11月24日，以“新時代•新重汽•新跨越”為主題的中國重汽集團2020年商務大會在濟南召開，來自全國各地的經銷商及中國重汽供應商齊聚泉城，共享中國重汽“破舊立新”盛宴。
中國重汽集團黨委書記、董事長譚旭光再出豪言：“中國重汽2025年前的戰略目標是實現三個“20萬”，即重卡國內銷售穩定在20萬臺，中輕卡國內銷售穩定在20萬臺，輕型商用車20萬臺。”
從“止血”到“造血”
對中國重汽來說，2019年註定是不平凡的一年，也是引發業內高度關注的一年。2018年9月1日，譚旭光上任伊始，便提出“國有企業必須進行大刀闊斧的改革，不能抱守殘缺”“產品要做精，必須心無旁騖攻主業”，譚旭光表示，今年企業做了三件大事，實現了從“止血”到“造血”的蛻變。
譚旭光表示，中國重汽首先以改革為突破口，建立了“幹部能上能下，員工能進能出，收入能高能低”的機制，初步形成了年輕化、知識化、國際化的團隊。其次是剝離輔業，心無旁騖攻主業。第三是實現了降本增效。中國重汽在全集團建立起了以財務為中心的管理體系，強化預算管控、費用歸口管理，導入價值工程，各項費用大幅度降低。實現物流成本和採購成本雙降。
一個企業創新的主體是產品，市場的地位是產品，沒有產品的市場地位，就沒有企業的地位。譚旭光表示，如果說上述改革是“止血”，下面的改革就是“造血”。通過創新造血，逐步實現由價格驅動向產品驅動的轉型。
譚旭光在發言中表示：一是研發系統改革：聘請國際知名公司諮詢，啟動正向開發體系建設，大幅提升研發投入，加快人才引進；二是加快產品研發：提速產品優化升級，創新產品型譜規劃，更加適應市場需求，汕德卡品牌認可度不斷提升；三是推動數字化轉型：加大全價值鏈的信息化、大數據建設，強化客戶全生命週期價值管理；無人駕駛電動集卡實現批量商業化應用。
經過系列改革，企業內部生態得到優化：堅持客戶導向、結果導向、問題導向，全面落地“客戶滿意是我們的宗旨”的核心價值觀，全面落地“不爭第一就是在混”的激情文化，全面落地“一天當兩天半用”的效率文化，初步建立了思想統一、激情幹事的良好發展生態。
不看過程只看結果
談及營銷系統的變化，譚旭光談了以下四點：
一是更加緊貼市場。2019年，中國重汽派出集團高層帶隊的15個調研組赴市場一線調研，與渠道和終端用戶深入溝通，瞭解真實訴求和突出問題；推動研發人員深入一線，準確掌握市場需求，實現對產品研發的有效輸入；強化營銷指揮部、參謀部作用發揮，充分賦權，市場下沉，讓聽得見炮火的人決策。
二是快速響應。建立市場技術高效對接機制，成立應用工程中心，打通技術與市場之間的壁壘，建立產品快速適應市場的機制；營銷總部和一線之間建立有效的信息反饋、溝通渠道，快速響應市場變化；強化製造、研發、金融、服務等各系統的市場導向意識，協同作戰能力大幅提高。
三是考核激勵。營銷系統全員競聘上崗，營銷一線人員進行優化調整，調離公司中層以上幹部直系親屬；導入KPI考核體系，以業績論英雄，獎懲分明，要培養一批敢打敢衝的銷售人員,讓其收入過一百萬、二百萬，但拿錢要拿在明處，嚴禁和代理商搞臺底下交易，讓一切曝光在陽光下。
四是精細管理。一是銷售系統全員參與流程再造，建設標準化管理體系，一系列標準化管理文件陸續發佈執行；二是提升營銷管理信息化水平，年底前全面升級銷售、服務一線通管理系統，實現無紙化、全過程、多平臺互通、PC與移動端協同。今年年底力爭實現全過程數據上傳，從供應商到終端客戶包括代理商，掌握數據。
全力推動市場點單制
如何創造更大價值，中國重汽2025年前的三個“20萬臺”的戰略目標如何實現？譚旭光表示，首先是發揮資源優勢，提供更具競爭力的高端產品。一是山東重工與中國重汽完成重組後，將向中國重汽配置更優質的資源，為市場服務；二是中國重汽將持續加大研發投入和正向開發能力建設，加快從營銷驅動向產品和技術驅動轉型；三是全力推動市場點單制，只要有利於整車銷售，集團內的發動機、變速箱、車橋有計劃、有序推進點單制，即客戶要什麼就給什麼，內部不保護。
其次是強化客戶導向，持續優化商務政策和響應機制。一是推動營銷、技術、應用工程深入一線，掌握客戶真實訴求和營銷突出問題；二是強化全價值鏈的客戶導向思維和客戶考核評價機制，快速響應，問題封閉；三是聚集客戶全生命週期價值最優，不斷優化、調整、創新商務政策；四是市場部和品牌部每年兩次抽樣調查客戶滿意度。
再次是優化營銷網絡，打造深度融合的命運共同體。一是對營銷網絡建設系統規劃，加大培育支持力度，增強渠道滲透；二是強化考核，每年淘汰10%殭屍渠道，引進15%的優秀渠道；三是加大資源投入，實現雙方高效協同、深度融合、互利共贏。
本報記者：何文忠 任宏
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