今年下半年，日韓兩國爆發了激烈的貿易戰。八月初，日本宣佈將韓國移出貿易白名單。就在一週後，韓國以牙還牙，把日本移出了貿易白名單。這場經濟摩擦吸引了不少吃瓜群眾的圍觀。
日本與韓國是一對有名的冤家，這不僅是由於歷史上的恩怨。作為同時於戰後崛起的發達國家，兩國經常在同一賽道上展開競爭，難免在多個領域狹路相逢。
就拿足球來說吧，韓國人一直認為自己是亞洲第一，日本人不是他們的對手。而日本呢？他們早就把自己列入“世界強隊”，從沒把韓國隊放眼裡。實際上，兩隊的實力旗鼓相當，短時間內難分高下。
以上只是日韓兩國競爭的一個縮影。如果你熟悉商業史，不難發現一個有趣的現象，很多崛起的日本公司背後，總會出現一家韓國企業追趕的身影。
在這場漫長的拉鋸戰中，湧現了兩位世界級的選手。他們分別是韓國的三星，與日本的索尼。三星成立於1938年，索尼誕生於1946年，他們是日韓兩國在電子產業最傑出的代表。
三星曾把索尼視為自己的老師，但進入新世紀後，這位曾經的學生卻打敗了老師，成為韓國乃至亞洲企業的翹楚。作為電子領域的後起之秀，三星是如何在這個殘酷的市場取得逆襲的？本文將嘗試揭曉答案。
1/7 索尼誕生
今天的人們提起索尼，首先會想到兩位天才的創始人。他們一個叫井深大，一個叫盛田昭夫。
當然，作為中國人，你可能對後者更加熟悉，因為盛田昭夫經常活躍在國際舞臺上，是索尼的形象代言人。1999年去世的他，被中國人譽為日本的“經營四聖”之一。（其餘三個分別是稻盛和夫、松下幸之助和本田宗一郎）
盛田昭夫
井深大與盛田昭夫，前者是技術天才，後者是經營天才，索尼能一飛沖天，兩人功不可沒。
索尼最初的名字叫“東京通信工業社”，由井深大所創建。剛開始時，公司僅有20名員工，在一家百貨商店的底樓辦公。
盛田昭夫曾在太平洋戰爭期間擔任過海軍軍官，自己也搞過不少小發明。在與井深大接觸之後，他發現了自己一生的知己。兩人隨即成為搭檔，很快就找到了公司業務的核心——修理並製造收音機。1950年，他們做出了日本的第一臺錄音機。
索尼的兩位創始人：盛田昭夫與井深大
1952年，索尼的命運徹底改變。就在那一年，井深大去美國出差，意外得知了美國電話電報公司（AT&T）將要賣掉晶體管技術的消息。井深大突然意識到，一個新的時代即將到來。
晶體管技術是美國人的發明，在大規模應用之前，人們使用的錄音機和電視機都是真空管的，真空管的缺點是體積大，而晶體管卻能有效克服這個問題，而且能做大小體積大容量，代表了電子產業發展的未來。
兩人當機立斷，花2.5萬美金從AT&T買下了晶體管的技術專利。沒錯，索尼之後的崛起，就是從這個舶來品開始的。
1955年，日本的第一臺晶體管收音機橫空出世，當年就獲得了高達10萬臺的訂單。之後，公司不斷提升產品的音質，並將體積縮小，把價格降低到初代機的四分之一。只用六七年時間，索尼收音機已經全面超越了美國同行。
日本第一臺晶體管收音機
1958年，盛田昭夫將“東京通信工業社”正式更名為“索尼”，這個名字沒有半點日本色彩，聽起來就像一家西方企業。
此時的索尼，已經確立了兩大戰略目標，首先是“小型化”，即索尼的產品必須輕便小巧，性能優越，而且價格便宜。其次是國際化，索尼從一開始就瞄準國際市場，這既是為了避開與國內巨頭的正面交鋒，同時也能擴大索尼的國際影響力，在更廣闊的市場開闢新陣地。
不得不說，盛田昭夫和井深大都是具有深謀遠慮的企業家，索尼後來的發展，也的確沒有辜負兩人的期望。
六十年代以後，索尼又相繼開發出了著名的特麗瓏彩電，以及風靡全球的隨身聽（Walkman）。尤其是隨身聽，更是得到了喬布斯的青睞。這位日後的蘋果公司掌門人，年輕時將盛田昭夫奉為偶像，他把索尼的隨身聽拆開來仔細研究，據說正是這臺小小的機器給喬布斯啟發，於是才有了後來的iphone。
八十年代，索尼風頭正健，相繼在個人電腦、錄像機、顯示器、迷你唱片、3.5英寸磁盤等領域瘋狂擴張，還於八十年代末進軍電影產業，並收購了美國八大電影公司之一——哥倫比亞電影公司。
2/7 三星成長史
從上世紀九十年代開始，三星正式將索尼作為學習的榜樣。當時的索尼對三星而言，簡直是神一般的存在。
三星的創始人名叫李秉喆，1938年，他成立了三星集團的前身——三星商會。與索尼不同的是，早期的三星與科技毫不沾邊。五十年代以前，三星作為一家農產品貿易公司，向中國進口乾魚和蔬菜。
李秉喆
三星的第一次崛起是在朝鮮戰爭爆發後，由於國內物資短缺，三星決定正式向製造業轉型。50年代，李秉喆相繼創立了“第一製糖工業株式會社”，以及“第一毛紡工業株式會社”。依然和科技沒什麼關係。
然而，紮根製造業為三星積累了雄厚的資本，為之後向電子產業的轉型打下了基礎。六十年代末，三星已經成為了韓國最大的企業，先後涉足造船、航空、保險等行業。
此時的三星儘管家大業大，卻沒有最核心的優勢領域，僅僅依靠規模，是無法取得長久的發展的。更何況，作為韓國企業的代表，三星想成為一家世界級的公司。要實現這個目標，就必須投身當今世界最前沿的科技領域。
最早看清這個方向的，是李秉哲的三兒子——李健熙。
李健熙
李健熙1942年出生，是三星的第二代掌門人。年輕時代的李健熙沉默寡言，喜歡拆裝各種電子產品，從此與技術結下了不解之緣。
從少年時期開始，李健熙就被父親送往日本留學，在異國他鄉的他，由於語言文化不通，性格變得愈發孤僻。上小學的時候，他每天只能靠看電影解悶，幾年內竟看了1300多部電影。
1965年，李健熙從早稻田大學經濟系畢業，之後赴美留學，歸國後擔任韓國《中央日報》和東洋廣播公司的理事。
在李秉哲的幾個兒子中，大兒子李孟熙有幹勁，但也很容易衝動，這種人可以成為優秀的下屬，卻不是個好領導。次子李昌熙溫文爾雅，有學者風範，但這樣的性格同樣不適合做領袖。
李秉喆家族圖譜
唯有李健熙，年紀輕輕卻有著老成的一面，他經常閉門不出，喜歡長時間的思考。在《中央日報》任職期間，李健熙每天都在接觸各類新聞，尤其是科技領域的最新消息。正是這段經歷，使李健熙發現了三星未來的主攻方向，那就是半導體。
半導體對於電子產業的重要性不言而喻，它是今天很多電子產品最基礎、最核心的元部件。我們使用的個人電腦、移動電話，以及汽車、飛機等大型機器，都離不開半導體。毫不誇張地說，半導體就是電子產業的“糧食”。
雖然三星早在1969年就成立了三星電子，但是第一代領導人李秉喆對半導體沒有足夠的重視。他曾問身邊的人，半導體究竟有何用，竟沒有人回答得出。
但李健熙很清楚，半導體行業就是三星的未來。當他於1974年收購韓國半導體公司50%股份之前，並沒有獲得父親的支持。然而，正是他當初的力排眾議，決定了三星後來的命運。
2/7 兩場硬仗
儘管三星把索尼作為學習榜樣兼競爭對手，但在兩者正式交手之前，三星已經與日本企業打了兩場硬仗，且每一仗都是逆襲之戰。
當時的三星，雖然在技術上落後於索尼，但作為追趕者，三星卻有著更豐富的作戰經驗，以及更頑強的戰鬥意志。從某種程度上說，這也決定了兩家企業最終的勝負。
三星和日本企業的第一場戰役，發生在半導體領域。
在個人電腦領域，有兩類半導體佔據主導位置，一類是被稱作DRAM的儲存半導體，主要用於儲存數據。另一類可以進行計算的半導體，即我們熟悉的CPU，英特爾公司就以生產CPU見長。
上世紀八十年代，日本在半導體儲存器，即DRAM領域趕超美國，成為了全球霸主。日本企業得以勝出，靠的依然是他們的看家本領——小型化。日本製造的軟盤體積小、容量大，很快就以超高的性價比戰勝了美國公司。
當時稱霸DRAM市場的是東芝公司，三星的產量不到東芝的30%。但也正是前期取得的成功，使東芝陷入了對技術的盲目崇拜中。在之後的歲月裡，東芝公司把大量資本投入當時被認為更高端的4M DRAM市場，從而拋棄了技術相對落後的1M DRAM產品。但事實證明，東芝押錯了寶。
90年代初，日本泡沫經濟破裂，昂貴的4M DRAM沒了市場，這對於三星可謂天賜良機。由於先前一直專注於1M DRAM，三星得以從低端市場切入，以價美物廉的產品席捲市場，並最終取得了半導體戰爭的勝利。此後，日本的半導體廠商再也沒有翻盤的機會。
三星和日本企業的第二次交手，是在液晶顯示器領域。九十年代中期，另一家日本企業夏普是這個領域的王者。
從70年代起，日本就開始大規模生產液晶顯示器。而三星比日本企業晚了整整二十年。早些時候，三星的液晶顯示技術還是從日本富士引進的。令人感到意外的是，到了1997年，三星就擊敗夏普，成為了全球液晶顯示器市場的銷量冠軍。
三星之所以能戰勝夏普，並不是因為在技術上比後者更先進。實際上，直到21世紀初，夏普仍舊在液晶顯示技術上遙遙領先。
但夏普和眾多日本企業一樣，因為過分迷信技術，從而忽視了市場佔有率，他們高估了市場對高端液晶產品的預期，將自認為的低端市場拋在一旁，最終付出了慘重的代價。
另外，對競爭對手的輕視，也是夏普敗於三星的重要原因。夏普從來不把這位後來者放在眼裡。在他看來，依託先進技術取得行業領先，永遠是企業的王道。說到底，這和東芝的失敗如出一轍。
在戰勝了東芝和夏普之後，三星終於迎來了他最強的對手——索尼。
4/6 正式交戰
正式的戰役即將打響，但在此之前，我們首先看看索尼在哪些領域享有優勢？
鑑於太平洋戰爭的慘敗，日本深知電子技術的重要性。正所謂知恥而後勇，在戰後的日本企業中，以松下、東芝、索尼為代表的科技企業一路攻城略地，開疆擴土，獨領風騷幾十年。
日本人的取勝之道是拿來主義。先將美國的先進技術學到手，然後再大幅度改進，力求做出質優價廉的精品，並在此基礎上不斷優化，成為技術領域的領頭羊。
進入九十年代，索尼是國際電子科技市場一顆耀眼的明星。在個人電腦、電腦顯示器，激光唱片、多功能光盤，家庭電視遊戲機等領域高奏凱歌。另外，索尼還涉足IT產業，當時索尼的戰略是“軟硬通吃”，即在賣硬件的同時，也要賣軟件。
但此時已臨近21世紀，整個電子產業發生了一場大變革，數字技術正逐漸取代模擬技術，成為行業發展的主流。
數字技術的特點，是高度的標準化和模塊化。在這個全新的體系內，產品在品質上的差異性消失了。
這就徹底改變了行業的遊戲規則，在過去，掌握獨門技術的企業往往能笑到最後，而日本企業正是這方面的佼佼者。就拿索尼來說，他曾經憑藉“單槍三束”技術造出了畫質極佳的特麗瓏顯像管，消費者也願意為之買單。
索尼六十年代的特麗瓏彩電
可到了數字時代，技術變成通用的了，模塊化將產品拆解開來，交由不同的廠商負責。這就意味著，數字時代的競爭，從原先的技術競爭，變成了如今的成本與供應鏈競爭。誰能把東西賣得便宜，誰更有勝算。
我們以個人電腦為例，電腦的軟硬件分別由多家廠商提供。比如，CPU出自英特爾、操作系統來自微軟、硬盤出自希捷，一套機器的背後是一個龐大的供應鏈。從PC時代到如今的智能手機，都是按照這個路徑發展的。
液晶顯示器也一樣，就技術而言，各品牌之間沒有本質的區別，但液晶顯示器也是由多個生產商、配件商所提供的模塊組成的。這使得日本廠商原先建立在顯像管上的技術優勢，被徹底削弱了。
然而，索尼雖然看到了這一趨勢，卻仍舊捨不得丟掉自己賴以為生的技術優勢，這就導致了他在轉型道路上始終比對手慢半拍，最後將王者的寶座拱手相讓。
5/7 決出勝負
實際上，日本企業在通信和計算機領域的頹勢，足以說明他們難以適應數字時代的競爭。
日本企業主要依靠尖端技術打天下，這繼承了他們百年來的“工匠精神”。然而，當數字化使技術變得通用以後，由於遊戲規則的改變，日本企業就得一改依靠先進技術賺取高利潤的策略，想方設法降低成本，提高與其他廠商的兼容性，甚至不惜血本砸錢布局供應鏈，這是習慣了精耕細作的日本人難以適應的。
所以，在進入21世紀後，日本人無論在PC還是手機領域，都不再是韓國和中國的對手，一旦後者在供應鏈環節展現出孤注一擲的魄力，基本上就沒有日本人什麼事兒了。
但三星卻不同，他比日本人更生猛，更豁得出去，他的求勝慾望太強烈了。
三星開始瘋狂地投資建廠，甚至不惜冒著虧本和質量風險，也要從價格上徹底壓制競爭對手。在過去，韓國人正是用類似的打法，幹掉了半導體和液晶顯示器領域的日本對手。如今，則輪到索尼成為下一個了。
2000年，三星的彩電產量已突破一億臺，2001年，三星手機產量突破5000萬臺。2002年，三星的市值正式超過索尼。七年後的2009年，三星在電子領域的收入已經超過索尼、日立、松下、東芝、夏普等9家日本企業的總和。
短短六七年時間，索尼就從三星作為敬重的強敵，淪為了一個微不足道的競爭者。
面對三星的圍追堵截，索尼是如何應對的呢？繼井深大和盛田昭夫之後，索尼於九十年代初進入了大賀典雄時代。大賀典雄學音樂出身，他把索尼產品的設計美感提升了一個檔次。另外，大賀典雄還創立了索尼唱片公司，給企業帶來了極為豐厚的利潤。
大賀典雄
但隨著大賀典雄的離任，索尼也開始走下鋪路。他把在電子領域的反應遲鈍，歸咎於自身的裙帶關係和日本式管理。
大賀典雄的繼任者叫做出井伸之，他決定將美式的管理引進企業。於是，他重組了董事會，引入外部董事。還對企業內部進行績效考核，甚至不惜打破日本企業終身僱傭制的慣例，開始大幅度的裁員。
出井伸之
然而，出井伸之的努力並未見效。2005年，索尼乾脆請來美國人霍華德·斯金格擔任領導人。這位外來和尚同樣沒能挽救索尼。雖然索尼於2005年推出了BARVIA液晶電視，但核心技術已不再是自己的，而是來自他曾經的學生——韓國三星。
6/7 三星的變與不變
索尼的沒落已經難以避免。在二十世紀初的那幾年，索尼一直在嘗試變革。對曾經引以為豪的日式管理和匠心精神，索尼也做過深刻的反思，並努力使自己變得更加“美國化”，包括進行股權改革，績效考核，裁員並重組等等，不可謂不積極。
但事實證明，企業的成長環境決定了它的基因，在任何時候，改變基因都是一件困難的事情。
既然改變基因很難，最現實的辦法，就是對其合理利用，使之轉化成企業的競爭優勢，而三星恰恰就做到了這一點。
三星是一個家族企業，這是韓國企業的傳統。和西方企業不同的是，三星公司內部採取交叉持股的方式，集團與子公司，以及和各子公司之間，組成了一個錯綜複雜的利益網絡，從而大大提高了家族成員對企業的控制力。
三星集團內部等級森嚴，是個名副其實的官僚組織。你肯定覺得奇怪，這樣的組織該怎樣確保效率呢？答案其實很簡單，依靠領導人的能力以及下屬的執行力。
從某種程度上說，三星集團有點像箇中央集權的王朝。皇帝的好壞，在很大程度上決定了企業的命運。
無論是創始人李秉喆，還是繼任者李健熙，他們都是擁有戰略眼光的優秀企業家，他們是企業的絕對核心，但與此同時，三星還設置了一個智囊團，他們在為領導人出謀劃策的同時，還從各處蒐集情報，並制定公司的長遠規劃。
另一個機構是所謂的總裁團，在領導人和智囊團做出決策之後，總裁團負責具體的執行。總裁團人數眾多，但是對決策的有效實行發揮著關鍵作用。
正是這種三位一體的管理模式，讓三星在過去幾十年突飛猛進。高度集權化，確保了三星組織決策的高效。但在我看來，真正促使三星發展壯大，並不斷趕上科技發展週期的，依然是他家族企業的基因。
家族掌門人把企業當成自己的生命。正因為如此，從李秉喆到李健熙，他們才會不惜血本，以近乎豪賭的方式進軍科技的前沿領域，因為他們知道，在這個快速變化的世界裡，按部就班，或守著自己的一畝三分地，只能是被時代給吞噬。
強烈的使命感和責任感，使他們時刻保持警醒，一定要把家族的事業傳承下去。
但他們的對手卻不同，很多日本企業，自創始人卸任便進入了所謂“職業經理人時期”。以索尼為例，盛田昭夫之後，執掌索尼的都是職業經理人，他們雖然能力不俗，可企業對於他們，僅僅是一個工作的地方。即便是失敗了，他們依然有退路。
另外，這些日本企業經過長時間的發展，內部已經形成了各種各樣利益集團，在職業經理人體制下，除非外部力量的介入，否則很難打破原有的利益格局。各部門為了自己的利益會抗拒變革，從而削弱CEO們的決策效率。
7/7 總結
三星在上世紀末相繼戰勝了東芝、夏普和索尼這些日本企業。自此，曾經奮力追趕的對手們，如今都被他遠遠地甩在了後面。之後，三星開始將注意力轉向另一片戰場——手機。
在手機市場上，日本廠商只是是個邊緣角色。早在智能手機問世以前，三星的市場份額已經位居全球第三，僅次於第一的諾基亞與第二位的摩托羅拉。
到了智能手機時代，日本廠商基本上已經退出了競爭。2010年，三星發佈了首臺智能手機。九年後的今天，三星智能手機的銷量持續多年穩居世界第一，擁有全球市場20.4%的份額。
如今的三星，仍舊把半導體、顯示器和手機作為自己的核心業務。而他今天的格局，其實早在二十年前就已奠定。
二戰結束之後，韓國的工業基礎薄弱，作為民族企業的三星，之所以能戰勝日本強敵，有著諸多原因。趕上了全球化的列車，善於把握機遇，還有領導人的深謀遠慮，固然很重要。但三星能在逆境之下突出重圍，還是由企業的基因決定的。
企業間的競爭，其實歸根結底是基因的競爭。企業能否趕上時代的發展，基因是最重要的限制條件。
索尼從骨子裡仍是一家技術公司，儘管他後來的幾位領導者未必是技術出身，但他自始至終沒能擺脫技術至上的束縛。這一方面源於日本的匠人傳統，另一方面又和終身僱傭制有關。技術驅動使索尼致力於做出精品，但也很容易一條道走到黑，一旦遊戲規則改變，索尼就喪失了主動權。
與索尼不同的是，三星是一家運營驅動的公司。李秉喆和李健熙父子都長於經營，三星所涉足的領域也非常廣。如果單從體量和業務範圍來看，索尼和三星其實不是一個級別的競爭對手，儘管索尼在電影行業有自己的領地，但即便把它給加進來，仍舊遠遠不如三星。
一般的企業，很難像三星那樣橫跨如此眾多的行業，如果非要找一家和他類似的企業，美國的通用電氣（GE）可算作其中之一。多元化經營使三星保持了強大的靈活性，也為三星在科技產業中的豪賭提供了雄厚的資金。然而，家族化的治理方式，使得三星在具備靈活性之餘，又有著東方企業的穩定結構，從而獲得較強的彈性與抗風險能力。
運營驅動與家族化基因，使三星在國際競爭中立於不敗之地，始終保持著超大的眼界與格局，實現了從農業到製造業，並最終向科技產業的轉型。
當然，沒有任何一種模式會永遠成功下去，隨著物聯網與人工智能時代的帶來，三星能否繼續保持優勢，還是個未知數。畢竟，在變幻莫測的科技行業，無論多麼偉大的王朝，最終也可能被時代給拋棄。因為，基因決定了他們的生命週期。
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