時光瀲灩滴墨盛放1
誰說能力最強就可以做大領導？我的技術研發能力全公司最強，那公司老闆是不是應該把位置讓給我？別傻了！事情遠沒有這麼簡單！
能力分很多種，並不是隨便具備一、兩種能力就可以當大領導或老闆的，能當大領導或老闆的人，都具備以下六大能力：業務能力、管理能力、溝通能力、戰略能力、決策能力和經營能力，具備這些能力才能成為你所說的大領導或老闆。而其它能力，只能助你成為一名優秀員工，或成為一名管理人員，卻不足以支撐你成為一名大領導或老闆。
理解清楚這點之後，就可以明白自己該增強哪方面的能力，如果你想成為一名大領導或老闆，那麼就應該補足以上六種能力，如果你希望成為一名中層管理人員，那麼就要加強自己的管理能力，如果你還是一名基層職員，而你希望做好本職工作，那麼你就應該加強你的技術能力或業務能力。
設計製造迷
我不是領導，但我是一個在機關工作14年的人了，我就是那種專業能力很強的人，特別在計算機方面，算得上單位的大拿，三年前算是晉了正科吧，不是因為我專業能力強，是我感覺自己想通了這個問題。談談我的個人感受吧。
一個人成為領導，至少需要具備幾個條件，一是閱歷，就是你經歷了多少事，寫了多少材料，講了多少話，組織了多少活動；二是同事擁護。就是你情商不低，大家願意讓你當領導，或者說你當領導對他們有利；三是領導認可，這點最重要，特別是你的直接領導對你的認可和對上的積極推薦。
我理解你所謂能力強是指業務能力強，但是這恰恰是做領導的最大障礙。因為：一是如果一個人從事專業技術工作，你可以追求完美，但是作為領導，你的專業能力那麼強，有幾個能做到？不是別人怕你看不上挨批評就是你看不起別人。你看不起別人，自然不會尊重別人，因為你容易蔑視他，你剋制也沒用。二是人的精力是有限的，你大量的時間都在專業能力的攀登途中，哪有什麼時間提升自己的情商？哪有時間和大家吃吃喝喝打成一片？要知道，很多消息不是八小時以內的，不是會議桌、辦公室裡得到的。三是你的領導怎麼容得下你這個搶風頭的下屬。要面子是人之常情，專業技術考試、日常業務處理，你處處比你的領導強，他的面子往哪擱？怎麼能提拔你？那不是跟自己過不去嗎？
所以，當領導是個系統工程，不是單科比賽，是要看總分的。這就要求你既要有兩把刷子，又要明白自己的身份，懂得進退。這樣說吧，如果你專業能力不夠強，及格，不拉後腿，你當領導是沒問題的。當然，如果你情商高，會來事，和上級領導還有同事們相處融洽，而且你業務能力又強，那就更好了。
人小見
有本事的人一般都不聽話的。
就像華為的李一男，1993年6月，畢業後即加入了華為。兩天時間升任華為工程師、半個月升任主任工程師、半年升任中央研究部副總經理、兩年被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁、27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。2000年，李一男帶著從華為拿到的價值1000萬元的設備北上創建港灣網絡。李一男的出走，任正非痛心不已，港灣網絡公司迅速發展後，成為華為對手。2006年6月，華為收購港灣網絡，李一男回到華為，任首席電信科學家、副總裁。最終還是離開，幾經波折，還經歷了牢獄之災。
李一男被收購回華為的時候，據說剛開始的工作間是一間玻璃房子的辦公室，周圍的人都可以看見他的一舉一動。。。
能力強的人職業轉型非常困難。
個人晉升的時候，大多是因為工作能力強。可是能力強的人在晉升之後，會發現個人的成就感在下降，因為除了自己幹活之外，還需要帶一幫比較low的人，特別影響效率，於是就恨不得自己把所有的工作都承擔了，讓下屬做一些打下手的工作。於是個人整天像個陀螺，而下屬們則沒有成就感，成長不起來，紛紛離職。
也有的晉升的經理人，對下屬非常挑剔。我前段時間在濟南的一家電子商務公司上課的時候，就有一位營銷的高手，之前抓住了微信公眾號的紅利，拿到一筆錢，在煙臺買了5套房子，同時又投資了當下的電商公司，目前的倍增也到了10倍了。可是他本人卻不怎麼會帶團隊，他要求所有的下屬都必須跟他一樣技術高超、努力奉獻，所以他帶的人基本上都備受打擊，離開的離開、抑鬱的抑鬱。最後公司讓他做新業務，而不帶團隊了。。。
點擊【關注】，每天免費獲取人力資源和職場管理知識；本文作者鄧玉金，資深HRD，實戰培訓師，人力資源暢銷書作者，轉載請註明出處。
<strong>
人力資源實戰鄧玉金
記得參加過一次華為某位培訓師的一次培訓，印象最深刻的一句話，領導其實是管理人性。為什麼這樣說，說兩個方面的感受吧。
一、大領導更多時候是「為人」
中國是一個人情社會，幾千年的酒文化雖然被各種禁酒令殺了下威風，但是茅臺的股價反而是越來越高，就像一個大磁場，所有東西，雖然看不到，但是真真實實的在起作用。
回到問題上面，根據自己的職場經歷來看，能力最強不一定可以當大領導，大領導也不一定是能力最強，說到底這「能力最強」和「大領導」沒有直接、必然關聯性。
總體來看當下的社會，雖然科技界在不停的說人工智能，說去中心化，但是有一箇中心永遠不會變，有一個東西永遠不會被人工智能替代，那就是人的社會關係，他定義了TA的所有一切，賦予了很多維度的信息。
二、大領導更多的是「格局」
先你給問題中描述的能力下個定義，假設題中所述的能力多數是技術，技能，專業，業務等方面的意思，這些都可以通過時間的不斷練習，不斷重複，即使不怎麼思考，熟能生巧的原理總會起到作用，變成能力最強。
但是，自己的感受裡面，格局這個大部分時候是天生的，與生俱來的，能真正達到的人，都是克服了自身人性的弱點才能達到的，不要強求。
所謂大領導，在判斷要不要做的時候，能站到全局去思考問題，具備戰略的格局；當遇到風險的時候，能夠從多個維度去思考分析，具備大將風度能去勇敢擔當；這些東西都是反人性的，反人性的膽小，自私，貪婪，對於很多人來講，是非常非常難的。
能力強重要，但是很多時候，起作用的往往是看不到的東西，露出海面上面的冰川只佔冰川的20%，這20%會有80%的人能看到，但是最重要的80%，可能只有20%的人能夠看得到，往往這20%的人，不是靠著眼睛看到的，是通過「認知」分析、研判出來的，這些東西不好學，也沒有教材培訓你，只有慢慢去悟，才能得到。
祝好！
LastNote
因為有句名言說的好，如果一個人沒什麼大本事就讓他去當領導。當領導不一定要有多大的本事，能領悟上級指示，能知人善任用好下屬就可以勝任。而好多有本事的人往往性格上也比較有個性，不擅長圓融，更不擅長巴結上級領導，更談不上能多麼正確的領悟領導的指示了。想升官離不開領導的提攜任用，光有群眾基礎是遠遠不夠的。不抱住大樹是難以在仕途上有所成就的。而沒什麼大本事的人，往往擅長鑽營，也捨得花大價錢巴結上級領導，所以，升官發財不成問題。只要坐到那個位置，人五人六的也就像那麼回事兒了。
彥郎
的確，職場中，很多“能力最強的人，往往做不了大領導。”
為什麼呢？這是因為，當大領導未必需要能力最強，考量一個人能否當大領導，能力只是一個方面，此外，還需要考慮以下幾個因素：
第一，溝通能力強不強。
許多人能力很強，但是溝通能力一般，如果讓這樣的人當領導，他能管理好團隊嗎？他能公平對待下屬嗎？
第二，有沒有長遠的願景。
當領導要率領團隊向前發展的，需要對未來有一番規劃，要有很強的想象力，這一點，僅僅某一方面“能力最強”的人，是做不到的。
第三，有沒有精力，身體條件如何？
當大領導，有時候得加班加點，衝在第一線，尤其是現代社會，那種養尊處優型領導已經沒有市場了，能力最強，但是身體條件不行，家庭事務佔相當大的精力，這樣是當不好領導的，會影響團隊的績效。
第四，有沒有帶領團隊更上一層樓的動力
這點無須多展開，總之一點，光有能力，沒有動力，是不行的。
第五，格局大不大，會不會用人
劉邦曾經說過這麼一段話：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人傑，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
劉邦的格局和項羽的格局不一樣，所以，這也導致他們最後的結局。
綜上，我們可以看出，當大領導，有能力，有精力，有動力，三力缺一不可，還得會溝通，有格局，知人善用……這是個綜合要求。
希望“職言知語”的回答對你有幫助，請多關注，感謝支持！
伯明說職場
做官是有運氣的，做官也是有潛規則的。能力很強的人一般比較自富，有一定的氣場，常常會抱著“憑本事吃”，“是金子總會發光”的理念。這些人往往主要心思，精力都用在工作上。有強必有弱，他們拉關係，走門子，討好領導，研究上司一定是不如那些平庸者，所以有人說，能力強者靠本事吃飯，能力弱者搞關係也能吃飯。能力弱者在工作事業上處在下風，與強者不可匹敵，必然會另尋出路與之競爭。於是乎常常我們可以看到，領導身邊總是圍著一群無才無德的小人，工作上拿不起來，業務上比不過別人，能力水平差距更大。所以這些人必然會開闢“第二戰場”，揚長避短，東方不亮西方亮啊。所以做官運氣的天秤就會發生逆轉和變化，能力強的人優勢變成了弱勢，專業技術，業務水平，組織能力強的優點，被會協調，會溝通，關係廣，路子粗的特長所壓倒。加上能力強的人一般不願低頭，不會投機取巧，甚至還會瞧不起人，因此，這就給那些平庸者有了可剩之機。這也是那些能力很強的人卻做不了大官的重要原因吧！
手機用戶坭瓦匠
職場領導不一定是那個“能力最強”的人
一、僅僅業務能力強大，更適宜搞專業，不適宜做領導
如果是真正的各方面“能力最強”，一定能做領導。在職場做到各方面“能力最強”並非易事，且做領導也不需要各方面“能力最強”。
職場“能力最強”大都是指業務能力強大，即業務技能高強，業績突出。僅僅是業務能力強，更適宜搞專業，做具體事。
實際工作中，業務能力突出的人，往往會把更多的精力放在鑽研業務上，而在業務之外的技能就顯得薄弱，也就是說能力不全面，就如學習上的偏科。這樣的人是技術型的業務人才，而不是管理型或領袖型人才，不適合做領導。
二、領導需要通才，而不是某一方面“能力最強”的人
職場做領導所需要的條件，除了業務能力，還需要更全面的其他能力。而業務能力一般，但是情商高，溝通能力強，組織協調能力強，領導能力強，更適宜抓全面，做人的工作，組織業務能力強的人做事。
三、做領導要得到上級組織認可
領導，是一個群體的負責人，是上級組織的代言人，是第一責任人，是上級指令的貫徹、落實人，必須得到上級信任。要做領導，除了基礎能力具備，工作能力受到上級賞識，更重要的是政治上可靠，品德上過關，讓組織放心。
四、做領導要得到群眾支持
領導是領頭人，必須要有群眾基礎。沒有群眾支持，民主評議就過不了關，不容易坐得上領導位置。即使坐上了，沒有群眾擁護的“光桿司令”也坐不穩、坐不長，自己也是活受罪。要做領導，不僅要有業務能力，還要有人緣，人際關係和諧，得到身邊人的擁戴，能夠一呼百應。
五、領導不一定善於動“手”，但要精於動“腦”和動“口”
領導有時候看起來好像不是“能力最強”，就如劉備文不如諸葛，武不如關張，是因為領導不需要自己直接幹事，而是要能團結和帶領“能力最強”的人幹事。即領導不需要自己動手，只要把“能力最強”的人用好，組織“能力最強”的人把事幹好就行。
“謀定而後動，知止而有得”。領導的核心工作是動“腦”謀劃，用的是智慧，思想，成果是點子、辦法、計劃、方案、思路，所謂運籌帷幄，嘔心瀝血，殫精竭慮是也。
說服教育鼓舞群眾，是領導的又一項重要能力。方案已定，思路已明，就需要領導動“口”，做深入細緻的思想工作，溝通上下，協調四方，解釋方案，分析思路，發動群眾，鼓勵群眾，凝聚人心，形成合力往前奔。
領導可以不精通具體業務，而做具體事的助手必須懂行，這是助手存在的意義。領導能動腦有主張，能動口會調度，就是好領導，而下屬能動手，把事做成、做好就是好助手。
六、通才和專才完美配合，開創職場事順人和的大好局面
某一方面“能力最強”，是專業人才的特點。“一招鮮，吃遍天”。作為業務型人才，至少具有一項突出的技能，在職場生存、發展。專業的人做專業的事，謹守本份，無非分之想，在自己最拿手之處發光。領導也要對下屬放心、放手、放權，給予空間，發揮其專長。
領導專注本職工作，展示通才長處，抓宏觀，管全面，不事無鉅細、越俎代庖，在自己最擅長之處出彩。重點做好三件事：一是謀人事，讓合適的人做合適的事。二是指方向，用正確的思路讓下屬勁往一處使。三是給資源，做好後勤保障，及時給予下屬單位必要的人、財、物和時間，支持和幫助下屬將計劃變為現實。
“沒有金剛鑽，不攬瓷器活”。領導很難在每項業務上勝過專業人士，專業人士也很難在統領全局上勝過領導。有了“金剛鑽”，也各攬各的“活”。最好的局面是各尊其位，各顯所能，資源共享，優勢互補，協力同心，成就偉業。
【|我紅楓詩箋結合自身三十餘年從業經歷，專注職場話題，吐肺腑之言，發原創之作，敬請大家指教，歡迎關注、評論、轉發|】
紅楓詩箋
我是喝了蜂蜜的小熊，我想分享。能力最強的人成不了領導，因為他只是為錢打工，而不是為權力體系打工。最大的區別就在這裡。
1、什麼是能力？
不是隻說你的智力，還有體力。
包括你的體力，智力。而體力有時候隨著年齡，勞動強度，很快消失，所以基於體力的能力，不會持久，也不可能持久。
體力也叫做精力，人的精力十分有限，也就夠你做好一件事，如果浪費了精力，不可逆轉。
大部分理解的能力是做出了很多成果。但是成果需要機制保護才能成為大領導。
2、什麼是機制？
先說一下大領導。
大領導是有權力的人。分為三種。如股東和董事會成員。這些權力都是法律保護的。還有一種大領導叫做合夥人。
什麼機制？
舉個例子：馬雲不是為錢打工，而是為一個合夥人權力體系打工。
根據公司法，現代企業治理是“兩權分離”，也就是所有權和經營權分離。簡單說股東不管理，管理者不是股東，各是各的責任。就算股東任職管理層，責任利益也是要分開計算的。
比如股東就不能去勞動局起訴不發工資。就算是起訴，也只能起訴就職期間的工資。
阿里巴巴集團“組織創新”“兩權分離”，在所有權和經營權中，創造了出來一個“合夥人權力體系”，這個合夥人權力體系可以決定“經營權”，而且合夥人組成不一定全是“股東”。
這個合夥人權利體系，能夠投票決定董事會成員，而董事會，是行使經營權的。
合夥人有三個權力。
1、決定企業的經營重點。
你就看誰進入了這個“合夥人體系”，都是誰就知道阿里巴巴集團重點是什麼。比如從合夥人中，螞蟻金服合夥人最多。
2、決定企業的經營走向。
看哪些新部門進入合夥人體系，就知道下一步發展重點。比如盒馬鮮生的候毅就沒有進入合夥人，所以盒馬鮮生這個項目，還要觀望一下。
3、決定企業用人之道。
馬雲說錢不重要，是對的。因為錢基本被合夥人掌握了。而合夥人體系基本就是馬雲的，他是終身合夥人。利益有了權力體系保障，人們才肯付出。權力體系是機制，是人才輩出的土壤。創業的本質就是建立一個用人的“權力體系”，是一門大學問。
合夥人是從各個事業部的高管中能力強的人選出來的。簡單說需要三個條件：
1、任職五年以上。
2、事業部發展良好。
3、認同阿里巴巴價值觀。
這就足以解釋為什麼能力強的人最後成不了領導了。
3、如何搭建權力體系？
如果不能進入別人的權力體系，那麼自己搭建也可以。一般就是三個階段：
1、核心人員階段。比如阿里巴巴十八羅漢。
2、骨幹人員階段。比如合夥人蔡崇信等。
3、部門人員階段。比如事業部各高管。
馬雲1999年創立阿里巴巴，20年，從頭到尾都是在建設這個合夥人體系，也是在維護這個合夥人體系。
如何找到你的十八羅漢？
首先認清楚，十八羅漢是跟隨者，來自朋友和同學。這些跟隨者相信你的人品，相信你的夢想，相信你的責任感。特別是相信你能為他們利益著想。
如何找到你的骨幹？
首先認清楚，合夥人是智囊。
精通體系的搭建，不是那種見過體系，或者不知道體系是什麼的人。蔡崇信來自高盛，見過高盛的組織體系，也懂得法律，如何搭建一個組織體系。
而智囊，只有看到你有跟隨者，才會相信你。
如何找到你的部門人員？
讓合夥人去辦這個事。你的精力有限，很難去完成。
具體詳情，可以看看我的專欄《用人之道》，如何按照順序進行權力體系的搭建。
-END-
喝了蜂蜜的小熊
首先定義下這個能力最強的是啥能力？
1，一般來說，此處的能力說的是大家直觀能感覺到的外在能力。
比如會說話，講故事，情商好，人際關係處理融洽，邏輯思路清晰，動手解決問題能力上，PPT做得漂亮等等。因為大家都看得到的能力叫外在能力。更多偏向做事，解決問題，執行力，效率等。
2，外在能力比較強的特別合適自己單幹，或者做一線經理。這些人往往智商也高，反應速度快，頻道切換快，大家能明顯感覺到。但此類人群普遍弱點是耐力和後勁差點。
3，當大領導主要的工作是管人，分配工作任務，制定戰略。自己做事比例小，手下有人幫他做具體事。管人的功夫通常不顯山露水，沒必要天天展示。分配，計劃，控制，洞察，戰略等等也需要深度思考，向內的能力，也不太讓外人看得很明顯。
4，大領導一般耐力十足，也是擊敗無數競爭對手才做了大領導。做事能力強的往往又耐不住寂寞，因為外在能力強，選擇太多，容易變動，往往熬不到大領導位置。
