放眼未來，金字塔式營銷模式向扁平化、平臺化模式過渡已經勢在必然。
□記者 趙輝
“如果砍掉它，就斷了增員的路，如果留著它，就保留了一批貢獻與收入不匹配的團隊長的利益，給壽險公司科技驅動轉型帶來沉重負擔。”一位保險公司高管這樣形容傳統的金字塔式壽險營銷模式。折射出壽險公司在當下這個轉型的十字路口上，矛盾的心態。
李月敏/製圖
“傳統銷售模式遭遇瓶頸，作為價值主要來源的代理人渠道，制度性缺陷和現實性困境愈發凸顯。”大家保險總經理徐敬惠指出。
據統計，近幾年，幾家大型保險公司紛紛出現代理人數量下降的現象，產能的增長也陷入了瓶頸。
中保協《2018年保險中介市場生態白皮書——保險營銷員調查報道》數據顯示，約一半的營銷員收入在6000元以下。來自麥肯錫的一份報告則顯示，中國保險代理人產能與美國同行相差高達14.6倍。
今天，隨著人口紅利的終結，保險業粗放式增長方式的轉型，科技賦能平臺的興起，傳統的金字塔式壽險營銷模式已經走到了一個臨界點。
金字塔式壽險營銷模式之弊
在保險業，傳統保險營銷體制的核心是“基本法”，指的是公司對保險代理人展業、晉升及獎懲等方面的管理辦法。從實質上看，“基本法”是保險公司對利益分配所實行的辦法。
在現行的“基本法”要求下，傳統保險代理人的組織架構呈“金字塔”型，代理人被劃分為四到五個級別，甚至有公司設置的層級更多。層級越高，分配到的利益越多。處於金字塔上層的少部分管理者獲得大量佣金收入，處於中下層的大部分代理人獲取的佣金提成利益相對有限。
這種組織體系實質上是人海戰術的結果，在保險業粗放式增長的年代，為了實現以代理人為軸心的快速增員，帶動銷售的高速增長，抓住跨越式發展機遇。諸多壽險公司的“基本法”中，規定了這種組織體系和利益分配體系。這對於壽險業的發展起到了促進作用。從1992年友邦引入保險代理人制度以來，截至目前，我國保險代理人規模已擴容至數百萬人，代理人渠道約佔壽險總保費收入的半壁以上江山。
這幾年，隨著保險業的轉型深入，傳統的金字塔式壽險營銷模式的弊端開始暴露。徐敬惠指出，在這個體系裡，管理層級冗餘，成本居高不下，處於金字塔底層的代理人每售出一張保單，往往只能獲得保險公司為該保單支付的全部銷售費用的50%，而剩餘50%則以各種名目給到了處於上層的管理團隊。雖然保險公司基於“基本法”投入了大量成本，但投入產出效率低下，不利於新人收入提升和有效留存。
“過去營銷組織架構是大金字塔，下面有大的人數循環，這個循環的核心支撐點必須在隊伍拋物線的左端：成長期時，才立得住。但是在2019年這種結構受到極大的挑戰，突出顯示在：整個脫落速度大於增員速度，下層不穩，支撐不住上層，架構支撐不住，過去構成的基礎開始失效。”一位壽險公司高管指出。
事實上，目前保險公司的成本投入方式和“基本法”的制度邏輯對於組織發展的利益分配過大，而這一筆龐大的利益往往集中在行業極少數人手裡，從而帶來間傭和組織利益與直接銷售利益的幾乎持平。雖然這種利益分配調動了代理人增員積極性，但過多的銷售層級也導致了處於金字塔底層的代理人的保費貢獻與佣金收入的嚴重不匹配。
在這種模式下，許多團隊長缺乏管理和輔導能力，很難通過他們的團隊運營創造更大增量，其獲取的中間利益與貢獻並不匹配。尤其隨著他們利益源的固化，在很多情況下，不需要太多的努力就可以獲得不錯的收益，不可避免地出現一些團隊長企業家精神的衰減。這樣既給整個成本結構帶來沉重壓力，又大大影響了一線銷售人員的積極性。
而另一方面，在層層的金字塔式營銷體系下，頂層的團隊長也往往缺少對於市場敏銳的感知和行動力，而最與市場貼近的一線代理人卻缺少對整個資源、行動的掌控力，在多變的市場環境下，這種局面大大制約了營銷和服務效率。“一線難以呼喚炮火。”一線代理人的企業家精神受到遏制。
今天的挑戰
隨著人口紅利的消失，傳統的增員驅動模式走到盡頭，金字塔式營銷所密切關聯的增員紅利已經逐漸消失，增長遲緩的塔基已經越來越難維持塔尖的利益。“隨著未來我國人口紅利消失，增員將更加困難，靠鋪攤子、投費用、增人力來驅動壽險公司發展之路將越走越窄。”徐敬惠指出。
尤其是隨著AI的迅速發展和應用，傳統代理將受到巨大沖擊，在可預計的未來，一部分代理人+人工智能將取代原來的密集型營銷模式。
有數據顯示，目前除了亞洲，全球其他地區和國家的代理人數量都在下降。
另一方面，互聯網浪潮下，去中介化成為一種趨勢，產品中的渠道利益在迅速降低，大量的高性價比保險產品湧現。簡單，去中介化的互聯網保險產品正對於複雜的壽險產品帶來衝擊。金字塔式營銷結構給保險產品帶來的高昂成本面臨著拷問。
隨著網絡互助，代理人網絡營銷平臺等模式的興起，憑藉海量的流量，顛覆性的效率，強大的擴展力，從另一個維度，向現有的金字塔式壽險營銷結構提出挑戰。
在科技賦能下，一線代理人的生產力被激活，面臨日益個性化多元化的市場群體，在一些險企內外，前端小團隊，後端大平臺的組織模式在迅速興起。相對於這種模式，金字塔式營銷模式顯得臃腫笨重。“在未來的敏捷環境下，總部可能面對上千敏捷團隊，滿足成千上萬不同的需求。企業將從現在的鏈條模式變為兩極驅動模式：既從頭部驅動，也從底端驅動。”波士頓諮詢全球合夥人兼董事總經理胡瑩說。而在國際上，金字塔式營銷結構正逐漸為獨立代理人機制所取代。有資料顯示，在美國壽險業，獨立代理人模式貢獻了將近50％的保費收入，而在加拿大，這一比例更是達到了70％以上。
“過去是專注把一款產品賣給所有人；而未來的銷售組織將專注於個性化解決方案。當團隊和組織朝這個方向發展時，公司中後臺必須發生劇變。未來的銷售組織一定是平臺型組織，不是金字塔式平臺，而是平臺合夥人。在前端服務的每一個真正實現自我驅動的小團隊，都有機會成為公司的業務合夥人，成為事業合夥人，最後成為公司的股權合夥人。”橫琴人壽董事長蘭亞東認為。
轉型之路
今天，面對依然廣闊的增量市場，傳統的營銷體系還有一定市場空間，但是，有的大型壽險公司已經為代理人搭建展業和獲客平臺，支持代理人在這個平臺上以獨立創業者的身份展業，獲客。更有許多新創的壽險公司，一開始就拋棄了這種金字塔式營銷結構，採用合夥人機制，塑造自己的扁平化代理人團隊，依靠科技力量打造強大的組織中臺，激活一線代理人的能量。事實上，一個強大的中臺則意味公司強大的組織能力與一線作戰支持力，它正成為傳統營銷體系變革支撐點。“當一家傳統思維的保險公司去支持前端小組織自驅動的時候，能力不夠，必須依靠科技力量建立賦能中臺。”一家壽險公司掌門人說。
“我們希望代理人成為‘007’，科技賦能就像是為‘007’提供了高精尖的裝備。代理人通過後臺的賦能，成為保險的專家、財富的顧問、生活的助手，真正成為客戶喜愛的代理人。”這句話反映了許多險企領導者的期待。
事實上，在這種模式中，現在的團隊長們將以賦能平臺的形式存在，而不再僅僅是金字塔頂層的管理者。而代理人將走向精英化，成為綜合的風險解決方案，乃至財富解決方案專業化顧問。
那麼如何在對於現有利益格局觸動最小，對現有業務衝擊最小的情況下，進行營銷體系的扁平化、平臺化轉型？如何最大限度地賦能、賦權與讓利給一線？這已經是很多壽險企業掌門在思考的問題。
首先，在“基本法”設計中，要考慮減少組織利益和中間利益，提升直接銷售利益，讓一線生產力得到正激勵。第二，可以將代理人作為事業合夥人，增加對它們的直接激勵，調動其企業家精神。第三，保險公司要幫助團隊長成長為鼓舞人心的一線業務領導者和富有企業家精神的合作伙伴，提升其在代理人支持，培養和激勵方面的能力，從而更有效激發一線代理人潛能併為其成功提供支持。
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