- 作為一個領導者,管人管事是一門大學問。
- 人管不好,就會出事;事管不好,就會出局。
- 愚蠢的管理者靠職務唬人,聰明的管理者靠能力馭人。
能力是什麼?
就是管人管事的領導藝術。
領導者雖然大權在握,但是並不代表有領導力。
艾森豪威爾說過:“你不能靠拍人家頭而領導別人,那是侵犯,而不是領導力”。
只有緊緊地把握住領導權,又充分調動下屬的積極性,把人管的熱血沸騰,把事管的有條不紊,這才是真正的領導力。
所以管人不能沒有手段,管事必須講究技巧。
作為領導者,只有掌握了管人管事的手段,在管理工作中靈活運用,才能使自己始終處於管理的主動地位,工作才會出彩,自己才不會出局。
那麼,有哪些管人管事的手段和技巧呢?
一、規範制度,做事有理可依
企業管理好比是滿漢全席,制度才是壓軸大菜,人性化說教不過是菜盤邊上的點綴罷了。
千萬不可捨本逐末。
- 事要有人幹,離不開職責;
- 事要怎麼幹,離不開制度;
- 事要有效率,離不開流程。
所以,職責、制度和流程是領導者的三大法寶。
制度就是企業的法,既是員工的行為準則,也是領導的執法依據。
要想有法可依,有法必依,做到執法必嚴,違法必究,制度就必須符合企業實際,不能盲目追求高大上。
二、威信樹起來,才能一呼百應
一個好的領導者,集中到一點,就是他有能力使他的下屬信服而不是簡單地控制他們。
所以,威信是管理者的第一要素。
領導威信產生的五個要素:
- 做好榜樣;
- 保持距離;
- 樹立形象;
- 信守承諾;
- 培養氣質。
威嚴不是威信。
- 威嚴源自於“嚴”,員工只是怕你的權利;
- 威信來自於“信”,員工這是信服你的領導。
三、方法活起來,才能事半功倍
管理一定要講方法,也就是“有手段”。
手段用於工作,那就是“陽謀”,手段用於整人,那就是“陰謀”。
領導者只搞陽謀站不穩,必要時也要搞點陰謀。
現在的隊伍不好帶,按部就班的順向思維有時行不通,所以需要採取一些逆向思維或非常規思維進行管理。
管人管事離不開三個力:
- 實行目標管理,讓員工有“動力”;
- 推行危機管理,讓員工有“壓力”;
- 推行評價管理,讓員工有“效力”。
一個員工離職後,並不是招新上崗就能順利填充其留下的坑。
錄用前行政管理的時間成本,比如發佈招聘信息和接收簡歷、篩選候選人、電話預約面試……如果再遇上幾位中途放鴿子的候選人,可以說相當浪費時間了。
總的來說:從員工離職到招新,至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期,6個月的融入期;此外,還有相當於4個月工資的招聘費用,超過40%的失敗率。
時間就是金錢的道理,恐怕HR比誰體會都深刻。
然而,你以為事情到這裡就結束了嗎?並沒有。
除了金錢、時間成本,還有HR老司機得出過很殘酷的結論:一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法,照此計算的話,如果員工離職率為10%,則有30%的員工正在找工作。
這時候的HR就像驚弓之鳥,看誰都像要離職的樣子、看誰都可疑,大概就是這種狀態
我們可以對業績進行專項管理和激勵,強化員工的業績觀:
1)每月公佈銷售員業績排名,並給予相應的獎勵(見第4項)。
2)季度、年度統計銷售員業績排名,給予排名前列的銷售員特別的獎勵。
3)對新的銷售員進行底線目標管理,在規定的時間內若達不到底線目標,可以辭退、轉崗,不允許轉正等。
4)設計多線多目標管理,如下圖:
設計銷售、業務人員的多元化激勵:如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案:
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系:
1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度偏較小值。
2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度偏中間值。
3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。
4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理,業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點(不含個人),等級薪酬也將進一步提高。
1)業務經理:1年平均業績達500萬以上的業務員,均有機會成為業務經理帶團隊,業務經理享有團隊業績提成分配。
2)高級業務經理:1年團隊(3個業務員以上,不含本人)人均業績達500萬以上,次年即可晉升為高級業務經理,享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上,年終時額外進行獎勵優秀業務員,每年獎勵金額分3年獎勵,讓員工一直在公司裡有預留的獎金,員工如果主動離職,剩餘的獎金就不再發放,這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
三、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理,即可成為企業當年的內部合夥人,一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式,再做股權激勵是最好的,合夥人同樣要員工掏錢入夥,但並不擁有公司的股份,並且合夥人不是分享所有的剩餘價值,而是分享增值增量部分的剩餘價值,我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可,員工有錢放在銀行只有極低的利息,如果放在公司有20%以上的回報率,員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式:
- 1.公司合夥人制:合夥人一起分享整個公司的經營成果;
- 2.項目合夥人制:僅針對核心業務或項目做合夥人分配,員工可以成為多個項目的合夥人;
四、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上,即可以成為企業的股東或成立分公司,擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後,我們根據合夥人的貢獻結果,讓合夥人直接入股,最常用的有以下兩種方式:
(1)契約股:通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本,採用契約股的方式代持在大股東的名下,讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
(2)期權激勵:分階段來激勵員工行權,通過3-5年,優秀員工不斷增加公司股份,享受公司分配。
總結:現在很多企業都在找優秀的業務員,但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式,導致很多業務員被同行挖走,這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式,通過使用多元激勵模式,達到留住優秀人才,提升企業業績的目的。
五、PPV量化加薪法
對於剛入職的業務員來說,前三個月是最難熬的,因為對業務不熟悉,沒有客戶資源,銷售技巧不成熟,這時候壓力是最大的。
再加上企業對員工的開單要求非常高,基本上三個月不開單就要炒掉,實際上,在低底薪+提成的薪酬模式之下,就算公司不炒掉,業務員自己都會選擇離開,因為靠底薪撐不了多久。
對很多業務員來說,並非能力有問題,我也見過很多人,第一年做業務,基本上是沒錢賺的,基本都在學習,但是經過一段時間的累計和沉澱,半年後就爆發了,一發而不可收。
所以,只給員工三個月的考核期,其實會讓很多人才流失,因為不走,吃飯都成問題,還怎麼做下去?
所以企業如果想要提高成材率,必須拉長培養週期,要優化薪酬模式,讓員工在沒有開單之前,可以承擔其他工作來為自己加薪。
所謂PPV產值量化薪酬模式:是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算,並直接與員工的收入掛鉤,形成多勞多得的利益分配機制,相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才,同時做更多的事情,獲得更多的收入,例如:
- 1)跟單員,跟蹤生產流程,完成交貨。跟單產值工資;
- 2)調查員,調研市場,提供完整的市場信息。市場調查產值工資;
- 3)統計員,除了自己的業績,協助統計和分析。統計產值工資;
- 4)客服員,打回訪電話,收集客戶反饋。客服產值工資;
- 5)分析員,收集外部與內部產品信息,並提供數據分析資料。分析產值工資;
- 6)根據企業崗位配置及個人能力,還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作,並獲得各種產值收入。
- ...
PPV模式的好處在於:
- 1、公司能按實際工作量配置人員,減少人效浪費。
- 2、員工可以在不影響本職情況下,身兼多職,一專多長,為自己加薪。
- 3、所有工作,必須有結果,才有產值,這樣就要求員工必須對結果負責。
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