說一個品牌老，到底是好還是不好？
答案是，也好，也不好！
好在於老說明其必定有過人之處，不好在於老代表著一成不變。
這是紅豆居家的答案。
在消費者認知中，“紅豆”這個字眼有一定的歷史記憶。的確，紅豆有62年的歷史，但也曾“一成不變”。
因為這個“一成不變”，紅豆居家進行了一次“鳳凰涅槃”般的轉型，按照紅豆居家負責人所說，如果不轉型，是會倒閉的。
但是經過這次轉型，就連同行都明顯感受到了紅豆居家的不同。
2017年一年門店突破一千多家，營收逆勢增長78%，2018年實現單品銷量破千萬套……
特別要提一提，今年紅豆居家的戰略方向聚焦於柔軟型內衣產品，僅在剛剛過去的雙十一，紅豆居家就賣了2,413,943件紅豆絨柔軟型內衣，全渠道銷售額達到3億！
一系列數據的變化背後，紅豆居家到底發生了什麼？
以下內容根據紅豆居家負責人周文江總經理在爆品戰略總裁營分享內容整理，未經審閱：
1、曾經庫存積壓數億，無奈打起價格戰，如今已向年銷50億內衣品牌發起挑戰
有研究數據表明，中國內衣市場的規模在2018年就已經突破了4000億，被稱為服裝行業最後一塊黃金市場。
然而，這個市場是十分分化的，並不像很多行業那樣頭部企業可以佔到40%、30%這樣的份額，至少到目前為止內衣市場還沒有出現一個營收規模超過50億的企業，紅豆居家正在向這個數字發起挑戰。
但是在五六年前，紅豆居家還在面臨著一次關乎存亡的考驗。
2012年，天貓雙十一成交額首次破百億，大量終端店店效下滑，實體店的生意不好做了。
原因很簡單，原來渠道不是很多的時候，消費者的選擇少，而當競爭越來越激烈之後，消費者的選擇越來越多了起來。
當時的紅豆居家，也是渠道為王，以市場為中心。
為了解決店效下滑的問題，紅豆居家一度試圖通過增加產品種類來提升營收，一種產品一年賣1個億，那十種產品就是十億。
但結果讓人大跌眼鏡，紅豆居家陷入了焦灼。
內部，庫存危機，幾個億的庫存積壓，現金流受制，渠道的建設也遇到了瓶頸，時時刻刻都在讓企業面臨虧損，紅豆居家的高管經常親自到店裡去賣貨。
外部，同行競爭激烈，市場上的產品同質化現象越來越嚴重。
最終演變成價格戰，打折促銷。但毫無疑問，這樣打下去，路會越走越窄。
爆品戰略中有四個字貫穿始終，叫做“用戶思維”，在對爆品戰略進行了系統的學習和研究之後，紅豆居家對之前陷入的危機做了一針見血的總結，“不懂用戶”。
舉了一個例子，保暖內衣，提到保暖內衣絕大多數人肯定第一時間想到的是那種傳統的長毛絨的，市面上到處都是，紅豆居家自然也做過。
但問題很快就凸顯出來，在網上搜保暖內衣，這種長毛絨的產品多到數不清，熟悉的不熟悉的牌子琳琅滿目，最低幾十塊錢就能買到一套，是不是貼牌產品消費者並不在意。在這樣的情形下，消費者憑什麼一定要去選擇你的品牌呢？
想清楚這些，紅豆居家重新定位，走上了轉型升級之路。
2、 抓用戶痛點，紅豆居家靠這三招！
轉型升級不代表轉行，而是要找對方向。
談到紅豆居家的經驗，周總反覆強調最多的是“用戶”二字。
回憶起當年為庫存積壓發愁，暴瘦30多斤，他說“不懂用戶，活該”。
問題就是品類，痛點即商品！紅豆居家的轉變，始於對用戶痛點的深度挖掘。
紅豆居家是怎麼找痛點的？
1、看用戶購買數據
周總說，紅豆居家不僅是產品控，更是數據控。
有一件事，他一直在堅持做，看數據。每天上班、下班第一件事是看數據，在家裡睡覺之前要看數據，早上醒來第一件事也必看數據。
因為數據背後是用戶的購買行為，數據能告訴你真相。
銷售數據的好與差是表象，作為品牌，尤其那些不直接接觸用戶的品牌，要通過數據思考為什麼一款產品好賣，另一款卻沒什麼人買。
周總舉了一個例子，某品牌抽油煙機力推大吸力，為什麼？就是因為他們通過數據發現，凡是吸力大的銷量就好，藉此他們知道了消費者痛點在於抽油煙機的吸力是否夠大。
要想痛點抓得準，一定要看數據，因為人是感性的，但數據是理性的，數據是消費者用真金白銀買出來的。
2、看用戶行為語言
好產品是摸出來的。
看完數據，紅豆居家的高管還會經常到門店去，為什麼有些產品賣得好，有些賣得相對較差，消費者的行為最能反映問題。
通過消費者行為的調查發現，消費者購買服裝的時候是一看二摸，三看吊牌或試穿。而其中，摸的行為很重要，因為用戶會通過觸感去判斷一件內衣是不是自己想要的。
事實也證明確實如此，當問到門店店長為什麼某產品好賣，店長說，用戶一摸就買。
同時，通過與消費者的接觸，紅豆居家抓住了消費者對於內衣的最痛需求，就是柔軟。
3、還原場景，自體驗產品
對於如何提升產品解決消費者痛點的性能，周總又舉了一個例子，他說自己每到秋冬季就很喜歡吃羊肉面，那怎麼判斷一家店的羊肉面好不好吃？
他的判斷標準是老闆吃不吃自己家的羊肉面，如果老闆吃他就吃，老闆不吃他肯定不會吃。
這就是自體驗。
在周總家裡，有300多套睡衣，都是紅豆居家的產品，他每天換一套，以一個普通用戶的視角，自己親身體驗產品，通過側身、翻滾等動作來測試睡衣哪些部位存在問題，哪些地方可以改進。
並且，周總提到，自體驗的一個關鍵就是先還原產品的使用場景，然後再談產品的好差，如果場景不對就會大錯特錯。
基於這三個抓痛點的方法，紅豆居家通過技術、工藝上的不斷提升和優化，打造出了紅豆絨，用柔軟型內衣解決了過去保暖內衣產品保暖但不透氣、不舒適的痛點，也顛覆了過去消費者對保暖內衣就是長毛絨的認知。
紅豆居家因此成為國內第一個提出柔軟型內衣的品牌，同時也是做得最大的，有2000家專賣店，紅豆絨內衣至今銷售超過1億件。
3、從消費者到用戶，到粉絲，做一個願意和人聊天的品牌
紅豆是個老品牌，但周總說，“知名度不等於知曉度”。
近幾年紅豆居家的轉型升級都是圍繞用戶進行的，除了產品，最重要就是用戶的經營。
同很多企業一樣，紅豆居家也有自己的企業微信，並且很早就開始運營了，但其實效果一直都不是很理想，但僅僅2018年一年時間便從幾十萬粉絲猛增到400多萬。
推送內容的打開率也一直保持在7%~8%，對於瞭解自媒體的人來說，都知道對於一個擁有百萬級粉絲的微信號，這樣的數據意味著什麼。
紅豆居家把企業微信號作為其經營用戶的重要窗口，如何經營？
紅豆居家做的最重要的一件事就是
參與感。
通過微信公眾平臺，結合自己的會員系統、商城小程序，紅豆居家也和很多企業自媒體一樣，進行每週的軟文推送。
這個動作本身並沒有什麼特別之處，但其實很多企業自媒體都是在硬邦邦、冷冰冰地打廣告，發了活動推文、新品介紹就完事，並沒有同粉絲的直接互動，完全變成了一個向消費者發通知的地方。
紅豆居家圍繞用戶思維和參與感做了一些看似簡單，但卻極需用心才能做好的事。
每一次的軟文推送，包括新品推薦，都會設計一些有關產品的互動話題，也會把更多關於產品前期研發的內容加入進去，讓老用戶們覺得，紅豆居家不再是印象裡那個“老紅豆”，而是一個已經具備人格特徵、有溫度感的品牌。
而紅豆居家的自媒體運營團隊，最主要的一個KPI指標就是要求員工做到對粉絲用戶的留言百分之百回覆，不管是推送內容底部的留言，還是對話消息，都要百分之百回覆，並且不能是冷冰冰的模式化回覆。
如果是產品質量問題，要幫助粉絲用戶去解決，如果提出建議和意見，運營團隊還要進行收集整理並反饋給相應的部門。重要的是，這樣的互動不是一次性動作，後續還要與這些粉絲用戶保持聯繫。
慢慢積累沉澱下來，用戶發現，在紅豆居家的微信服務號上，除了接收各種活動信息和新產品推介、購買產品、查看會員積分，還可以聊天 。
一個月下來有幾萬條粉絲留言，足見粉絲的活躍度和參與度有多高。
這不是一蹴而就的，它伴隨著紅豆居家轉型升級的整個過程，紅豆居家也發現，包括自媒體在內的所有直接面向消費者的渠道，參與感太重要了，最終得到的結果也驗證了這一判斷。
而最終，不管用戶通過什麼渠道購買你的產品，都有一個前提，就是他們喜歡你這個品牌。現在紅豆居家的老用戶回頭率非常高，接近80%。
對於新用戶的拓展，也在持續強化推進，並且從產品打磨的過程裡，紅豆居家已經有了自己的心得，那就是聚焦，不講過多的東西，只聚焦於紅豆居家內衣產品的核心性能點，柔軟。
如果不聚焦，用戶無法記住最關鍵的東西。
結語：
提升團隊的執行力，提高勞動效率，設置各種以銷售目標為導向的激勵制度，這是企業內部的事，只是用戶並不關心這些，他們只關心你產品的好壞。
所以最後周總說：“讓員工聽話，不如讓用戶喜歡！”
用戶思維，就是要放在消費者身上，放在用戶和粉絲身上。只是，說說很簡單，但要做到並不容易。
你有用戶思維嗎？
你真正做到把用戶思維放到用戶身上了嗎？
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