怎麼能做得到，我簡單解釋一下。
真正打造共生的組織：
第一，要有信仰。我怎麼看你是有這種信仰，我們用三樣東西來看：1、你能不能約束你自己。你想共生，首先得約束你自己。如果你覺得你是最重要的，如果你覺得你是最厲害的，如果你覺得你來主導所有的，其實是沒有人願意跟你在一起的。所以你一定是先自我約束；
2、綜合利他。綜合利他，我從哪學來的呢？就故宮學來的。去故宮要經過三個殿，太和殿、中和殿、保和殿，太和殿講人跟自然的關係，中和殿講人與他人的關係，保和殿講人與自己內心的關係。要經過這三層關係，你才能走到那上面去。
在中和殿，要求你跟他人的關係，你要利他，所以叫中和利他。這是我給你的第二個建議，你要訓練你有這個信仰；
3、不要致力於跟別人競爭，你要致力於共同生長，你就可以共生。你要致力於說，我就是要把他幹掉，那就一定不是共生了，因為你已經要把別人幹掉。所以在共生信仰當中，我問你有沒有，我就用這三個來看你，你約不約束自己，你是否利他，然後你願不願意致力於生長，我們就看這個。
第二，顧客主義。為什麼有顧客主義呢？今天所有東西都不確定，唯一確定的是顧客。那我們就可以讓所有人因為這個確定的因素組合在一起。
第三，共同語境、共同準則。共生需要有共同語境、共同準則的，這個語境和準則什麼能幫你，技術能穿透這個事情。
第四，必須要幫助別人成長。所以“無我領導”這個詞是從《道德經》學來的，《道德經》有一句你們都知道的話“無為而治”，你們很喜歡吧。以前我就特別看到很多人很喜歡在辦公室掛兩個橫幅，這邊掛“難得糊塗”，那邊掛“無為而治”，我以前看完之後老是問他，我說你搞不搞得懂這兩個到底在說啥？
我發現其實大家沒有完全搞懂。《道德經》講“無為而治”，不是講你什麼都不做，是講因為你讓所有跟你相關的人都能有所作為，這個叫無為而治，所以你才是最高的那個領導。如果你想跟大家共生，你就必須讓所有的生態夥伴能夠有所作為、有所成長，那他一定就會跟你在一起。
這是共生的四重境界。
在組織管理當中最重要的一個變化，就是協同，也就是系統整體效率的來源。如果要獲得協同效率，你就一定要做這幾件事情，得先把邊界重新設計、打開，邊界打開。然後一定要建立信任，這種信任不是基於利益、不是基於關係、不是基於情感，而是基於信任，你必須建立這樣一個契約。
當你建立信任契約的時候，我們就可以構建彼此的協同。然後再把組織內、組織外的協同模式找出來，最後有一些協同的價值取向，最終我需要你的管理行為要改變出來，我們就可以做得到了。這是我們講的最後一個組織管理的變化。
在整個管理當中，坦白講，到現在也沒有最終的答案，它其實一直在變。一直在變的原因，在管理當中因為技術、因為變化，管理所面對的主課題這些要素一直在變。
今天之跟大家討論在數字化之下企業價值重構是有機會的，就是因為我們不斷的看到新的商業模式和新的東西出現，所以這也是我們有機會共同去探討：怎麼用技術去賦能企業的效率和成長，因為你不斷的問，你總能找到新的方式。恐怕我們今天最重要的不是講使命，反而是行動。
我們常常講我們擁有什麼使命，現在講得最多的就是如何使數字技術讓這個社會變得更包容，我說這個使命沒問題，但是你得拿出解決方案來。我相信，數字化生存會帶來所有行業的調整，但是我們一定要共同的去找到解決方案，那我們才可以做得到。
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