大競爭時代，許多在商戰中摸爬滾打多年的企業，也一直難解增長乏力之困，以至最終不得不陷入價格血戰，落得哀鴻遍野、利薄如刀。
然而，這個時代也不乏逆勢崛起的典範，比如飛鶴奶粉，當洋品牌開始低價促銷，他卻能越賣越貴，從一個全年利潤不足4億的地方乳企成長為營收破百億的行業領軍，港股IPO；比如波司登，整體服裝行業低迷之時，卻在全國掀起“一衣難求”的盛況， 更在18年實現全渠道零售破百億，營收同比增長40%、平均店效增長20%以上、中高端銷量增長500%以上……
飛鶴、波司登的案例，可謂近年來中國商業界的奇蹟。他們究竟是使用了什麼“秘密武器”，能在短短几年時間發生脫胎換骨的轉變？
飛鶴的逆襲之路
【泥淖中求破局】
2008年“三聚氰胺事件”讓中國消費者對國產奶粉品牌的信心跌入冰點，外資品牌趁勢肆意鯨吞中國嬰幼兒奶粉市場，一度把國產奶粉品牌逼入絕境。飛鶴奶粉雖被證實是質量安全的國產品牌之一，但覆巢之下焉有完卵。國產奶粉整體生存空間已受到嚴重蠶食，飛鶴只能在夾縫中勉強求生。困境之下，飛鶴遍尋國內外諮詢公司，均被拒絕，一度被稱為“史上最難的諮詢案”。幾經輾轉，飛鶴董事長冷友斌最終找到專注於競爭戰略的君智諮詢展開合作，期望能夠找到一條破局之道。
經過大量的市場調研，君智團隊發現，顧客不是不選飛鶴，而是不選國產奶粉，這才是飛鶴面臨的核心挑戰。中國奶粉消費者的認知大門已經對國產奶粉關上了。在當時競爭形勢下，飛鶴若想要打開增長空間，首個戰略要務應該是重建顧客對國產奶粉的認知，化解外資的封鎖，從而實現競爭突圍。
【顧客憑什麼首選飛鶴】
市場已經為顧客提供了大把外資品牌，消費者憑什麼要再去關注或冒險相信一個國產品牌？換句話說，飛鶴的獨特價值是什麼，消費者為什麼要選你而不選擇別人？
這或許要從飛鶴自身和顧客認知中去找尋找答案。
飛鶴50多年來專注、專一、專業地研究適合中國人體質的奶粉。2005年開始，飛鶴對中國母乳做系統化研究，建立了全世界樣本量最大的中國母乳數據庫。用飛鶴研發總監的話說，他們要無止境地對母乳成分結構進行精細化研究，為中國寶寶無限還原最優中國母乳。
再到市場端去看，大量調研發現，外資奶粉強勢是因為他們的洋背景，但強勢中蘊含的弱勢是：全球統一配方，對中國人特點的理解不如中國企業——中國人以吃素為主，西方人以吃肉為主，中國寶寶的體質也與外國人不一樣。君智在一線調研時也發現，飛鶴金牌銷售就是靠著一句“一方水土養一方人”，打動了許多駐足洋奶粉的顧客，轉而願意去了解飛鶴並最終選擇飛鶴。可見，常識的確具有摧枯拉朽的力量，消費者很容易接受中國奶粉比外國奶粉更適合中國寶寶的理念。
借力大眾的認知常識，更基於飛鶴奶粉無法複製的獨特價值——積累了50多年的非官方“中國母乳大數據庫” ，飛鶴將自己的競爭戰略根植於“更適合中國寶寶的奶粉”。
【調整運營配稱】
確定了“更適合中國寶寶體質”的競爭戰略後，君智為飛鶴從產品、市場、價格、地推、傳播運營等方面進行了重新規劃，確保企業所有資源和所有運營動作都緊緊圍繞“更適合”展開。
比如，產品聚焦，飛鶴迎合消費升級趨勢佈局產品，聚焦高端，在行業內率先佈局超高端產品“星飛帆”系列，砍掉低端產品，統一價格，嚴打串貨。現在，即便在618和雙11，飛鶴堅持不打折，但仍奇蹟般地贏得了顧客的信賴和選擇，徹底擺脫了許多國產品牌不促不銷的尷尬境地。
飛鶴奶粉終端陳列
【傳播引爆品牌】
如果說君智給飛鶴找到的“更適合”的競爭戰略是一個釘子，那麼傳播就好像一把榔頭，把釘子打進消費者的大腦。
要做好傳播，飛鶴首先面臨的問題是，應該選擇什麼媒體，以什麼樣的形式與消費者進行溝通？
面對央視硬廣、熱劇貼片、微博開屏、抖音直播……等層出不窮的媒體傳播形式，究竟哪一個才最有效？要解答這個問題，或許應該回到飛鶴的戰略上來看。
首先，兵貴神速，飛鶴需要一個閃電般快速有力的媒體“驚醒”消費者；
其次飛鶴要傳遞其好品質，要求媒體具備高公信、高勢能；
再次，得主流者得天下，飛鶴的溝通對象是主流人群，要求媒體大規模覆蓋主流城市；
最後，在信息爆炸的時代，最好能讓飛鶴廣告高頻且強制到達。
明確選擇標準後，飛鶴胸有成竹，最終將目光鎖定在分眾電梯媒體上。分眾電梯媒體在當時已經覆蓋了全國200多個城市80%以上的寫字樓和公寓，每天出入其間的都是中國最具消費影響力的城市主流人群，飛鶴與分眾的合作大可創造“全國百屏聯動”的引爆效果，讓競爭對手望塵莫及；此外，在侯梯間、在封閉的梯內，人們為了打發無聊會主動觀看廣告，這不正是飛鶴新廣告得天獨厚的傳播環境麼？如果按照每天上下4趟計算，乘以分眾覆蓋的3億人群，這是一個讓人心潮澎湃的數字……
分眾傳媒董事長江南春 與 飛鶴乳業董事長冷友斌
由於雙方價值高度匹配，飛鶴先後在分眾60多個城市進行廣告投放，形成了強大的“空中轟炸團”。短短數月間，章子怡為飛鶴新拍攝的廣告家喻戶曉，甚至她還在微博上主動po出抱著女兒在電梯內與飛鶴廣告的合影。
分眾電梯電視、章子怡微博
這一波電梯廣告賺足了眼球和話題，巨大流量的背後，是飛鶴品牌知名度、美譽度，甚至銷量的不斷攀升，2017飛鶴實現年高端產品銷售額增長超200%；2018年實現營收115億元，成為首個破百億的國產奶粉品牌。累累碩果面前，飛鶴董事長冷友斌表示“分眾強大的品牌引爆力，將飛鶴的匠心品質更精準地傳遞給主流人群，讓‘更適合’成為主流人群的選擇標準。“
羽皇波司登的復興之路
除了飛鶴，還有一個國產老牌波司登，也幾乎經歷了同樣跌宕起伏的命運。波司登，這個中國最大的羽絨服品牌，連續多年陷入窘境——大批年輕人奔向moncler或者加拿大鵝及四季服裝品牌的懷抱，而不再選擇這個“父母輩”的品牌。
像過往40年經歷的每一次磨難一樣，波司登董事長高德康沒有止步不前，一直在思變求進尋求各種“外腦”諮詢的幫助，不過始終收效甚微。如果“命運有神啟”，那麼這一次發生在高德康及其高管團隊走進君智競爭戰略課堂的時候，他們發現君智的競爭戰略正是波司登當下所急、所需，遇到了對的人，雙方的化學反應就這樣開始了……
君智團隊進駐後迅速界定出波司登當時面臨的三大難題：
- 首先，品牌脫離主流人群，品牌老化是諸多中國品牌的通病；
- 其次，前有標兵後有追兵，國內四季品牌蠶食羽絨服市場，還有大量海外羽絨服奢侈品牌搶佔高端，波司登腹背受敵；
- 最後，品牌熱度下降，波司登近幾年對品牌傳播重視度大幅降低，未能及時將其產品優勢、成果對稱給主流消費者。
波司登的戰略轉型註定是場硬仗。
【為什麼是羽絨服專家】
過去為了應對競爭，波司登開始品牌延伸,做內衣、童裝、裙子……這就好比原本有力的一個拳頭，由於產品不聚焦，打向市場變成了5根手指，孱弱無力。
其實波司登專注羽絨服42年，在廣譜消費者心裡波司登就是一個羽絨服品牌，所有其他為求增量開設的產品線，對消費者來說毫無概念，更談不上選擇和購買；此外，波司登產品質量過硬無論是選材、面料、工藝都是行業領先水平，甚至受到全球認可，早在90年代就邁步國際暢銷72國……這些都是波司登得天獨厚的優勢。
《孫子兵法》有言，凡善戰者，求之於勢。君智對波司登所處行業趨勢、競爭態勢、企業運營以及最為重要的顧客認知層面等展開深度研究後，最終協助波司登確立了新的戰略方向——迴歸主業，專心做好羽絨服，這才是波司登絕地反擊的最佳機會。
【全面戰略升級】
圍繞“羽絨服專家”這一戰略，波司登重新把精力聚焦在羽絨服主業，對現有運營活動進行取捨、優化，對傳播、產品、渠道、供應鏈、運營等，進行全方位升級。
首先是產品優化創新。比如整合全球資源，與國際頂尖設計大咖聯合開發款式，與大牌原輔料供應商建立合作，與國際一流科研機構合作，在產品面料、功能等研發創新層面不斷突破。
其次是渠道全面升級。升級終端形象，入駐主流渠道，拓展購物中心、時尚百貨、核心商業步行街等主流渠道。比如與萬達、銀泰、印力、凱德等核心商業體展合作。
波司登-上海旗艦店（左），倫敦旗艦店（右）
【傳播激活品牌】
過去幾年， 一心專注做好產品的波司登由於缺乏和消費者溝通，沒有將其產品之“好”及時植入消費者心智，逐漸淡出大眾視野。所以“傳播”成為此次波司登戰略升級的重中之重。
其實，對於波司登而言，傳播要務簡單明確：激活品牌認知，贏得主流選擇。2018年開始，波司登進行了大刀闊斧的傳播改革——可謂“海、陸、空”三軍齊上。
“海”， 即社交公關，主要打造品牌口碑，提升美譽度。比如直播波司登紐約時裝週秀；邀請國際明星、潮人在ins上示範穿搭；邀請KOL分享產品細節等。
2019波司登紐約時裝週
“陸”即終端觸點，比如選擇在倫敦、上海、北京等國際標杆城市開大店，通過這種“廣告店”傳播品牌信息，促成臨門一腳的顧客轉化。
此外，波司登還有一個王牌動作是來自於“空”中軍團的轟炸，為了將品牌信息最快速、最大規模地傳遞給主流人群，波司登選擇了有品牌引爆器之稱的分眾電梯媒體，它日均觸達3億多城市主流人群，要知道分眾的這群核心受眾可是千萬品牌追逐的對象，他們學歷高、消費水平高，是品牌消費的風向標人群，任何一款產品在這些人當中走紅，就可能在全國掀起規模效應。時值年末，眾多品牌爭相上刊，分眾電梯媒體“一版難求”，波司登當機立斷，億元級重金投放，在分眾70多個主力城市連續霸屏數週：
分眾傳媒董事長江南春 與 波司登董事長高德康
城市主流人群在寫字樓等電梯中看到波司登的黑科技材料，順手打開天貓瀏覽主頁，甚至下班以前就產生了購買行為;在公寓社區裡的電梯海報中看到波司登的新廣告，無聊的等待時間裡會與同伴家人討論品牌，討論款式……通過電梯媒體高頻、必經、低干擾的廣告輸出形式，為波司登營造了一個熱銷氛圍零界點，引爆之勢呼之欲出。
波司登分眾電梯廣告
隨著品牌熱度不斷攀升，波司登的品牌力正在逐漸壘高，形成了“私有流量池”，並最終在市場上兌換成實實在在的銷量：設計師聯名款，發售當日線下門店排隊搶購，雙11天貓開售五分鐘即售罄；中高端銷量增長500%以上，年度營收超100億，品牌認知度高達93%，真正重新成為了消費者心中的羽絨服第一品牌。
2018分眾助力波司登雙11全渠道銷售超7.4億
不得不說，無論是飛鶴董事長冷友斌，還是波司登董長高德康，在選擇媒體上，都具有超前的戰略眼光。他們善於總結他人成功，看到了近年來餓了麼、神舟租車、郎酒等現象級品牌背後的分眾傳媒驚人的品牌引爆力；更難得的是，他們在信息爆炸的時代保有一份難得的篤定，認準一個媒體便敢於高舉高打，持續投放。
結語
身處這個信息和知識爆炸的時代，競爭殘酷無情，焦慮無處不在。中國企業在邁向百億級別的道路上一直困難重重。
不過我們還是能從飛鶴和波司登的身上看到一些可複製的共性：
以競爭戰略引領產品、渠道、團隊等資源去經營“顧客對品牌的感覺”；選擇像分眾一樣事倍功半的傳播媒介，為品牌發聲，持續向主流人群輸出品牌戰略信息。最終實現不僅“品質好”，更讓消費者 認為“品牌好”。
如此，企業才能鑄造一面防禦競爭的“品牌護城河”，這或許是企業突圍競爭的不二法門。
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