Popo||評論

雖然每年雙十一的主題都離不開降價促銷，但如果僅限於此，也會讓身經百戰的消費者有所 “審美疲勞”。雙十一，不僅要有促銷，更要有打破常規的新玩法。

11月7日，家電全渠道份額佔比達22.7%、穩居全渠道第一的京東，帶來了其發力線下的力作：超級體驗店揭幕，並將於11月11日零點正式開門迎客。旨在激發消費潛力、提升互動體驗的超級店，引來眾多品牌站臺捧場，而由此引發的對傳統渠道業態的衝擊，也隨之一併拉開了帷幕。

京東超級體驗店

亂象加劇傳統渠道的慘淡？

這兩年，傳統電器渠道的日子越來越艱難了。

習慣於規模為王、渠道為王的舊思維模式，不能接受產品為王、消費者為王時代到來而引發的身份角色轉換，讓不少電器專賣店、地方連鎖甚至全國連鎖賣場等實體店，慢慢陷入了左右為難的境地。

更為可悲的是，對於現狀它們雖有不滿，但缺少大刀闊斧自我革新的勇氣，依然寄希望於線下市場在經歷低迷衰弱後，能出現週期性地甚至報復性反彈，以重現昔日門庭若市的盛況。

然而，現實卻不斷給這些活在想象中的實體店敲響警鐘。

在一場場競賽中，關門打烊的實體店不僅沒有減少，反而越來越多，以前是遍佈全國鄉鎮的缺乏競爭力的夫妻店、電器專賣店，後來一些有一定實力的地方連鎖（比如臨沂金鷹美樂家電、山東銀座電器、鞍海宏達電器、瀋陽興隆大家庭購物中心等等）出現生存危機，再後來蔓延至全國性連鎖賣場。

即便不關門的，也出現了門庭冷落、無人問津的現象，收益方面可謂慘淡，坪效、人效連創新低，緊緊巴巴、量入為出變成了一種常態。

這種現象越來越普遍的背後，雖然有電商為代表的新生力量強力衝擊市場的原因，同樣也有難以克服的自身及行業亂象。

比如渠道商和品牌廠之間始終難真正和諧，博弈從未消失，只是在不斷變換著形態；比如名義上透明的價格體系，依舊有很多人為操控的空間或者依附二三線甚至鄉鎮市場的地方連鎖根本拒絕價格透明；比如冗長的產業鏈條，雖經過常年磨合但依舊沒有形成簡單高效的解決方案，導致店鋪成本居高不下；比如在現代服務業盛行的當下，還通過慣用的手法，在售後、維修等環節繼續上演“坑蒙拐騙”，牟取不當得利。

諸如上述的亂象，讓消費者對實體店的印象大打折扣，即便在一些電器賣場主動做出改變加強與消費者互動的基礎上，依舊不能從根源上治理這些深入骨髓的癥結。

攜重任而來的京東超體店？

當沃爾瑪、家樂福、國美等規模較大的零售渠道都需要關店調整的時候，零售業態再造已迫在眉睫。但線下實體店頻現關門潮，並非意味著實體店失去了存在的價值。恰恰相反，實體店作為加強互動提升體驗的重要抓手，其對提升科技產品帶給消費者生活品質改變方面，有著不可或缺且無法替代的作用。

正確的認知是，傳統實體店的各種習慣理當有所改變：以前用的很順手的舊秩序必須要打破，滿足時代需求新的規則必須要建立。

坐落在重慶兩江新區，旨在打造先進製造業和現代服務業深度融合典範的京東電器超級體驗店，於7日正式揭開神秘面紗，迎來首批體驗觀眾。

11.11盛大開業

這個由海信、創維、英特爾、海爾、索尼等知名國內外科技品牌的營銷負責人，大中小零售渠道精英以及媒體人士組成的體驗團，帶著不同角度的挑剔而來，標準近乎嚴苛。然而在深度體驗過後，滿堂喝彩的結果，似乎給京東電器超級體驗店乃至實體零售的未來注入了信心。

其實，京東超體店給我們展示的“對傳統實體零售來說難受，但卻非常符合未來零售趨勢”的變革，才是最為關鍵的：

其一，和諧與博弈的區別。

在此之前的實體店，進場費、攤位廣告費，以及藉助渠道強勢而衍生的拖賬、賴賬等問題，造成品牌廠和渠道商之間長期處於緊張的博弈之中。這種對抗，消耗了雙方的積極性。

這不是良性的廠商之間應該呈現的狀態！在京東實體店，沒有進場費和攤位廣告費，所有品牌都是無壓力下的自然呈現及品牌輸出，這樣的狀態可以讓廠家將科技產品最好的一面傳達給消費者，而不是在各種壓力之下急於達成銷售目的而做出的推銷那般直接。

這是廠家和商家真正意義上的和諧，而新的零售形態必須打破之前的隔閡，建立互惠共贏的根基，才能徹底解決由此帶來的消耗對抗、價格不透明等一系列問題。

其二，體驗與購物的不同。

京東超級體驗店重在體驗，通過產品展示與不同場景的體驗模式，讓消費者領略到科技產品帶來的生活之美，這種體驗是多場景、沉浸式的。 而絕非通過讓利或買贈的誘惑，讓消費者儘快地達成買賣協議那麼粗暴。

全程體驗式

參與的歡愉替代了買賣的緊張。讓產品與消費者零距離，用戶在體驗歡愉放心玩痛快玩的過程中，瞭解不同品牌，不同產品之間的差異。既有品牌專區，又有統一品類不同品牌的陳列區，還有各種體驗區，這些都為最終的購買達成創造了可能。而傳統賣場為購物所設的模式，以營銷快速達成為導向，短促有傾向性地引導，其實並不能有效解決消費者內心真實訴求。

其三，省心與顧慮的差異。

京東超體店以體驗為主，不以達成為最終考核目標，從線上反補線下，形成全渠道覆蓋，完善無界零售佈局的做法，客觀講，無論對廠家還是對消費者來說，都有一定的“公益性”。用自身成本的投入，給消費者創造預約的體驗環境，可以店內自提也可以要求送貨上門，同時提供與線上無異的服務保障，這些都是京東超體店的省心表現。

而傳統實體店，雖然可能也支持線上買單，但是結算體系不一，由此帶來的儘量在門店達成協議的做法並不少見。急功近利的背後，帶來的服務顧慮，也是屢見不鮮的。

新規則替代舊秩序，零售業態的變革處在持續再造過程之中。渠道商服務兩端，這種極具挑戰的行業角色，讓京東更加清醒地看到，不能為了獲利而對品牌廠巧取豪奪，也不能為了達成交易而對消費者威迫利誘，這樣都是低級粗暴的零售，真正理想的零售業態，一定是“品牌廠做得開心、消費者玩得高興、渠道商推得舒暢”多方共贏的。

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