頭塲雪
領導有很多種，下屬也有很多種。我們可以通過分析領導的個性特色，結合公司所處的發展階段和企業文化，結合個人的風格偏好，找到合作的對接點，達到良好的共贏局面。除了題主提到的兩種人，一般來說，領導可以分以下幾種：
一、硬權力領導
控制慾極強，最好所有權力和資源都抓在自己手裡，而下屬只有聽命的義務。這種領導模式，其實就是高度的集權，然後對下屬分派任務，強調下屬要具有“執行力”。這是大規模生產和大規模分銷時代的典型產物，在我們身邊還有很多，原因主要有兩個：
一個是我們畢竟還處在經濟發展的初級階段，製造業還佔有一定比重，而“硬權力領導”就是從製造業的企業文化土壤中成長起來的。另一方面，在很多企業的文化中，還受到很強的軍人文化和機關文化的影響。但隨著中國經濟發展的多元化、企業文化的多元化，相信這種領導會不斷減少。
這種領導，比較適合在組織快速發展的過程中。因為機會稍縱即逝，需要一個當家人拍腦袋決定；此外，如果組織外部的競爭非常激烈，或者在轉型升級，內外部情況非常複雜的情況，有其存在的價值。
要當好這種領導，必須身先士卒，不能說一套，做一套，要求別人做到的，自己必須先做到；要能帶領大家獲得勝利，能帶大家打勝仗；要有一批鐵粉，為他衝鋒陷陣。如果你不在這樣的組織，碰到的強硬派領導沒有這些表現，那隻能說明他不是個好領導。
二、能力型領導
自己比較能幹，甚至可能企業都是他自己打拼出來的。在當今很多創業型企業，都會有這樣的能力型領導，他們能力強、有魄力、經驗豐富，既有想法，又有很強的落地能力。但有的這種領導對別人的工作都不放心，總覺得沒有他自己做的好，事無俱細都要過問，好像離了他地球就不會轉了。
一個人的精力畢竟是有限的，如果你的組織正在擴大過程，這種領導自己就會把自己累死。一旦他頂不住了，業績就會垮了，組織就會散了。所以你要觀察，能力型的領導，會不會懂得放權、會不會擺人頭，會不會培養下屬，除了有幹事的能力，還有沒有帶人的能力。不然，這個組織的發展就被他個人的邊界限住了，不可能再做大了。
三、情感型領導
這種領導，喜歡用熟人，用自己信得過的人，用支持自己、擁護自己的人。在我們這種講人情關係的社會中，這種領導還是比較多，甚至可以說每個領導或多或少都具備這種特質。這本也無可厚非，誰不喜歡用那些順手的人呢？
觀察這些領導，你可以去看他核心圈子裡的人：一是看他們本身，是不是具有被重用的能力，如果都是些搬弄是非、阿諛奉承的，這個領導也好不到哪裡去；二是看他們的忠心程度，是不是面服心不服。如果都是死忠粉，那這個領導是有水平有魅力的，也說明跟著他還是挺不錯的，那就加油吧，少年。
四、團隊型領導
這種領導，能充分調動組織成員的智慧和積極性，把大家都聚在一起，通過大家的通力合作，來實現組織的目標。他善於把握公司的大局，能在公司內部建立一個有效的信息蒐集網絡，並能及時處理這些信息，然後形成正確的決策。但他可能不善於處理具體的問題，對工作的過程、細節可能不會太關注，容易產生管理的漏洞。
能碰到這種領導還是比較幸運的，一方面，你可以承擔很多具體的工作來提升自己的工作體感；另一方面，還可以學習他把控大局的能力，從微觀、宏觀兩個方面都提升自己。
五、戰略型領導
就是喬布斯那一類的，可遇不可求啊。
他能為公司設定願景，利用他的直覺為公司找到發展方向，並構建明確的公司願景，還能讓一流的人才追隨他的戰略目標，同時恰當地把握機會，為公司贏得競爭實力，甚至顛覆整個產業。
如果你的公司有這種領導，那就好好幹吧；如果你還是個小員工，那就努力提升自己吧，提升到能跟得住他，提升到能與他比肩，提升到能站上他的肩膀，你就是精英人士了。
領導風格不能一概而論，也不會風格鮮明地只具備一種風格，會有不同的個性標籤，但我們可以去分類歸納，會對他有個清晰的認識。
你可能會說：我們領導一種模式都不是，用三個字來形容他，就是：差、差、差！我只能說，任何一個領導，站在那個位置，都有他存在的道理。我們要學會善於去挖掘他的優點，然後用吸星大法學過來為我所用，而不是一味地去否定別人，這才是我們這些未來的精英人幹應該做的。
沉浮場
根據我工作6年的經驗來看，我覺得只掌控全局的領導更好一些，說他操控下屬不太合適，這種領導可能比較喜歡指揮下屬做事而已。
一、為什麼我不看好凡事親力親為的領導？
我剛參加工作時，挺喜歡這種老好人性格的領導，什麼事都抓的很細，小事大事都找他彙報，有問題他也會隨時幫忙處理。
但是工作時間久了，我漸漸發現這種什麼事都親力親為的領導，嚴格來說不能算是一名合格的管理者。
01、工作效率太低
他們把精力都花在瑣碎的事情上面，原本可以交給下屬完成的工作，領導總是不放心，非要自己親力親為。下屬無權做決定，遇到什麼事情只能找領導，領導如果在忙或者出差了，工作就被耽擱下來了。
領導把時間精力都用來抓小事，大的事情經常是一拖再拖，最後導致整個部門工作效率都很低。
02、會限制下屬的職業晉升通道
親力親為的領導，最大的問題就是不願意放權給下屬，總覺得下屬做事不靠譜，一定要自己親自把關。
下屬長期在這種氛圍中工作，也會養成沒有主見的壞習慣，怕承擔責任，遇到什麼事都推給領導，自己就像個機器一樣，領導指哪打哪。
這種工作狀態，是很難有升職機會的，可能最多就是每年漲一點點工資，自己的能力得不到提升，升職也沒什麼希望。
03、親力親為的領導，很難有創新思維
一家企業想要做大，必須要緊跟市場發展，創新是必須具備的能力。親力親為的領導大都是思想比較傳統，性格固執，不大喜歡接受新事物，創新對他們來說很難接受。
這樣的領導看問題的層次普遍不高，就像井底之蛙一樣，他看到的就是這麼一小塊世界，外面的變化對自己無關，做好手中的事就好了。
這對自己的下屬和公司，都是一種不負責任的心態。
以上就是我不喜歡凡事都要親力親為的領導的原因。
二、我為什麼更看好只掌控全局的領導呢？
一家企業想要做大，就必須要用專業的職業管理人，也就是題主說的只掌控全局，操控下屬的領導。這類領導新進入一家公司時，下屬一開始都會有點排斥，覺得這個領導太強硬，甚至有點煩人，我之前就遇到過這樣的領導。
他的工作方式，和對下屬的要求，大都比較嚴苛，但是效率很高。交代給下屬的事情，他只要結果，不會天天問你，有問題先自己想辦法解決，解決不了再找他。
他不會像第一種老好人領導那樣好說話，管理下屬也非常嚴格，受不了的人甚至會離職。
但是當你堅持那麼大半年後，你會發現自己的工作能力和效率都提升了很多，你的思維會變得越來越清晰。我之前遇到一位空降的領導，他對我們要求非常嚴格，一開始真的非常痛苦，經常被他罵，但是幾個月後我就從內心感謝他了。
他教給我的工作方法和一些看待問題的思維方式，讓我的工作能力明顯提升了很多，很多看似很難的項目也能自己全盤負責。
所以這兩種領導，我更看好第二種領導，雖然跟著這一種領導會比較辛苦，但是對自己的職業發展有很大幫助，能力飛速提升。
北久原
這幾種角色我有過很深刻的親身體會，因為我曾經就在員工、親力親為、管控大局三種角色都經歷過：
一、我的親身經歷
09年，我剛進公司的時候，只是一個普通員工，我當時的部門領導管理就非常細，所有的事情、規範必須要按照他的要求來做，每次做什麼事情他也要帶著我們一起做。那3年雖然過得很輕鬆，但是回顧那3年除了有了一些經驗之外，個人能力是沒有任何的成長，甚至有所倒退。
12—13年換了一個副總之後，對我們步步緊逼，只要結果不問過程，那段時間逼得自己每天不得不絞盡腦汁去想各種辦法來完成任務。人很累，同時成長也有限。
14年開始我開始擔任一個部門的主管，此時又換了一個領導之後，這個領導就是一個典型的教練型領導，要結果也問過程，每一步給自己足夠的思考空間，同時也會適時在方向即將有偏差的時候，及時出來把糾偏。那幾年是我成長最快的幾年，幾乎1年能獲取10年的工作經驗。
現在回顧起來，我的很多做事風格、思維方式和當時那位領導的教導有很大的關係。
彼時，剛開始管理一個部門時候，我就是屬於親力親為型的，雖然每次都能較好的完成相關任務和項目，但是下屬很少能幫上忙，加班到12點是自己常態，自己累到不行。
於是這位領導開始教導我，讓我學會對下屬的賦能放權和管控，自己的管理能力在那個時候開始飛速提升，作出了很多耀眼的成績。
最後當我離開這個部門的時候，我告訴我下屬和我的上級說，我管理這個部門的3年間，最自豪的事情不是我作出了多少成績，而是培養出了2個足以接替我的下屬！
二、站在員工的角度而言，親力親為的領導讓自己工作輕鬆，管控全局的領導讓自己成長
1、 親力親為型的領導：對員工而言，這種領導很討員工喜歡，會讓自己的工作變得很輕鬆不操心。所有的事情不會、做不好就找領導接手，領導也會把所有的事情給自己規劃好，自己按部就班的做就行，不費腦。
但是對員工和企業而言會有致命的問題。員工無法得到鍛鍊和成長，不能獨擋一面，企業而言打上太多的個人烙印之後，一旦此人有變動，公司將無法適應這樣的鉅變。
典型代表人物就是諸葛亮，足智多謀、智多近妖，幫助劉備打下蜀漢江山，形成三分天下之勢。同時也因為他太過聰明，事必躬親，最終病逝五丈原，他死以後蜀國竟然沒有一個可以接替他的人，最終被魏國所滅。
2、 管控全局型的領導：對員工而言，這種領導會讓員工比較辛苦，好的管控全局型領導會像一個教練一樣，不斷的挖掘和強化員工的長處與缺點，同時針對員工的缺點進行引導型提升。當然在這種領導之下，員工往往會比較辛苦，所有的事情都要自己絞盡腦汁、竭盡全力的去完成，不斷的突破自己，對自己而言的提升是非常大的。
三、站在領導的角度而言，親力親為的領導累身；管控全局的領導累心。
親力親為的領導事必躬親，這樣做的雖然能夠讓事情事無鉅細的按照自己的意圖進行，但是對員工而言，是缺乏參與感和認同感。親力親為的領導勢必有一群無能的下屬。
而一個人的能力再大也是有限的，但是1個好漢也要3個幫，這樣的領導在基層管理的時候還能夠支撐，再往上走必然讓自己心力憔悴，無暇他顧。
管控全局的領導，對員工的鍛鍊和培養的效果是很明顯的。員工會很有被公司認同重視的感覺。同時會源源不斷的會公司培養出很多骨幹人才。
總結來說對了領導而言親力親為型的領導只能擔任基層管理，管控大局的領導才會有晉升的可能。
對員工而言親力親為型領導對自己利有一而害無窮，管控大局的領導對自己的成長和提升才是幫助無限的。
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我朋友曾經就碰到過這倆種領導。
第一任領導屬於業務型，性格好沒有架子，也不難為人，但是對於一些對下屬來說比較難完成的工作，喜歡親力親為，哪怕自己熬夜加班也要事事親為。如果有些工作下屬做的不好，就是簡單的說說沒有任何的懲罰措施，就導致在那幾年朋友本身沒有任何的成長。
而這個領導將自己全部的精力都用到工作上，對於人事安排每個人適合做什麼，事情整體的統籌都沒有安排，導致事情落到頭上進展緩慢，自己有很累。
這個領導被調離後，有新來了一個領導跟之前的完全不是一個風格。這個領導能力強，但是不會抓實質的業務，喜歡開會。有工作就統一開會安排，然後分配任務，期間再次開會確認進度，每個人都要彙報自己工作的情況，對上級領導也是早請示晚彙報，再回來安排他們怎麼做。
自己在工作從不承擔責任，主要起的就是上傳下達，上級的任務直接分配，下級完成情況直接上傳。 朋友說這倆人領導都讓人很頭疼，第一任讓人沒有成長機會，越呆人越來懶。第二任領導完全放手，自己不得不靜心害怕錯了但是工作的並不開心。
我勸朋友說，跟什麼樣的領導不是我們能決定，但是我們需要在這種領導找到自己適合的工作方式。
如果領導喜歡事事親為，那麼就需要我們在工作中處處留心，不要以為沒有工作就沒有責任，工作中的成長是自己的，不能安於現狀呆在自己的舒適區裡。要是沒有人批評你，沒有人逼你，你永遠也不知道自己有多少潛力，有多麼優秀。
如果領導什麼都不做，那麼就要抓住自己成長的機會。工作是為自己做的，做出自己的個人品牌，這樣平衡自己的心理，就不會在抱怨和拒絕。
張小桐2019
如果用教條的思想來考慮問題，是無法勝任管理工作的！如果你現在是基層的員工，採用這種方式來思考問題，非常有可能會對自己的領導下錯誤的結論、評價！
既然談管理問題，請朋友們一定要耐心一點，您必須要適應層層拆解的分析與思考過程！一、領導好不好，最核心的考察要素是：那種管理風格能夠創造的價值更大
領導好不好，這種說法本身就有問題！什麼算是“好”？這個不好確立標準的。因此我們只能說哪個領導能夠帶領團隊創造的價值、效益更大！企業經營，是要以創造價值的大小來衡量管理者的。因此，身為管理者一定要清楚：員工說你好不好，或者其他人怎麼評價都不是問題。自己能夠給企業、老闆創造多少價值——這才是自己立足的根本。
明確了這一點，後面的探討就變的更容易理解了。
二、適合的就是最好的，也才能創造最大的價值
之所以說“適合”，是因為各個企業的情況差異太大了！如果非要堅持某一個管理理念，很可能自己都不知道自己怎麼死掉的！
老鬼拿實際案例來說明：
一個非常弱小的公司，人才招聘不會太順利。因為真正有水平、有實力的人才不樂意選擇弱小的企業進去工作。在這個階段某個部門的員工很可能整體戰鬥力、能力比較差。這種情況下，你讓領導怎麼辦？領導如果只是做授權、指揮的工作，能行嗎？
整個團隊都很弱，你授權了也指揮了，也很可能無法完成部門的業績指標啊！比如一個銷售部門，沒有業績就意味著沒有收入，沒有收入就發不了工資、獎金。企業就生存不下去！
此次如果領導不能親力親為甚至主動承擔一部分銷售工作，很可能企業堅持不了多久就死掉了！別拿銷售理論說事兒！別說親力親為的領導不是好領導！企業需要的是儘快的先生存！此時，親力親為的領導就是好領導！
而如果企業已經發展到了一定的規模、一定的市場佔有率，企業中的管理體系也逐漸健全了。無論基層的管理團隊還是基層隊伍，都擁有了一批優秀的人才。此時的管理者如果再事事親力親為，則會徹底搞亂企業的正常運營。
因此，那種領導更好，一定是要根據企業、部門的實際情況來判斷、評價的！絕對不是某一個固定的標準來衡量的！
三、管理工作，一定是要結合現實利益與長遠利益來綜合權衡、綜合評價的！
身為管理者，不是學術研究人員，因此時時處處以實際情況作為管理決策的出發點。
而且身為管理者，最大的忌諱是：動不動就拿長期發展、持續經營、偉大企業為目標來思考問題！
因為現實的企業經營是殘酷的。而且中國多數企業的現狀大家也是清楚的。因此，多數企業的管理者首先思考的是：讓企業現在活下來！讓企業這個月、下個月、這個季度、這半年活下來！只有活下來了，才能談長遠！否則就是坐而論道！
老鬼曾經聽到過很多基層職場人對於自己的老闆、領導的評價，動不動就說這裡不對、那裡不好，這個不利於企業的長期發展，那個不利於企業的人才培養、某行為會導致企業未來.....某思想會讓企業無法作大做強......
聽著都有道理，好像真的是在為企業的未來著想，是希望自己的企業能夠成為數一數二的偉大企業。可實際上呢？企業首先需要的是：現在這個關口要過去！如果現在的關口都過不去，那就沒機會談未來！
任何企業的成長史，都是在一次次犯錯中，一次次的舍與得的權衡中、一次次的錯誤經歷中走過來的！從實際出發才是最接地氣的！
謹記：管理是一門技術與藝術結合的功夫，不是機械的某些教條、原則、理念的嚴格執行！
以上供參考。
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老鬼歸來
說實話，這兩種都不是很好的領導，但如果要從中選擇一個，我會選擇“只掌控全局、操控下屬的領導”。
凡事都親力親為老好人的領導，勢必會讓員工有依靠，員工成長會很緩慢
以前我們公司因為資金緊張，招人大部分都招些應屆畢業生，但應屆生動手能力相對較弱，所以很多他們做不了的事情我就直接上手了，導致有些應屆生在公司半年都沒有得到什麼成長，後來就離職了。
凡是都親力親為，員工自然就少了實操的經驗，學不到東西，員工就有可能離職。
只掌控全局、操控下屬的領導，會極大限度地發揮員工的優勢，但要警惕一點：員工只做表面數據，公司發展有隱患
管理者要適當放權，而不是絕對放權，一些核心的工作還是要自己處理，員工可以圍繞領導制定的策略執行，但這策略不應當也放給員工去制定。
更好的領導，應當發掘團隊中員工的優點，適當放權給合適的人，為團隊建立一個良好的平臺，大家各司其責，陳力就列，創造良好的晉升制度，管好人的同時也要做好事，獎罰對事，管理對人。
隔江垂釣
作為領導，一般情況下要把主要精力放在掌控全局和指揮員工上，特殊情況下親力親為也是必要的，下面就具體分析一下。
1.領導主要的職責是掌控全局而不是親力親為。
作為一個單位的領導，就應該多從宏觀上思考公司的發展方向以及本領域的發展情況，然後進行橫向或縱向的對比，進而根據外界的情況及時調整自己所帶領團隊的發展方向，這樣才能走得更穩健，也是領導履行自己職責的一個具體表現。
2.親力親為會分散領導者的時間和精力。
A老闆經營公司很辛苦，什麼事都親力親為，每天累的不行，而且還經常喝酒、吸菸、熬夜，不健康的生活方式加上高壓力，使得他在49歲就得了癌症，3年後因醫治無效而去世。
而老闆B就很懂得管理，他知道作為老闆就應該抓大放小，就應該只做重要的事，把不重要的事委託給其他人來幹，所以他整天就非常的輕鬆，而且還帶領公司實現了一個又一個目標，使他們公司在本領域發展的風生水起。真正的領導就應該這麼做，這也是一個領導體現自己能力的很好證明。
3.特殊的情況下，要把二者巧妙的結合起來。
寫作匠
我認為，領導風格沒有好壞之分，就這個問題而言，到底是親力親為的老好人領導好，還是隻掌控全局、操控下屬的領導好，完全看下屬自己的能力側重！下屬能力側重不同，喜歡的領導就會不同！
用老百姓的俗話來說，就是幾口插座配幾口插頭；三座的插座再安全，但無奈你是個兩頭的插頭，非要勉強在一起，也不能有效發揮作用；只有當你遇到兩個頭的插座時，你才能愉悅的發揮作用。
我對職場人的建議，就是首先要清楚自己大概的能力側重；其次就是要儘量全面的提升自己的適應力；最後就是儘量去利用自己最擅長的能力側面，形成自己的工作風格！
凡事親力親為的老好人領導，適配“執行力強”且注重過程細節的下屬
如果你習慣於“執行”，卻不擅長“獨自決策”，那麼凡事親力親為的老好人領導就是你最好的領導。這是因為：
1、你遇到事情，尤其是遇到大一點的事情，或者比較突然的一些事情，你是“不敢”自己拿主意的，你第一時間想到的是：要向領導“請示”。
這就需要領導要喜歡下屬的“請示”工作，喜歡下屬經常主動去“打擾他”，喜歡下屬遇到事情讓他“做決策”。而凡事親力親為的老好人領導恰恰就是這樣的領導風格。他和這樣的下屬是絕配！
2、對領導交代的事情，如果交代的不太明確，不太清晰，你是比較“猶豫”的，你總是傾向於弄清楚所有細節，然後一絲不苟的執行，並且喜歡“彙報”執行情況。
這就需要領導交代給下屬工作時，喜歡交代的“非常詳細”，而且喜歡下屬按照事先制定的規劃，一絲不苟的去執行完成，並且時時要彙報“最新情況”。而凡事親力親為的老好人領導就是這樣的工作風格。
總結：
看到了吧，如果作為下屬員工，你自己喜歡這種“領導說什麼，我就去做什麼”，遇到事情“先彙報領導，聽聽領導的想法”，事情做一段時間，就有點“心裡沒底”，要找領導“總結回顧”一下。那你特別適合在老好人領導手下做事。
只掌控全局、操縱下屬的領導，適配“獨立決策”且讀懂人心的下屬
如果你習慣於遇到事情“獨立決策”，你有自己的想法，而且你做事的時候，很厭煩別人對你指指點點，你的結果導向意識很好，且有一定的人際情商。你適合在“掌控全局、操縱下屬”的領導下面做事。這是因為：
1、你喜歡獨立決策，討厭指指點點，你有自己一套完整的決策體系，你知道什麼該做，什麼不該做，你會定期交付結果，但你不喜歡事事都要請示彙報。
這就需要領導允許你在一定的權力範圍內“獨立決策”，而且允許你“不用事事都要彙報，只彙報大事就可以”，允許你“遇到事情，有自己的想法”。而能允許你這樣做的領導，一定是這種“只掌控全局，敢把細節放給下屬”的領導。
2、由於你是“獨立決策”的，這就要涉及到你對各種資源的調配使用，涉及到不要讓領導認為你“失去掌控”，不要讓領導產生“你不把領導放在眼裡”的錯誤認識。
這要需要你的領導對深層次人際關係有全局的把控，需要領導明確“誰雖然權力大，但沒事”或者“誰雖然看起來權力不大，但要提前預防”，總之這就需要領導非常懂“掌控下屬”，不然下屬還不各個“自立為王”了。
總結：
作為下屬員工，你喜歡“自由決策”而且願意為決策承擔後果，你不喜歡指指點點，也不喜歡“事事彙報、天天彙報”，但你願意按期按規定交付結果。如果你是這種工作側重，那你特別適合這種“掌控全局、操縱下屬”的領導。
總結和建議：沒有哪種更好，努力提高自己的適配力是王道
通過上面的分析，我們總結出這樣一個結論：
那就是凡事親力親為的老好人領導，和掌控全局，操縱下屬的領導，沒有好壞之分；作為下屬，你要考慮的僅僅是你的能力側重，最適配哪個領導。
如果你碰巧遇到的領導，和自己的能力側重是適配的，那麼恭喜你，你會覺得工作如魚得水；而如果你遇到的領導，和你的能力側重是不適配的，那你就要努力提高自己的適配力，要麼就只有更換領導了。
舉個例子：
小王工作喜歡“請示工作”，遇到事情，生怕做錯了，總是要向領導詢問一下，而且對各項工作抓得很細。而他的領導老李，偏偏是個“掌控全局”的領導，於是有意思的一幕就出現了：
小王“李總，我來彙報一件事！我們的客戶……，大概涉及80萬……”老李“我只關心本月底，你能否完成X項目，別的你自己看著辦”
小王“李總，這個客戶很重要……涉及80萬……”
老李“200萬以下你自己定！”
小王“這個關係到X項目的子項目的費用……”
老李“我不管你怎麼做，我只關心你月末必須完成X項目！如果人人都像你這樣彙報，我10個下屬，每個項目都要我親自過目，我還活不活？”
但沒有老李拍板，小王做什麼都膽戰心驚的，就這樣！
我對職場人的建議有三個：
1、要非常清楚自己的能力側重
就是你是喜歡自己做決策，並敢於承擔決策失誤的後果，還是喜歡什麼事情都要向老闆請示一下，才覺得放心；是喜歡關注一些細節，不關注細節就覺得這事情心裡沒底，還是真的能做到“交給別人，就可以呼呼大睡，心裡一點也不擔心”；等等！
不要自己騙自己，每個人都不一樣的！有的人就是能做到“交出去，就一點都不關心”；有的人真的是“不自己看一眼，就是不放心”。這其實沒什麼好壞之分，關鍵是你要知道自己屬於哪個能力側重！
2、提高自己的職場適配能力
因為你沒有辦法預測自己的領導是哪種風格，因此你能做的就是要保證“能活下去”，也就是不管領導什麼風格，都能儘量與之適配。這就需要提高你的職場適配力。
提高職場適配力，就是努力嘗試一些“自己不喜歡做”“自己不敢做”的事情。比如自己不喜歡“做決策”，那就強迫自己不請示領導，努力做幾個“決策”。比如自己不喜歡請示，那就找個項目強迫自己事事寫個報告“請示一下”。
3、把自己的能力側重訓練到極致
你在職場，最終還是要靠“能力側重”勝出的。比如凡事親力親為的老好人領導，他一定是遇到了一個喜歡他“親力親為”的上級，才提拔了他的；而你要做的，就是在自己的能力側重方面，訓練一種極致的能力。
讓領導一想到這個“能力側重”，就想到你；比如領導一想到“親力親為”，就想到了你；或者領導一想到“敢做決策”，就想到了你；當有類似的領導崗位需求時，你就是重要人選。比如公司需要某個“主抓細節”的領導，或者需要“開拓領域”的領導。
總之，
明白自己的能力側重，提高自己的適配力，並且把自己的能力側重訓練到極致。下面要看的就是時機了。千萬不要奢望你什麼能力都可以學會，既精通親力親為又精通掌控全局，這是不可能的！
不說別的，你覺得拍馬屁有用吧，我給你三個月時間，你學習一下讓我看看，我保證你學不會，最多也就是學會幾個一聽就是“拍馬屁”的詞而已！
職場再出發
【沈理職談】的觀點，從領導的崗位職責標準來說，第二種領導才是合格的，也是效率最高的。從員工的角度來說，很多人肯定喜歡第一種，因為好打交道，但是企業需要發展，職業經理人也要物盡其責，因此第二種領導風格才是正確的。
第一、老好人領導犧牲了自己的威信換取祥和，其實是對團隊的慢性毒害。
如果作為領導人，想讓團隊一片祥和，放下架子，做一個老好人的話，那麼看似團隊和諧，其實是害了大家。因為每個人面對領導時候沒有拘束感，感受不到壓力，領導的決定下達和執行都比較弱，甚至有時候領導還得給大家商量著怎麼做。長此以往，領導再也不像領導了，嘻嘻哈哈的很難實現再建設狼性團隊了。
這種氛圍之下，團隊成員沒有壓力，長期溫水煮青蛙，沒有成長，也是害人害己。
凡事親力親為更是大忌，這種做法鍛鍊不了下屬的業務能力，也搞得自己被具體的工作弄得很疲憊，沒有時間去研究領導該做的方向和策略工作，這就是丟了西瓜，撿了芝麻的做法。
第二、能夠掌控全局和操控下屬的領導，才能夠政令一直、上傳下達、物盡其用。
能夠把握全局，才道團隊每個成員的性格優劣，知道什麼人該扮演什麼角色，該做什麼事情，分工也會明細，每個人都能夠發揮自己的特長來實現團隊的整體認知公約數最大化。
操控下屬也叫馭人之術，其實對於領導層來說是一個非常重要的能力，是高情商的表現，既能夠讓下屬拼命幹活，也能夠讓下屬看到希望，感激公司，這種操控術才是厲害的。
懂得掌握全集和操控下屬，這才是領導該乾的工作和該具備的能力。
第三、有很多領導其實不懂業務，但是一樣把團隊管理的很好。
企業裡邊有很多部門一把手其實並不懂具體的業務，只知道個大概，但是可以憑藉自己的管理能力來打造出一支優秀的隊伍，這就是說懂得把握團隊整體情況和操控下屬工作的領導肯定是合格的領導。
領導就要做領導該乾的事情，並不需要親力親為，主要職責就是把握方向，讓別人做事。
沈理職談
凡事親力親為的領導和“老好人”絕不能劃等號,親力親為不意味著這個領導沒有能力；會操控下屬也不能證明這個領導的能力就有多強,有時候下屬需要的是授權操控下屬應是一個不好的詞彙吧，下屬不是提線木偶，首先他們是人，何為“操控”！只能證明這個領導的高高在上和目中無人。
不同時期會產生不同的領導，真的無所謂哪個更好，哪個更差。如果必須做比較,那麼作為一個領導必須擁有實幹能力才能夠掌控大局和方向,也往往會更加令人信服。
1、當人手壓不住任務本身的時候 領導的親力親為是必然的
任何發展中的企業，出於人力成本的需要，必然情況就是拼人力，那麼在人力不夠情況下，作為一個領導首先要有能力做領頭羊，帶領團隊工作並且親力親為是必須的，認為親力親為就是老好人領導其實是片面的，至少在初期至中期是需要實幹型的領導來給公司壓陣的。
2、作為一個領導必須做到業務熟練才能具有掌控大局的能力
領導能夠給予下屬絕對的方向的前提就是要能對所屬工作準確分解並下放，親力親為有時候是為了更精準的把控方向，雖然這樣做容易使下屬在實施時影響主動動腦的積極性，但是至少使團隊個體成員對一件工作的大方向的把控偏差不大。而且時間是檢驗事物正確與否的唯一標準，大家都有舉一反三的能力，跟著一個思路清晰有把控方向的領導至少不會做無用功，也會提高更快。
3、越是具有大局觀的領導越是會親力親為
作為一個領導首先要把控大局，並以大局出發來佈置任務。為了目標和任務的精準，領導的親力親為往往就是提高效率的要求。高高在上的工作狀態從基本面上來說不意味著成功,有的單位對於實幹型的員工不感冒,反而願意花重金去外聘掌控全局的領導,凡是高薪者均為高能嗎? 每一個正規企業都不應缺少實幹型的領導,能夠掌控大局的,專業能力都不會太差,至少具備隨時上場的能力。
凡事親力親為老好人的領導，和只會掌控全局、操控下屬的領導兩種領導沒有可比性的。兩種領導可以說是各有千秋，親力親為的領導會因業務能力滲透強在掌控大局方面更加優秀。
