- 作为一个领导者,管人管事是一门大学问。
- 人管不好,就会出事;事管不好,就会出局。
- 愚蠢的管理者靠职务唬人,聪明的管理者靠能力驭人。
能力是什么?
就是管人管事的领导艺术。
领导者虽然大权在握,但是并不代表有领导力。
艾森豪威尔说过:“你不能靠拍人家头而领导别人,那是侵犯,而不是领导力”。
只有紧紧地把握住领导权,又充分调动下属的积极性,把人管的热血沸腾,把事管的有条不紊,这才是真正的领导力。
所以管人不能没有手段,管事必须讲究技巧。
作为领导者,只有掌握了管人管事的手段,在管理工作中灵活运用,才能使自己始终处于管理的主动地位,工作才会出彩,自己才不会出局。
那么,有哪些管人管事的手段和技巧呢?
一、规范制度,做事有理可依
企业管理好比是满汉全席,制度才是压轴大菜,人性化说教不过是菜盘边上的点缀罢了。
千万不可舍本逐末。
- 事要有人干,离不开职责;
- 事要怎么干,离不开制度;
- 事要有效率,离不开流程。
所以,职责、制度和流程是领导者的三大法宝。
制度就是企业的法,既是员工的行为准则,也是领导的执法依据。
要想有法可依,有法必依,做到执法必严,违法必究,制度就必须符合企业实际,不能盲目追求高大上。
二、威信树起来,才能一呼百应
一个好的领导者,集中到一点,就是他有能力使他的下属信服而不是简单地控制他们。
所以,威信是管理者的第一要素。
领导威信产生的五个要素:
- 做好榜样;
- 保持距离;
- 树立形象;
- 信守承诺;
- 培养气质。
威严不是威信。
- 威严源自于“严”,员工只是怕你的权利;
- 威信来自于“信”,员工这是信服你的领导。
三、方法活起来,才能事半功倍
管理一定要讲方法,也就是“有手段”。
手段用于工作,那就是“阳谋”,手段用于整人,那就是“阴谋”。
领导者只搞阳谋站不稳,必要时也要搞点阴谋。
现在的队伍不好带,按部就班的顺向思维有时行不通,所以需要采取一些逆向思维或非常规思维进行管理。
管人管事离不开三个力:
- 实行目标管理,让员工有“动力”;
- 推行危机管理,让员工有“压力”;
- 推行评价管理,让员工有“效力”。
一个员工离职后,并不是招新上岗就能顺利填充其留下的坑。
录用前行政管理的时间成本,比如发布招聘信息和接收简历、筛选候选人、电话预约面试……如果再遇上几位中途放鸽子的候选人,可以说相当浪费时间了。
总的来说:从员工离职到招新,至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。
时间就是金钱的道理,恐怕HR比谁体会都深刻。
然而,你以为事情到这里就结束了吗?并没有。
除了金钱、时间成本,还有HR老司机得出过很残酷的结论:一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法,照此计算的话,如果员工离职率为10%,则有30%的员工正在找工作。
这时候的HR就像惊弓之鸟,看谁都像要离职的样子、看谁都可疑,大概就是这种状态
我们可以对业绩进行专项管理和激励,强化员工的业绩观:
1)每月公布销售员业绩排名,并给予相应的奖励(见第4项)。
2)季度、年度统计销售员业绩排名,给予排名前列的销售员特别的奖励。
3)对新的销售员进行底线目标管理,在规定的时间内若达不到底线目标,可以辞退、转岗,不允许转正等。
4)设计多线多目标管理,如下图:
设计销售、业务人员的多元化激励:如下图
业务人员的激励机制
解决方案:
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系:
1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度偏较小值。
2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度偏中间值。
3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。
4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理,业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点(不含个人),等级薪酬也将进一步提高。
1)业务经理:1年平均业绩达500万以上的业务员,均有机会成为业务经理带团队,业务经理享有团队业绩提成分配。
2)高级业务经理:1年团队(3个业务员以上,不含本人)人均业绩达500万以上,次年即可晋升为高级业务经理,享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上,年终时额外进行奖励优秀业务员,每年奖励金额分3年奖励,让员工一直在公司里有预留的奖金,员工如果主动离职,剩余的奖金就不再发放,这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股权激励是最好的,合伙人同样要员工掏钱入伙,但并不拥有公司的股份,并且合伙人不是分享所有的剩余价值,而是分享增值增量部分的剩余价值,我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可,员工有钱放在银行只有极低的利息,如果放在公司有20%以上的回报率,员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式:
- 1.公司合伙人制:合伙人一起分享整个公司的经营成果;
- 2.项目合伙人制:仅针对核心业务或项目做合伙人分配,员工可以成为多个项目的合伙人;
四、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上,即可以成为企业的股东或成立分公司,拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后,我们根据合伙人的贡献结果,让合伙人直接入股,最常用的有以下两种方式:
(1)契约股:通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本,采用契约股的方式代持在大股东的名下,让优秀的业务员成为企业的股东之一。
(2)期权激励:分阶段来激励员工行权,通过3-5年,优秀员工不断增加公司股份,享受公司分配。
总结:现在很多企业都在找优秀的业务员,但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式,导致很多业务员被同行挖走,这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的目的。
五、PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说,前三个月是最难熬的,因为对业务不熟悉,没有客户资源,销售技巧不成熟,这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高,基本上三个月不开单就要炒掉,实际上,在低底薪+提成的薪酬模式之下,就算公司不炒掉,业务员自己都会选择离开,因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说,并非能力有问题,我也见过很多人,第一年做业务,基本上是没钱赚的,基本都在学习,但是经过一段时间的累计和沉淀,半年后就爆发了,一发而不可收。
所以,只给员工三个月的考核期,其实会让很多人才流失,因为不走,吃饭都成问题,还怎么做下去?
所以企业如果想要提高成材率,必须拉长培养周期,要优化薪酬模式,让员工在没有开单之前,可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式:是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算,并直接与员工的收入挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:
- 1)跟单员,跟踪生产流程,完成交货。跟单产值工资;
- 2)调查员,调研市场,提供完整的市场信息。市场调查产值工资;
- 3)统计员,除了自己的业绩,协助统计和分析。统计产值工资;
- 4)客服员,打回访电话,收集客户反馈。客服产值工资;
- 5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料。分析产值工资;
- 6)根据企业岗位配置及个人能力,还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作,并获得各种产值收入。
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PPV模式的好处在于:
- 1、公司能按实际工作量配置人员,减少人效浪费。
- 2、员工可以在不影响本职情况下,身兼多职,一专多长,为自己加薪。
- 3、所有工作,必须有结果,才有产值,这样就要求员工必须对结果负责。
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