时光潋滟滴墨盛放1
谁说能力最强就可以做大领导？我的技术研发能力全公司最强，那公司老板是不是应该把位置让给我？别傻了！事情远没有这么简单！
能力分很多种，并不是随便具备一、两种能力就可以当大领导或老板的，能当大领导或老板的人，都具备以下六大能力：业务能力、管理能力、沟通能力、战略能力、决策能力和经营能力，具备这些能力才能成为你所说的大领导或老板。而其它能力，只能助你成为一名优秀员工，或成为一名管理人员，却不足以支撑你成为一名大领导或老板。
理解清楚这点之后，就可以明白自己该增强哪方面的能力，如果你想成为一名大领导或老板，那么就应该补足以上六种能力，如果你希望成为一名中层管理人员，那么就要加强自己的管理能力，如果你还是一名基层职员，而你希望做好本职工作，那么你就应该加强你的技术能力或业务能力。
设计制造迷
我不是领导，但我是一个在机关工作14年的人了，我就是那种专业能力很强的人，特别在计算机方面，算得上单位的大拿，三年前算是晋了正科吧，不是因为我专业能力强，是我感觉自己想通了这个问题。谈谈我的个人感受吧。
一个人成为领导，至少需要具备几个条件，一是阅历，就是你经历了多少事，写了多少材料，讲了多少话，组织了多少活动；二是同事拥护。就是你情商不低，大家愿意让你当领导，或者说你当领导对他们有利；三是领导认可，这点最重要，特别是你的直接领导对你的认可和对上的积极推荐。
我理解你所谓能力强是指业务能力强，但是这恰恰是做领导的最大障碍。因为：一是如果一个人从事专业技术工作，你可以追求完美，但是作为领导，你的专业能力那么强，有几个能做到？不是别人怕你看不上挨批评就是你看不起别人。你看不起别人，自然不会尊重别人，因为你容易蔑视他，你克制也没用。二是人的精力是有限的，你大量的时间都在专业能力的攀登途中，哪有什么时间提升自己的情商？哪有时间和大家吃吃喝喝打成一片？要知道，很多消息不是八小时以内的，不是会议桌、办公室里得到的。三是你的领导怎么容得下你这个抢风头的下属。要面子是人之常情，专业技术考试、日常业务处理，你处处比你的领导强，他的面子往哪搁？怎么能提拔你？那不是跟自己过不去吗？
所以，当领导是个系统工程，不是单科比赛，是要看总分的。这就要求你既要有两把刷子，又要明白自己的身份，懂得进退。这样说吧，如果你专业能力不够强，及格，不拉后腿，你当领导是没问题的。当然，如果你情商高，会来事，和上级领导还有同事们相处融洽，而且你业务能力又强，那就更好了。
人小见
有本事的人一般都不听话的。
就像华为的李一男，1993年6月，毕业后即加入了华为。两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。2000年，李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上创建港湾网络。李一男的出走，任正非痛心不已，港湾网络公司迅速发展后，成为华为对手。2006年6月，华为收购港湾网络，李一男回到华为，任首席电信科学家、副总裁。最终还是离开，几经波折，还经历了牢狱之灾。
李一男被收购回华为的时候，据说刚开始的工作间是一间玻璃房子的办公室，周围的人都可以看见他的一举一动。。。
能力强的人职业转型非常困难。
个人晋升的时候，大多是因为工作能力强。可是能力强的人在晋升之后，会发现个人的成就感在下降，因为除了自己干活之外，还需要带一帮比较low的人，特别影响效率，于是就恨不得自己把所有的工作都承担了，让下属做一些打下手的工作。于是个人整天像个陀螺，而下属们则没有成就感，成长不起来，纷纷离职。
也有的晋升的经理人，对下属非常挑剔。我前段时间在济南的一家电子商务公司上课的时候，就有一位营销的高手，之前抓住了微信公众号的红利，拿到一笔钱，在烟台买了5套房子，同时又投资了当下的电商公司，目前的倍增也到了10倍了。可是他本人却不怎么会带团队，他要求所有的下属都必须跟他一样技术高超、努力奉献，所以他带的人基本上都备受打击，离开的离开、抑郁的抑郁。最后公司让他做新业务，而不带团队了。。。
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人力资源实战邓玉金
记得参加过一次华为某位培训师的一次培训，印象最深刻的一句话，领导其实是管理人性。为什么这样说，说两个方面的感受吧。
一、大领导更多时候是「为人」
中国是一个人情社会，几千年的酒文化虽然被各种禁酒令杀了下威风，但是茅台的股价反而是越来越高，就像一个大磁场，所有东西，虽然看不到，但是真真实实的在起作用。
回到问题上面，根据自己的职场经历来看，能力最强不一定可以当大领导，大领导也不一定是能力最强，说到底这「能力最强」和「大领导」没有直接、必然关联性。
总体来看当下的社会，虽然科技界在不停的说人工智能，说去中心化，但是有一个中心永远不会变，有一个东西永远不会被人工智能替代，那就是人的社会关系，他定义了TA的所有一切，赋予了很多维度的信息。
二、大领导更多的是「格局」
先你给问题中描述的能力下个定义，假设题中所述的能力多数是技术，技能，专业，业务等方面的意思，这些都可以通过时间的不断练习，不断重复，即使不怎么思考，熟能生巧的原理总会起到作用，变成能力最强。
但是，自己的感受里面，格局这个大部分时候是天生的，与生俱来的，能真正达到的人，都是克服了自身人性的弱点才能达到的，不要强求。
所谓大领导，在判断要不要做的时候，能站到全局去思考问题，具备战略的格局；当遇到风险的时候，能够从多个维度去思考分析，具备大将风度能去勇敢担当；这些东西都是反人性的，反人性的胆小，自私，贪婪，对于很多人来讲，是非常非常难的。
能力强重要，但是很多时候，起作用的往往是看不到的东西，露出海面上面的冰川只占冰川的20%，这20%会有80%的人能看到，但是最重要的80%，可能只有20%的人能够看得到，往往这20%的人，不是靠着眼睛看到的，是通过「认知」分析、研判出来的，这些东西不好学，也没有教材培训你，只有慢慢去悟，才能得到。
祝好！
LastNote
因为有句名言说的好，如果一个人没什么大本事就让他去当领导。当领导不一定要有多大的本事，能领悟上级指示，能知人善任用好下属就可以胜任。而好多有本事的人往往性格上也比较有个性，不擅长圆融，更不擅长巴结上级领导，更谈不上能多么正确的领悟领导的指示了。想升官离不开领导的提携任用，光有群众基础是远远不够的。不抱住大树是难以在仕途上有所成就的。而没什么大本事的人，往往擅长钻营，也舍得花大价钱巴结上级领导，所以，升官发财不成问题。只要坐到那个位置，人五人六的也就像那么回事儿了。
彦郎
的确，职场中，很多“能力最强的人，往往做不了大领导。”
为什么呢？这是因为，当大领导未必需要能力最强，考量一个人能否当大领导，能力只是一个方面，此外，还需要考虑以下几个因素：
第一，沟通能力强不强。
许多人能力很强，但是沟通能力一般，如果让这样的人当领导，他能管理好团队吗？他能公平对待下属吗？
第二，有没有长远的愿景。
当领导要率领团队向前发展的，需要对未来有一番规划，要有很强的想象力，这一点，仅仅某一方面“能力最强”的人，是做不到的。
第三，有没有精力，身体条件如何？
当大领导，有时候得加班加点，冲在第一线，尤其是现代社会，那种养尊处优型领导已经没有市场了，能力最强，但是身体条件不行，家庭事务占相当大的精力，这样是当不好领导的，会影响团队的绩效。
第四，有没有带领团队更上一层楼的动力
这点无须多展开，总之一点，光有能力，没有动力，是不行的。
第五，格局大不大，会不会用人
刘邦曾经说过这么一段话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
刘邦的格局和项羽的格局不一样，所以，这也导致他们最后的结局。
综上，我们可以看出，当大领导，有能力，有精力，有动力，三力缺一不可，还得会沟通，有格局，知人善用……这是个综合要求。
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伯明说职场
做官是有运气的，做官也是有潜规则的。能力很强的人一般比较自富，有一定的气场，常常会抱着“凭本事吃”，“是金子总会发光”的理念。这些人往往主要心思，精力都用在工作上。有强必有弱，他们拉关系，走门子，讨好领导，研究上司一定是不如那些平庸者，所以有人说，能力强者靠本事吃饭，能力弱者搞关系也能吃饭。能力弱者在工作事业上处在下风，与强者不可匹敌，必然会另寻出路与之竞争。于是乎常常我们可以看到，领导身边总是围着一群无才无德的小人，工作上拿不起来，业务上比不过别人，能力水平差距更大。所以这些人必然会开辟“第二战场”，扬长避短，东方不亮西方亮啊。所以做官运气的天秤就会发生逆转和变化，能力强的人优势变成了弱势，专业技术，业务水平，组织能力强的优点，被会协调，会沟通，关系广，路子粗的特长所压倒。加上能力强的人一般不愿低头，不会投机取巧，甚至还会瞧不起人，因此，这就给那些平庸者有了可剩之机。这也是那些能力很强的人却做不了大官的重要原因吧！
手机用户坭瓦匠
职场领导不一定是那个“能力最强”的人
一、仅仅业务能力强大，更适宜搞专业，不适宜做领导
如果是真正的各方面“能力最强”，一定能做领导。在职场做到各方面“能力最强”并非易事，且做领导也不需要各方面“能力最强”。
职场“能力最强”大都是指业务能力强大，即业务技能高强，业绩突出。仅仅是业务能力强，更适宜搞专业，做具体事。
实际工作中，业务能力突出的人，往往会把更多的精力放在钻研业务上，而在业务之外的技能就显得薄弱，也就是说能力不全面，就如学习上的偏科。这样的人是技术型的业务人才，而不是管理型或领袖型人才，不适合做领导。
二、领导需要通才，而不是某一方面“能力最强”的人
职场做领导所需要的条件，除了业务能力，还需要更全面的其他能力。而业务能力一般，但是情商高，沟通能力强，组织协调能力强，领导能力强，更适宜抓全面，做人的工作，组织业务能力强的人做事。
三、做领导要得到上级组织认可
领导，是一个群体的负责人，是上级组织的代言人，是第一责任人，是上级指令的贯彻、落实人，必须得到上级信任。要做领导，除了基础能力具备，工作能力受到上级赏识，更重要的是政治上可靠，品德上过关，让组织放心。
四、做领导要得到群众支持
领导是领头人，必须要有群众基础。没有群众支持，民主评议就过不了关，不容易坐得上领导位置。即使坐上了，没有群众拥护的“光杆司令”也坐不稳、坐不长，自己也是活受罪。要做领导，不仅要有业务能力，还要有人缘，人际关系和谐，得到身边人的拥戴，能够一呼百应。
五、领导不一定善于动“手”，但要精于动“脑”和动“口”
领导有时候看起来好像不是“能力最强”，就如刘备文不如诸葛，武不如关张，是因为领导不需要自己直接干事，而是要能团结和带领“能力最强”的人干事。即领导不需要自己动手，只要把“能力最强”的人用好，组织“能力最强”的人把事干好就行。
“谋定而后动，知止而有得”。领导的核心工作是动“脑”谋划，用的是智慧，思想，成果是点子、办法、计划、方案、思路，所谓运筹帷幄，呕心沥血，殚精竭虑是也。
说服教育鼓舞群众，是领导的又一项重要能力。方案已定，思路已明，就需要领导动“口”，做深入细致的思想工作，沟通上下，协调四方，解释方案，分析思路，发动群众，鼓励群众，凝聚人心，形成合力往前奔。
领导可以不精通具体业务，而做具体事的助手必须懂行，这是助手存在的意义。领导能动脑有主张，能动口会调度，就是好领导，而下属能动手，把事做成、做好就是好助手。
六、通才和专才完美配合，开创职场事顺人和的大好局面
某一方面“能力最强”，是专业人才的特点。“一招鲜，吃遍天”。作为业务型人才，至少具有一项突出的技能，在职场生存、发展。专业的人做专业的事，谨守本份，无非分之想，在自己最拿手之处发光。领导也要对下属放心、放手、放权，给予空间，发挥其专长。
领导专注本职工作，展示通才长处，抓宏观，管全面，不事无巨细、越俎代庖，在自己最擅长之处出彩。重点做好三件事：一是谋人事，让合适的人做合适的事。二是指方向，用正确的思路让下属劲往一处使。三是给资源，做好后勤保障，及时给予下属单位必要的人、财、物和时间，支持和帮助下属将计划变为现实。
“没有金刚钻，不揽瓷器活”。领导很难在每项业务上胜过专业人士，专业人士也很难在统领全局上胜过领导。有了“金刚钻”，也各揽各的“活”。最好的局面是各尊其位，各显所能，资源共享，优势互补，协力同心，成就伟业。
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红枫诗笺
我是喝了蜂蜜的小熊，我想分享。能力最强的人成不了领导，因为他只是为钱打工，而不是为权力体系打工。最大的区别就在这里。
1、什么是能力？
不是只说你的智力，还有体力。
包括你的体力，智力。而体力有时候随着年龄，劳动强度，很快消失，所以基于体力的能力，不会持久，也不可能持久。
体力也叫做精力，人的精力十分有限，也就够你做好一件事，如果浪费了精力，不可逆转。
大部分理解的能力是做出了很多成果。但是成果需要机制保护才能成为大领导。
2、什么是机制？
先说一下大领导。
大领导是有权力的人。分为三种。如股东和董事会成员。这些权力都是法律保护的。还有一种大领导叫做合伙人。
什么机制？
举个例子：马云不是为钱打工，而是为一个合伙人权力体系打工。
根据公司法，现代企业治理是“两权分离”，也就是所有权和经营权分离。简单说股东不管理，管理者不是股东，各是各的责任。就算股东任职管理层，责任利益也是要分开计算的。
比如股东就不能去劳动局起诉不发工资。就算是起诉，也只能起诉就职期间的工资。
阿里巴巴集团“组织创新”“两权分离”，在所有权和经营权中，创造了出来一个“合伙人权力体系”，这个合伙人权力体系可以决定“经营权”，而且合伙人组成不一定全是“股东”。
这个合伙人权利体系，能够投票决定董事会成员，而董事会，是行使经营权的。
合伙人有三个权力。
1、决定企业的经营重点。
你就看谁进入了这个“合伙人体系”，都是谁就知道阿里巴巴集团重点是什么。比如从合伙人中，蚂蚁金服合伙人最多。
2、决定企业的经营走向。
看哪些新部门进入合伙人体系，就知道下一步发展重点。比如盒马鲜生的候毅就没有进入合伙人，所以盒马鲜生这个项目，还要观望一下。
3、决定企业用人之道。
马云说钱不重要，是对的。因为钱基本被合伙人掌握了。而合伙人体系基本就是马云的，他是终身合伙人。利益有了权力体系保障，人们才肯付出。权力体系是机制，是人才辈出的土壤。创业的本质就是建立一个用人的“权力体系”，是一门大学问。
合伙人是从各个事业部的高管中能力强的人选出来的。简单说需要三个条件：
1、任职五年以上。
2、事业部发展良好。
3、认同阿里巴巴价值观。
这就足以解释为什么能力强的人最后成不了领导了。
3、如何搭建权力体系？
如果不能进入别人的权力体系，那么自己搭建也可以。一般就是三个阶段：
1、核心人员阶段。比如阿里巴巴十八罗汉。
2、骨干人员阶段。比如合伙人蔡崇信等。
3、部门人员阶段。比如事业部各高管。
马云1999年创立阿里巴巴，20年，从头到尾都是在建设这个合伙人体系，也是在维护这个合伙人体系。
如何找到你的十八罗汉？
首先认清楚，十八罗汉是跟随者，来自朋友和同学。这些跟随者相信你的人品，相信你的梦想，相信你的责任感。特别是相信你能为他们利益着想。
如何找到你的骨干？
首先认清楚，合伙人是智囊。
精通体系的搭建，不是那种见过体系，或者不知道体系是什么的人。蔡崇信来自高盛，见过高盛的组织体系，也懂得法律，如何搭建一个组织体系。
而智囊，只有看到你有跟随者，才会相信你。
如何找到你的部门人员？
让合伙人去办这个事。你的精力有限，很难去完成。
具体详情，可以看看我的专栏《用人之道》，如何按照顺序进行权力体系的搭建。
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喝了蜂蜜的小熊
首先定义下这个能力最强的是啥能力？
1，一般来说，此处的能力说的是大家直观能感觉到的外在能力。
比如会说话，讲故事，情商好，人际关系处理融洽，逻辑思路清晰，动手解决问题能力上，PPT做得漂亮等等。因为大家都看得到的能力叫外在能力。更多偏向做事，解决问题，执行力，效率等。
2，外在能力比较强的特别合适自己单干，或者做一线经理。这些人往往智商也高，反应速度快，频道切换快，大家能明显感觉到。但此类人群普遍弱点是耐力和后劲差点。
3，当大领导主要的工作是管人，分配工作任务，制定战略。自己做事比例小，手下有人帮他做具体事。管人的功夫通常不显山露水，没必要天天展示。分配，计划，控制，洞察，战略等等也需要深度思考，向内的能力，也不太让外人看得很明显。
4，大领导一般耐力十足，也是击败无数竞争对手才做了大领导。做事能力强的往往又耐不住寂寞，因为外在能力强，选择太多，容易变动，往往熬不到大领导位置。
