作者 / 吳劍霞 蔡凡 林戈
來源 / 智合
2018年底，重慶律師人數破萬，行業整體創收達30.63億元，900家律所中已有6家“億元所”，在中西部地區位列第一。坤源衡泰便是其中一家。
從“三所”到坤源，從坤源、衡泰各自拓荒法律服務市場到2013年聚合成一股力量，坤源衡泰完成了他們第一個五年的飛躍——五年時間，從兩家律師不過幾十名、創收不過數百萬的律師事務所，在合併後發展成為一家擁有200多名律師、300餘名員工、創收達2億元體量的重慶頭部律所。
2019年，坤源衡泰又交出一張漂亮的成績單——總創收約2.5億元，律師人均創收達100萬元。
為什麼坤源與衡泰的合併，能夠實現“1+1＞2”的效應？
千禧年後，原來的法律顧問處陸續完成改制，趕上法律服務市場發展風口的坤源律師事務所、衡泰律師事務所憑藉各自積澱的專業與聲譽，在重慶法律行業佔據一席之地。然而，品牌無法躋身頭部市場，亦是以坤源、衡泰為代表的一批重慶中型律所的困境。
坤源脫胎於重慶市第三律師事務所，一家曾隸屬於西南政法學學院（現為西南政法大學）的國辦所。有著“刁鐵嘴”名號的刁太國既是西政人，也是“老三所”人，在重慶成為西部創業熱土的2000年，他帶著謝鵬——在央企十年、一心想做“生意人”的律師，下海創辦了坤源。從寂寂無名到創收位居重慶第六，坤源只用了五年不到的時間，並於2011年被司法部評為“全國優秀律師事務所”。
春風得意之時，坤源也收到很多來自政府、國有企業、外資企業的邀標函，每次都是鉚足幹勁準備招標書，然而結果並不總是盡如人意。
在刁太國、謝鵬進入法律服務市場試水不久，另一家律所憑藉“高學歷、專業化”，也很快打開了局面。這家律所是衡泰。作為當時為數不多的法學科班出身的研究生，何洪濤比其他律師更早意識到專業化的重要性，2002年初創時便著力推行證據處理規範化和文書標準化，並組建市場部以拓展客戶。在創所不足一年的時間裡，即達到百萬創收。
初創五年，衡泰發展勢頭良好；然而，下一個五年後，合夥人數量偏少，品牌知名度低，難以吸引優秀人才，無法形成規模效應，成了衡泰日益明顯的發展瓶頸。
如何突破律所品牌侷限，躋身重慶法律服務市場頭部？合併或許是一條新道路。
坤源、衡泰兩家律所風格相近，創始人都出自西政，做事踏實而不張揚。這種相似性，讓兩家律所走到了一起。2013年五一過後，兩家律所的合夥人便開始圍繞建所模式、律所章程、管理機制等進行詳細論證，距離辦公樓不遠的茶館就是他們的“革命根據地”。
四個月內，兩家律所的註銷、清算、更名手續即全部走完，重慶坤源衡泰律師事務所正式成立，遷至現在的升偉晶石公元辦公樓，以全新姿態參與市場角逐。
除了原坤源、原衡泰的律師團隊，坤源衡泰還集結了重慶其他律所的合夥人，以及原本散落在不同律所的西政教授。17位合夥人，是坤源衡泰新航程的發起人和見證人。立於前臺的17根大理石柱，高矮一樣、寬窄一樣，象徵著17位合夥人。“不管未來發展到多少人，這17人應該永遠得到尊重。”
在發起合夥人多達17位的情況下，新所的管理模式至關重要，決定了合併後能否走得長遠穩健。
在中國律所的管理中，存在三種不同的模式。第一種模式是以律所主任為核心，主任一人負責管理，全權決定律所所有事務，這一模式多存在於中國律師制度恢復重建初期。第二種模式經過法律服務市場的檢驗，主要以合夥製為組織形式，但創始人的個人魅力仍在律所管理中產生較大的影響力。第三種模式則是真正的合夥，將決策權、執行權、監督權予以分離，淡化個人印記，給更多合夥人機會。
坤源衡泰實行的，正是第三種模式，真正的合夥。
合併之初，坤源衡泰便秉持民主、平等、傳承的理念，擬定了三十多項規章制度，獨創了一套民主管理模式，讓每一位有管理才能、樂於奉獻的合夥人和青年律師都有機會走上前臺擔當重任。
“我們每個人就像是一隻蜘蛛，一隻蜘蛛只能結下一小片網，這一小片網的厚度有限，只能網住蚊子，力氣稍大的蒼蠅就可以掙脫。但如果很多能幹的蜘蛛在一起結網，網的厚度層層疊加，形成一個精密且結實的大網，那麼即便是一隻大雕飛過，我們也可以將其攔下。”謝鵬以蛛網比喻，闡釋了“人和”的重要性。
合夥人實行“一人一票”的民主表決，重大事項的決策一旦通過，所有合夥人都必須服從並執行，有效保障了坤源衡泰的快速發展。律所章程明確規定事務所主任、管委會主任每屆兩年，連選連任不得超過兩屆；管委會成員由合夥人直選，每屆必須換掉三分之一——任期的限制很好地實現了管理團隊的自我造血與自我循環，律所不會被打上強烈的個人印記，形成了由一個優秀團隊而非某個個人獨掌律所的局面。
“律師事務所就像是一片森林，每一位律師就像是森林裡裡的樹木。只有每根樹木都能得到充足的陽光和養分，茁壯成長，這片森林才能生機盎然，蓬勃壯大。”何洪濤如是說。
在坤源衡泰，有“三類人才”：合夥人、非合夥人律師、行政團隊。對於合夥人，通過民主管理給予充分尊重及律師事務決策權、參與權；對於非合夥人律師，將其放到行業發展、律所發展的維度，作為未來骨幹和專業化的具體踐行者在培養，給予其“看得見的未來”；對於行政團隊，撥付年創收的千分之二作為獎金池，由合夥人對行政人員進行五檔評分，充分激發其工作積極性。
通過這種傳承、迭代、交流，作為中間力量的年青一代律師、合夥人以及行政人員對坤源衡泰的價值觀與律所文化產生強烈的認同感。
“集合優秀人才，從舊的律所管理體制跨越到新的管理體制，實現律所人數、創收、管理全方位的飛躍。”刁太國用“集合、跨越、飛躍”三個關鍵詞解釋合併的成效。通過合併，坤源衡泰逐步進入西部法律服務市場的頭部行列。
2019年3月，重慶市第七次律師代表大會召開，選舉產生了新一屆市律師協會領導。在新一屆重慶律協專業委員會名單中，坤源衡泰律師佔據20席，其中主任4人、副主任5人；在專門委員會名單中，坤源衡泰律師再佔5席，其中副主任2人。
20位律師成功當選的背後，是對“專家型團隊+專業化服務”的創新踐行。
對於一家律所而言，除了業務創收、規模佈局等具體數據外，更重要的是，其是否能夠滿足市場和客戶的需求，在專業上做到極致。這是對律所的本質要求。“以後專業方向會越來越細，專業會越來越吃香，沒有專業強項的律師將會被市場淘汰。每位專家都有一個專業強項，無論是理論方面還是實務方面，都經得起市場檢驗。”謝鵬這樣解釋提出“專家型團隊+專業化服務”理念的初衷。
一批專注於不同專業領域教學科研的學者教授，都是坤源衡泰的業務骨幹；大量具有數十年司法實踐經驗的原法檢及政府公職人員，成了坤源衡泰的專家儲備。目前，坤源衡泰法學博士學歷者近50人、法學碩士及雙學位者180餘名，每一個業務領域都有數名西南政法大學教授、博士坐鎮，可謂是名副其實的“專家型團隊”。
在此基礎上，坤源衡泰以涵蓋法律服務市場多領域的“專業中心”為業務載體，輔以執業達15年及以上的資深合夥律師，創設房地產與建設工程、刑事、金融證券、民事、公司、破產、行政、保全與執行、知識產權、涉外共計十大專業中心，併成立“疑難案件研究院”，打造了全鏈條的業務佈局和“專業化服務”。
“為什麼現在律師事務所要追求規模？律所的規模效應帶來的是人才聚集，大家可以在同一個平臺協同合作，促成自身業務的專業化聚焦。這是律師行業發展的特點。”坤源衡泰管委會副主任陳鵬飛博士這樣解釋“專業化”，他希望通過十大專業中心的學習與協作機制，讓律師逐漸在各自領域聚焦。
專業化的前提，是一定體量的規模。通過合併完成一定程度的規模化之後，從2014年嘗試提倡專業化，到2016年半強制推行“兩主一輔”，坤源衡泰有意識地積極推進律所專業化建設，創始合夥人從自身做起，逐漸把兩個主要業務方向之外的其他業務平移給對應的專業中心。
標的大、影響深遠或者人數眾多的案件，則會由“疑難案件研究院”牽頭討論，並根據《疑難案件管理辦法》《公共案源管理辦法》確認具體組成人員和利益分配，保案件質量與客戶體驗。這種靈活的案件調劑制度促成了活躍且有序的“二級市場”的誕生，一年之中大概有20%的案源在“二級市場”順暢“交易”。
一個個實戰案例的專業積澱與協作配合，形成了坤源衡泰獨特的“專家型團隊+專業化服務”專業優勢，也奠定了坤源衡泰行穩致遠的專業基石。
始於坤源和衡泰，騰起於坤源衡泰：
有三駕馬車作支撐，坤源衡泰更有“紮根重慶、立足西南、輻射全國、走出國門”的自信與底氣。在合併後的第二個五年規劃中，坤源衡泰確立了“適度規模化”的發展戰略，致力於打造西部地區具有影響力的大所、強所。
下一步，坤源衡泰將在重慶兩江新區、成都、昆明辦公室的基礎上，圍繞最高人民法院第五巡回法庭轄區，在西部地區的重點城市構建服務網絡，採取一體化的管理運作模式管理分所，以每年新設2家分所的節奏穩步開拓，逐步覆蓋渝、川、雲、貴、藏。此外，海南也是坤源衡泰正在考察的區域市場。
未來十年，將是坤源衡泰走出重慶，雄踞西南，輻射全國，走出國門的全新發展階段。
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