文 | 張夏雨
即便超過70億規模，三隻松鼠仍然惴惴不安。它希望在今年雙十一可以恢復高增長，為了克服長達兩年的增長放緩，在產品創新、品牌創新、管理創新路上，其撞了一個又一個南牆。
隨著11月12日零點的鐘聲響起，10.49億的銷售額塵埃落定。這或是三隻松鼠從迎來風口到靠內生增長；從依賴環境到依賴自身；從迎接不可控到實現可控的過度時刻，一個還算漂亮的註腳。
01
11月10日22點，安徽蕪湖，三隻松鼠總部，燈火通明，人流交錯。
廣場中央，一個約3米乘1.5米的大屏幕播放著倒計時。底下一排小字寫著，“沒有保底，就是10億。”迎雙十一，這是數千名員工深夜未歸的原因。電商、企劃、產品部門的人員悉數在場，倉庫裡，一摞摞疊好的快遞盒等待安置。
屏幕底部標註的10億，是三隻松鼠對今年雙十一銷售的預判。10億，是小型食品企業一年的銷量、中型企業單品一年的銷售額，而今，這個數字有望通過一場活動達成。
據說，10億的測算來自技術部門編寫的算法，算法考量了電商平臺購物車內相關產品的金額、線下預購……
“大差不離。”同快消君一起在現場的媒體人云淡風輕，他已經多次參與三隻松鼠的雙十一了。可這種“篤定”，在倒計時結束、銷售額滾動不久後，受到挑戰。
“是不是涼了？”身後有人議論道。說話的，是個中年男人，沒有穿三隻松鼠的工裝。工作人員告訴快消君，他是員工家屬。每年11月10日-11日，三隻松鼠都鼓勵員工邀請親朋好友到廠房“玩”，受邀人士可以在辦公大樓和廣場隨意穿梭。在特定區域，擺放著官方供應的奶茶、燒烤、壽司、爆米花和零食——一個看上去足夠輕鬆的氛圍。
當天零點，不少家屬在現場觀看銷售額從0到1億的過程。零點是流量高峰期，按照經驗，這隻需十多分鐘。
現場，銷售數字開始滾動，主持人在臺上帶領所有人高呼，“1億！1億！”。可屏幕上，銷售額以每10秒數百萬的速度“緩慢”攀升。氣氛開始微變，高呼的數字迅速調整為“1千萬”。
直到零點19分23秒，銷售額定格在1億元。
人群散場，但議論未散。2018年雙11，三隻松鼠破億花了9分26秒，銷售額6.82億元。
一頗有資歷的員工收到了同事的短信，“你覺得今天怎麼樣？”。過了幾秒，他回覆：“你覺得呢？”。天，就這樣聊死了。
那天，有人一夜無眠，但也未必所有人都在忐忑中度過。11月11日10點，三隻松鼠創始人章燎原在會議室出現。在快消君看來，他精神頗好。彼時，三隻松鼠的全渠道銷售早已超過了5億元。
當時針和秒針再次同時指向12，屏幕上的銷售額定格在了10.49億——這是對算法的認可。一直監控數據的人，對最終結果，也不意外。此前，線下、線下的預熱，成就了當天的結果。
可對於橫生的波瀾，大多數人心有慼慼。有言論稱，很多品牌設置凌晨1點結款，拖緩了銷售峰期。也有人說，似乎人流太高，後臺系統出現過宕機。
“11日零點20分，銷售額同比去年減少50%；但到了凌晨1點，已和去年持平。分析看來，雙11的戰線拉長、大家對休閒食品促銷時的購物衝動不是那麼太強，均是因素之一……”章燎原說。
分析頗多，可對於今年雙十一三隻松鼠銷售峰期為何延長，終無定論。畢竟，外部不可控因素導致的變動。身處其中的商家，很難倖免。
02
在三隻松鼠工作，每天都會經過廠房正門口的人工湖。
那是個長、寬不足50米的小湖。小湖養著兩隻鵝，它們在水邊站立，不時低頭清理羽毛。一員工介紹，這兩隻鵝是“松鼠們”的“寶貝”，有獨特寓意。其中，一隻代表著銷售額，另一隻，代表著增長額。
兩隻“鵝”反覆出現在人們腦海裡，變為實物，時時提醒著每一個員工。
銷售額是三隻松鼠成名的原因之一。2012年，三隻松鼠的第一個雙11，其投放了直通車廣告、鑽石展位的首頁廣告等，佔據了流量入口的大門，成為“休閒食品品類電商銷量第一品牌”。
之後，銷售額伴隨其名聲一同瘋長。今年前三季季度，三隻松鼠實現營收67億。四季度佔年銷售大頭，如無意外，全年銷售實現100億已成定局。
年營收從0到100億。三隻松鼠大體花了8年時間。可以說，是互聯網浪潮中，抓住了“浮木”而迅速崛起的代表。
可浪潮何時放緩，何時停下，這是個體企業無法全然控制的。高速成長中，橫亙在企業面前的疑問始終沒有消逝：高速是否可持續，得到的是否能守住，是否避開了曇花一現的結局。
尤其是，當互聯網變成常規工具後，企業如何通過內部管理維繫此前的增長，成了難題。
“2018年，我們過得不好，很焦慮、迷茫，於是，迴歸初心一直在思考：我們到底是怎麼起家的？優勢在哪兒？”章燎原說，“創業型企業的第一個週期，是在巨頭打盹的時候，尋找到了自己的機會，迅速成長；但很多創業型企業跨不到第二週期——初步形成一套管理體系。”
事實上，放緩在2017年已有跡象。2017年8 月，媒體報道三隻松鼠一款產品黴菌超標，9 月份，增長開始停滯。
之後，三隻松鼠內部進行管理創新，嘗試過一段小微經營體的模式，希望激發員工的創新精神。但這個模式最終沒能延續——積極性高的員工或因沒有實現目標的戰術而放棄；要放權給最小的業務代理人時，信息上傳下達很難。
品牌創新穿插其中。為了發展投食店，三隻松鼠開發了很多周邊，希冀實現“帶貨”。但結果是，周邊產品成本居高不下但質量一般，很多產品沒能到達消費者手裡，成了庫存。
此後，名為T9戰略的項目上馬——即以最快的速度推新，讓消費者用訂單“選”出爆款。結果也不盡如人意，大批產品上馬，很多新品以較低的銷售業績草草收尾。
對企業而言，這是一個感受到焦灼，但又只能捱下去的時期。彼時，外部輿論的討論聲，也並未停止。
所幸，困難重重，但也不乏收穫。
去年，三隻松鼠攻克烘焙領域。從財務數據看，烘焙已經成為堅果外，三隻松鼠另一大優勢品類。此外，今年雙十一，三隻松鼠恢復了53%的銷售額高速增長；而全年100億營收，從行業來看，堪稱達到了一定規模，擁有了較強的抵抗外來競爭的能力。
從依靠風口，三隻松鼠向第二階段邁進——努力變革，依靠“內力”，以實現可控的高位數增長變得逐漸清晰。
03
“打到後面，應該要變成群狼戰術。”章燎原說。
回顧2017-2018年，三隻松鼠的種種“坎坷”，有破局時的茫然。但說到底，產品創新、管理創新，沒有“成行”的原因，還是要歸結到沒有精通垂直領域且戰鬥力足夠強悍的中層。車從一輛發展成了車群，可拉車的火車頭，卻數量單薄。
“2017年，我犯得最大的錯誤就是高估了組織能力，忽略了CEO的核心價值。那時，我覺得三隻松鼠已經是一家大企業了，理所當然賦予了各部門很大的權利，放手讓他們去幹。而今，在發展戰略方面，從我一個人做主要決定，進化到跟高管頻繁地碰撞。”章燎原曾說。
現在，章燎原保持著高密度的思考和輸出，對過往大戰役、小戰役心得的梳理、未來公司的戰略方向和方法論，他每週都會有相關發言，秘書會將其整理成文字，供全公司人員參考和學習。
事實上，三隻松鼠的確在探索此前較為陌生的領域。這點，在人員招聘要求上，提現的淋漓盡致。它需要：統籌門店建設的項目經理、統籌貨品計劃和庫存計劃的貨品專員、幫扶門店活動執行的經營顧問等專業人才。
然而，這些人卻因為地域，遠遠地觀望著。
蕪湖位處長三角西南部，截至2017年底，全市常住人口369.6萬人。從南京到蕪湖，乘坐高鐵只有40分鐘的車程。但於企業而言，相差甚遠。
在合肥或南京，三隻松鼠只是家食品工業領域銷售額表現較好的企業。可在蕪湖，三隻松鼠享譽頗高。對於員工來說，企業位處南京、合肥與位處蕪湖，同樣相差甚遠。
“相較於當地其他企業，三隻松鼠的薪資待遇當然算不錯。但對於那些非安徽本地的人口，他們更希望在高線城市安家（享受城市配套設施）。以此，三隻松鼠的薪資水平，會大打折扣。”一觀察人士說。
另一面，人才對於企業戰鬥力和可持續發展力的重要性，無需多言。
早期，三隻松鼠的確用自己的子弟兵打了一場場攻堅戰。可如今，外部環境發生了變化，而與三隻松鼠對標的競爭對手也隨企業壯大，轉而成了根基深厚、在地面銷售網絡、數字化建設等等方面經驗豐富的老牌食企。
流量的浪潮變幻莫測，為了後路更加可控，三隻松鼠希望招攬和培養更多“掌舵手”。
近年，在南京，三隻松鼠建立了一個據點，薪資待遇頗有競爭力，招攬了在旺旺等企業磨礪過的員工。同期，其內部“腰部迭代”計劃啟動——拆小業務單元，分配給約50名總監；學習阿里，啟動“政委司令制度”，每個總監分配一個政委，後者負責組織線。
“政委可以理解為傳遞企業價值觀、調節員工情緒的崗位。”一前阿里人士說到。
一切都在進行中，於三只松鼠而言，今年雙11接近10.5億的銷售額與3.7億的增長額或許是三隻松鼠處於過度期內，一個還算漂亮的註解。
在11日走向倒計時的黑夜裡，人群聚集，隱約可見一艘大船身上繫著的3000餘名員工和百餘家供應商的繩索，隨著潮流，一起前行。章燎原帶領團隊，身著“幹一票大的”字樣的工裝，喊著“松鼠自信”，迎接著新一天的到來。
不難想象的是，未來，三隻松鼠會有更多不平靜，從“鼠爹”平靜而又猶疑的語氣或是神情裡，快消君讀到的是，他極其希望這家公司變得可控、兩隻“鵝”變得可持續；可內在的動力不足，又反覆提醒他，還有諸多不可控……
沒有人能清晰地告訴“鼠爹”，邁過這個“檻”還需要多久。好在，即便深處焦慮，他們依然堅持前行，或許東方既白。
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