郭廣文expjoy

【職場再出發】為你深度解析：主管肯定是需要給下屬提供幫助的，只是提供什麼樣的幫助，提供多少幫助，在何時提供幫助，以何種形式提供幫助，則能反映出主管管理能力的高低。在實際的職場中，最困擾主管心神的則是“應當在何種事情上提供幫助”。如果下屬不需要提供幫助，主管卻非要主動提供幫助，不但主管白白耗費精力，還能致使下屬產生非常嚴重的“冷反彈”，即產生依賴和敷衍心理，下屬會認為既然主管什麼都想插手，那我以後不論事情大小，不論自己是否能夠完成，就一律推給主管，這樣既能避免自己出錯，又能落個輕鬆；反過來，如果下屬確實需要幫助，而主管卻並沒有及時提供幫助，則會導致下屬產生“熱沸騰”，即按照自己的主觀想法，胡亂折騰起來，最終的結果往往不可收拾。

我認為：作為成熟的主管，在衡量是否需要對下屬提供幫助，提供多少幫助時，需要仔細衡量下屬可能出現的“冷反彈”和“熱沸騰”，既要小心翼翼保護好下屬的主觀能動性和工作積極性，又要對下屬進行一定的指導約束和幫助，把下屬框定在固定的框架內，避免下屬因為能力不足或者認識不到位，帶來不可避免的後果。之所以要如此小心謹慎，除了“冷反彈”和“熱沸騰”這兩個常見的效應之外，還有一個主管和下屬認知不對稱的原因，比如同樣一個行為，在主管眼裡會認為“這是我提供給下屬的幫助”，而在下屬眼裡則成了“這是主管給我製造的一個麻煩”。

為了達成這種小心翼翼的平衡，我認為最關鍵的一點就是主管需要建立“金框思維”，並用“金框思維”的兩個維度，即下屬的崗位職責和下屬的能力評估，通過矩陣分析法來決定自己應當向下屬提供何種幫助，提供多少幫助。“金框思維”是近年來興起來的一種“資源分配思維”，本質上並不是一種人力資源管理方式，但我認為，基層人員管理其實就是一種變相的“資源分配管理”，這種思維帶來的矩陣分析法，很好的解決了主管不知道在何種情況下應該幫助下屬，根據“金框思維”的矩陣分析法，可以輕而易舉的得到結論：

1、在下屬崗位職責內的事情，主管不應當主動提供幫助

2、在下屬能力評估內的事情，主管不應當主動提供幫助

換句話說，在下屬的崗位職責內，在下屬的能力評估範圍內，主管最應該做的是考核和監督，而不是“提供幫助”；如果有些事情，跳出了下屬的崗位職責和能力評估範圍，主管則應當主動提供幫助。

“冷反彈”和“熱沸騰”，是下屬對主管管理方式的兩種典型應激反應

不同的主管有不同的管理方式，具體體現在對下屬提供幫助的方式和數量不同；而下屬對主管的管理方式，也會有兩種經典的應激反應，一種是“冷反彈”，一種是“熱沸騰”，這兩種反應都不是理想的反應。

1、冷反彈

顧名思義，下屬對主管的管理方式是冷漠的，因此做出來的反應也是消極的。突出的表現在不願意承擔責任，將責任上交給領導，對事情開始敷衍，甚至出現“推一下，動一下，不推就不動”的情形！

從心理學來分析，每個下屬都是渴望“成就感”的，都有“想發揮自己聰明才智”的需求，如果領導管理的過多過細（領導通常認為這是在給下屬提供幫助），下屬就會被完全束縛住，但下屬又不能公然反抗，因為那是自己的領導。那下屬只能怎麼辦呢？

下屬只能將事情按照領導的喜好，將過程詳細的請示彙報，自己不敢做決策，同時也不想承當任何責任。下屬將這件“本來是自己的事情”認為“這是領導的事情，不是我的事情”；最終出現了領導催促一下，就動一下，領導不催促，就不動。也就是所謂的“依賴老闆”的習慣。

大樹下的小樹，永遠長不成大樹；不獨自經歷風雨的孩子，永遠不可能真正長大；不給下屬一定的做事空間，下屬只能“依賴老闆”。“依賴老闆”“敷衍塞責”“不推不動”這就是典型的下屬對主管的冷反彈。

2、熱沸騰

相對於冷反彈，這是另一個極端；冷反彈是說主管“提供的幫助太多”，導致下屬喪失了“獨自尋食”的能力，而且他也不願意“獨自尋食”，開始依賴老闆；而熱沸騰則恰恰相反，正是因為老闆“提供的幫助太少”，下屬只能“胡亂來”了。

從心理學來分析，如果主管給下屬設定了考核結果，但又沒有提供任何幫助，下屬就會傾向於“發揮自己的聰明才智”，怎麼能夠完成考核結果，就按照怎麼來，在這個過程中，下屬非常可能會觸碰很多紅線，製造很多破壞性。

並不是每一位下屬都具備獨立完成某種工作的能力，同一位下屬，在這件事情上可以獨立完成，但在另一件事情上，則未必可以獨立完成。如果主管幾乎不為下屬提供任何幫助，任其自生自滅，下屬就會按照急功近利的想法來做事，最終埋下很多隱患。

熱沸騰看起來是很熱鬧的，也很有氣勢，但潛在的隱患是隨著沸騰時間的增加，水分慢慢就要耗盡了，最後很可能是水盡鍋幹。

冷反彈和熱沸騰是下屬對主管管理方式的兩種典型應激反應，冷反彈通常意味著領導提供給下屬的幫助太多了，而熱沸騰則說明領導提供給下屬的幫助還不夠。作為一名成熟的主管，如果你的下屬非常依賴老闆，你應當減少對他們的幫助，讓他們自由一些；如果你的下屬經常出一些差錯或者惹一些亂子，你則應當加大對他們的幫助，對他們提供更多的約束和教育輔導。

崗位職責和能力評估，是利用金框思維的矩陣分析法中的兩個維度

金框思維的本質思想就是“定位”，即將每一位員工都框定在某個特定的框架內，在這個框架內，下屬是不需要主管為他提供幫助的，但一旦跳出來這個框架，下屬就需要來自外界的幫助了。

這個“金框”是由什麼來框定的呢？就是由員工的崗位職責和能力評估！在人力資源管理中，每位員工都有相應的工作崗位，而每個崗位都有固定的崗位職責；同時，每位員工的能力如何，也會有相應的能力評估模型。這樣，每位員工就處於由崗位職責和能力評估模型的框架裡。

舉例：

比如小王作為銷售代表，其崗位職責是管理經銷商、蒐集市場信息、執行公司的終端銷售促銷活動等等，每一項都有非常具體的規定；而在能力模型評估裡，小王的“結果導向”“人際溝通”“執行能力”等很多項目都有詳細的得分。

根據小王的崗位職責和能力評估的蜘蛛圖，小王所在的“金框”躍然紙上了。作為小王的主管，應當格外關注這個金框，因為這決定了是否向小王提供幫助，以及提供多少幫助的思維原點。

比如“讓小王執行終端促銷活動”這件事，在小王的金框內，這是小王應當做（在他的崗位職責內），也會做（符合他的能力模型）的事情，主管就不應當“提供太多幫助”，甚至根本不需要“提供幫助”。主管只需要將自己想要的結果清清楚楚告訴小王，並制定適當的獎懲措施就可以了。主管如果向小王提供“太多幫助”，在小王眼裡就是主管在“指手畫腳”、“什麼都要管”、小王只能“都聽主管你的行了吧”，然後小王開始“冷反彈”。

再比如“讓小王開發KA客戶”這件事，本不在小王的金框內，這不是小王應當做的（不在他目前的職責範圍內，公司因為某種業務模式變化，臨時進行了更改），小王也不會做（不符合他目前的能力模型）。在這種情況下，主管就必須提供“適當的幫助”，否則小王要麼牢騷滿腹“我也不知道怎麼做啊”，要麼就開始“熱沸騰”，憑自己的想象亂做一氣，根本達不到主管想要的效果。

小結：

主管想要清晰的判別自己是否需要向下屬提供幫助，提供多少幫助，首要的前提就是要回到思考原點，先分析下屬的金框在哪裡，運用崗位職責和能力評估組成的金框，作為自己是否向下屬提供幫助的指南，才能最大限度避免下屬的冷反彈和熱沸騰這些管理應激反應。

作為主管，不對下屬提供幫助肯定是不行的，但提供太多的幫助也是沒必要的，而且還會有很強的副作用。作為主管，你的精力應該放在明確各個下屬的崗位職責，同時精確評估各個下屬的能力，並由此制定每位下屬的金框，並以此作為一切思考的出發點。

-END-

點擊上方關注【職場再出發】：
世界500強資深經理人，為你深度剖析職場問題，全部原創，助你職場再出發！抄襲必究！

職場再出發

一個成熟的主管在上班時間不應該幫下屬---這是我的經驗之談。

我剛參加工作不久便被調到包裝組做組長。

當時恰逢公司趕貨的時候，包裝組忙得不可開交，其中有幾道工序因為人手不夠導致貨物堆積，影響了整個流水線的效率。

身為包裝組組長，保持流水線暢通無阻是我的職責所在。

於是，我捲起袖子跑到那幾道出現貨物堆積的工序幫忙疏通……到了下班時間，最累的不是工人，而是我這個去幫忙的組長。

這種狀況持續了三天，我都快累趴下了。

到了第四天早上，我正在某道工序幫忙，副總辦的助理跑來告訴我說副總有事找我。由於副總的辦公室就在包裝組的對面二樓，我下意識地抬頭看了看，正好看見副總正在看著我。

見到了副總，他開口問我在做什麼。

我如實回答說包裝組人手不夠，導致其中幾道工序出現貨物堆積，我幫忙疏通。

副總聽完後冷冷地說:"公司花錢請你來是做幹部不是做工人，包裝組的組長是負責整個組，不是負責某個具體的崗位。你那麼喜歡某個具體的崗位，那麼從現在起你就脫下這套幹部制服改穿員工的工衣"。

說著說著，副總忽然跳起來衝著我咆哮道:"你了不瞭解你的工人？你清不清楚他們每個人最擅長做哪個工序？你讓擅長做第七道工序的工人去做第九道工序，卻將擅長做第十七道工序的工人調去做她最不喜歡做的第二道工序……因為你無能，不瞭解你的員工人，不能令他們人盡其材，所以才會導致貨物堆積、影響整個包裝組的進度"。

說到這裡，副總一把抓住我的手將我壓在玻璃窗上說:''睜大眼看看你的包裝組，從二樓看下去，從高處看下去，看清楚問題出在哪裡嗎"？

說完，他拿起二張A4紙，用膠水粘住後捲成一個紙筒塞在我手上說:"通過這個看你的包裝組，站在你的辦公檯上看，一道工序一道工序地看，一個工人一個工人地看。如果你看出了問題，那麼你就去解決問題;如果你看不出問題，那說明你本身就是個問題，我會親手幫公司解決你這個問題''。

副總訓斥了我足足二個小時，然後衝著被他嚇傻了的我大吼道:"還不趕快去解決問題"？

也許是副總罵得我開竅了，回到包裝組之後，我招集包裝組的人開了個短會，一則是讓工人自願選擇其最擅長的崗位，二則是徵詢老員工的意見……

這個短會只開了十五分鐘，待工人們重新回到流水線上後，整條線暢通無阻，再也沒有出現過貨物堆積。

經此一事後，許多同事說我變得成熟了。

經此一事後，我再也沒有在工作時間去幫下屬。

麗郎的故事

你好，這個問題其實還是很普遍的。關於一個主管什麼時候可以放手讓下屬去做的問題，我的職場生涯裡碰到過很多這樣的情況。適當的傳幫帶是必須得，適當的時候就要學會放手讓下面的人去做。

前一段我遇到的一個企業，銷售部就存在著這種情況，主管和經理一個個都是身經百戰，業務精通，沒有拿不下的客戶，但是新入職人員或者是入職兩個多月的員工嗷嗷待哺，這也不懂那也不會，一會這個客戶的情況需要主管幫忙諮詢，一會那個客戶的約見需要經理一起去談，領導天天就忙著跟下屬一塊去談客戶了。整個銷售部亂成一鍋粥。其實就是很簡單的問題，但是他們就是一直惡性循環。

其根源就是前期的傳幫帶沒有好好做下來，整個部門一直被任務壓著走，沒有時間培訓，沒有時間慢慢來，直接上手開整，結果是員工的梯隊就一直沒有建立起來，老闆和經理總是累的不能行，還埋怨員工能力不行。真正的傳幫帶如果做好了，後期很快就可以輕鬆放手，也可以順利解決這些問題

1. 首先做好前期入職培訓，快速融入團隊一個新人到來，其入職基礎培訓一定要做到位，並督促新人學習。磨刀不誤砍柴工，基本功都不紮實，何談後期放手
2. 安排好一個導師親自帶。這個人可以是主管自己也是安排一個優秀老員工去帶。一項工作按照步驟來教，先說給他聽，然後親自示範給他看，再讓他做一下試試，最後反覆檢查糾正。師傅教也要教的到位，教不到位就別怪新人了
3. 工作中的問題及時協助解決。不管是工作技能上的問題，還是心理上問題，都要及時發現及時解決，不能留後遺症

。

只有我們真正把傳幫帶做好了，才能談後面的能不能放手。前期輔導一定程度就要勇敢放手讓他們去做了。這個時候不能怕出錯，就讓他們勇敢的去嘗試，去訓練，如果怕出錯，那他們就永遠得不到真正的成長。

小皮聊職場

一、作為一個管理者，要愛下屬。理由很簡單，那就是下屬是在幫你做事，是自己人，大家一個團隊並且目標一致。如果管理者把下屬當成對立的人來對待，那誰還願意為你做事呢。人無完人，每個人都有缺點，管理者要做的是積極發現並且使用下屬的優點，儘量規避下屬的缺點，而不是隻關注甚至放大下屬的缺點，並且樂此不疲。只會找錯誤的管理者一定不是一個好的管理者，換句話說，發現下屬的缺點並不能表示管理者有多高明，而能把一個有缺點的下屬用好才能顯示管理者的本事。

二、管理下屬，就是要管理好下屬的工作，管理者必須明晰下屬的工作職責，並充分授權。同時須記住以下幾點：

1、授權不授責。也就是說授予下屬做事的權力，但是出了問題責任還是由管理者來承擔，這樣下屬才能充分放開手腳去做事，並深感“士為知己者死”。

2、授權不是放任不管、只要結果，還是需要管理者做好過程的監管和指導，保證事情的進展實時可控，不出意外。

3、對下屬的工作結果公正評判並獎罰分明。對好的工作結果要讚賞和獎勵，對做的不夠好的地方要指出、批評，批評要做到對事不對人；並給予適當的處罰，處罰的目的是為了讓下屬吸取教訓，從而下次做的更好。

反之亦然啊。

小飛魚39291903

現實的職場中，有的領導是熱心腸，但是未必能辦成好事，而有的員工確實存在依賴心理。領導與員工在日常工作中的溝通與相互作用，表面上是人與人之間的關係處理，但實質上考驗的還是管理的水平與能力。

領導對於下屬的幫助是其崗位職責的必然要求，不能因為員工出現一些自己不滿意的現象就打退堂鼓。沒有無緣無故的結果，之所以出現不願意看到的現象，其背後的根本原因還是領導自身工作方法與管理技能的問題，是如何幫、如何有效幫助的問題，而不是幫與不幫的問題。主管在任何情況下都應該幫下屬！

首先，針對題主的觀點，我做一個簡單的解讀。

1.幫助下屬責無旁貸。

正如題主說的那樣，領導的工作指向是自己的員工，對於他們提供不同形式的幫助，是理所當然的。這種幫助，是領導崗位職責的具體化，是領導的日常工作。如果不幫助自己的下屬，領導本身的崗位也就失去意義。

但是，在幫助下屬或者他人的過程中出現了自己不願意看到的問題，也不足為怪。

作為領導，應當有這樣的管理自覺：遇到問題首先反向檢討自己，看一下自己在哪些方面作的不合理或者不到位，而不是覺得員工如何如何。

2.幫助下屬的實質是領導的管理工作，決定結果的是領導的管理技能。

對於員工的幫助，一定是基於團隊與工作，有明確目的性的管理。這種管理有兩個基本的特徵：

其一，以工作目的或者目標的達成為目的。

領導基於當前或者未來計劃中工作的順利開展與相關目標的順利達成，在資源、方法、合作等方面給予下屬積極的幫助。這種幫助具有明確的工作針對性。

如果你的幫助是圍繞這個主線的，那就是應該的，如果你的幫助脫離了這個主線，就需要檢討和反思。因為你的幫助未必是員工需要的，甚至是“多管閒事”。

其二，幫助或者管理的方式是以塑造有序的管理和工作秩序為目的。

這個基本的特徵非常重要。領導幫助是有目的性的，並且也是要以整體的工作秩序良好為基本前提。如果你的幫助攪亂了本來的秩序或者“捅了馬蜂窩”，那就是添亂，就是事與願違。

好的幫助講究方式，融合適當的管理技巧，在有利於整體工作秩序與管理效率的前提下進行。如果出現了問題或者說如果出現普遍性的依賴行為，一定是領導的工作方式出錯了。

3.正確理解對於員工的“幫助”

在很多人腦海裡，幫助員工就是要介入員工的日常工作或者思維，就是主動參與或者干預他們的計劃，從管理的角度來看，這種理解是片面的。

此消彼長，此張彼消。在領導與員工的工作關係上，你進一寸他必然退一寸，你退一寸他必然進一寸。當你不斷的“幫助”他們的時候，實際上是不斷的介入他們的工作，使得他們失去工作與思維的主動性。正確的幫助，有三種不同的方式：

A.主動參與介入

B.調動員工的主動參與性

C.主管“無為”

首先，主動介入員工的工作、主動干預員工的工作需要怎樣的條件？有什麼利弊？

1.主動“幫助”員工的條件

不是你主觀上認為多操心就是好事，也不是你覺得自己熱情一些就能夠起到好的作用。一個領導要想主動介入員工的工作，必須在一定條件下才能夠起到有效的正面作用。

A.員工遇到瓶頸需要人拉一把的時候可以主動介入

員工的日常工作，按照既定計劃和安排可以有序展開，無需領導過度操心。但是不同員工的認知與能力是不同的，在一些時候，部分員工會在認知、心態、思維或者工作方法上出現瓶頸，覺得過不去，突破不了，甚至懷疑自己、否定自己。

為了員工有更好的成長，為了讓整體工作更有效的展開，作為一名領導，在掌握足夠的信息的情況下，在有充分的準本的前提下，可以進行主動的介入。憑藉自己的專長和優勢來幫助員工突破心理、思維或者方法上的難關。

B.基於規則要求和制度紅線的預警性干預

對於員工的幫助既有正面的引導，也有反方向的阻止。在公司的制度政策宣導、規則紅線的解讀或者員工個人行為“觸線”的情況下，一定主動介入。

這種介入的目的很簡單，就是讓大家明白自己所處的職場環境到底是怎樣的，自己工作與職場行為的基本要求到底是什麼，甚至在關鍵的時候及時幫助員工“剎車”，以防其走入誤區或者犯錯。

2.主動介入不是莽撞行事，講究可行的規則與策略。

無論是幫助員工突破瓶頸還是進行制度底線宣導，儘管是主動介入，也不可粗魯行事。

A.注意啟發員工

在對於制度的理解或者工作認知及思維的突破上，領導要通過生動形象的闡述和能夠觸動員工心理的語言與方法來引導員工。當員工聽到你的引導後能夠真正的有所啟發，能夠真正的有所領悟，這樣的主動介入才是有效的。

B.做到授人以漁

相當多的管理者或者主管人員在“幫助”下屬的時候都是頭疼醫頭腳疼醫腳，哪裡有了問題直接指出來，爭取最大限度的快速解決問題，簡單但不有效。比如，讓某員工電邀客戶，員工忙了一天只邀請到了10個。這個時候，一些主管只扔給下屬更多的“通訊錄”就完事了。

幫助員工要站在員工的角度上考慮問題、分析問題、找到幫助員工解決系列問題的根本性方法，讓員工在解決問題的過程中成長，並且能夠舉一反三。這樣的幫助是有效的。

3.主動介入員工工作，這種方式講究條件，也有其利弊。

現實的職場上，因為很多主管人員自身能力與思維的限制，沒有辦法真正做到啟發員工，也沒有辦法授人以漁，只不過是在某些細節問題上儘量參與罷了。這就導致明顯的利弊：

A.階段時間內員工的工作得以改變

應該說主動介入對於員工當前的工作大部分是有效的，能夠在某個問題或者某個時期改變結果，以便達成計劃和目標的要求。這是主動介入的有利之處。

B.尺寸把握不準容易形成負面作用

真正有效的幫助員工，對於主管管理的技巧和做事尺寸的把握是極大的考驗，很多情況下主管人員未必能夠精準把握尺寸，從而導致干預過度或者干預無效，這種情況下負面作用也就來了。

小結：主動干預需要條件，也需要管理者的技巧，處理不當容易搞砸。最好的辦法就是不斷提升自我能力與水平，否則事與願違。

其次，引導員工主動尋求幫助，以靜制動也是一種不錯的“幫助”方式。當然，它同樣需要條件，同樣考驗主管人員的能力與智慧。

1.為什麼要以引導員工主動尋求幫助的形式來“幫助”員工？

幫助員工不必事事親自介入，也不必什麼都不放心。其實，最瞭解員工問題的，最明白自己需求的，還是他們自己。所以，如果他們自己能夠樹立正確的工作意識，能夠積極主動的為解決工作問題或者提升自己努力，領導就省心的多。

A.引導員工積極尋求幫助，是因為所有的工作都是團隊工作的一部分。

實際的管理過程中，領導儘量少強化自己，多強化團隊。否則所有員工都將目光鎖定在自己個人與領導之間，而忽略了組織與團隊的本性。

讓員工意識到自己處在一個大家庭之中，意識到自己工作與他人工作的銜接性，意識到彼此互助的必要性。遇到問題或者遇到瓶頸，在團隊內部相互分享、相互促進，以團隊的方式來解決員工的個人問題，其效果要比領導個人不斷親自出馬要好得多。

B.引導員工彼此之間互助，因為員工是團隊的一員，不是孤立的存在

領導不斷親自出馬，並不一定能夠拉近彼此之間的距離，有時候反而疏遠對方。領導“殷勤”、“幫助”，忽略團隊的和諧性，實際上就是主觀上切割了團隊成團彼此之間的聯繫，讓員工有孤立感，遇到問題只能求助領導，如果領導不能解決就會手足無措。

2.引導大家樹立團隊意識，建立團隊互助，也講究方法。

很多領導整天把團隊掛在嘴上，但是根本無視團隊，這是非常不合理的。

要引導員工之間彼此真正互助，就要從自我開始重視團隊的力量，讓大家覺得自己對他人有用，他人也是自己的靠山。

當然，除此之外，還有一點非常重要，那就是不斷打造自己和團隊成員的能力水平。

3.事情都是一分為二，做好了皆大歡喜，做不好就帶來不利。

引導員工樹立團隊意識，引導大家互助，或者引導員工主動尋找幫助，方向是好的，但是需要領導做到位。如果領導在工作過程中只不團隊當成口號，仍然堅守自我的本位，仍然放不下、事無鉅細操心，這種引導無疑就助長了大家對於上級的依賴意識。不但解決不了問題，反而助長了領導的煩惱。

另外，互助的前提是權責分明，分工明確。所有的努力都要以有序工作與管理秩序化為前提，否則所謂的互助或者團隊，就成為部分員工推卸責任的藉口，整個團隊不但無法有序工作，反而亂成一鍋粥。

小結：引導員工主動性的目的是讓他們增強自我提升和自我解決問題的能力，講究方法與尺寸。引導好了，萬事皆休，引導不好就是搬起石頭砸自己的腳。其關鍵還是領導的自我能力與水平。

最後，領導必須有全局意識，適當情況下要“無為而治”，這也是對員工的幫助。

1.如何通過“無為”來“有為”呢？

要想能夠“無為”，必須要建立有效的有利於問題解決的規則與秩序。

A.明確權責

很多時候，一些到處尋找幫助的員工，他的問題並不是自己解決不了，而是不清楚自己到底應該幹什麼，不知道自己具體的權利和職責到底是什麼。一旦遇到問題，本來自己可以解決或者能夠解決的，還是尋求他人或者領導的“幫助”。

B.合理激勵

績效管理不限於考核別人，最主要的是強化效率，而員工問題的解決，是績效管理必須要考慮的事情。一個員工憑什麼要幫助他人？一個員工為什麼要不斷提升自己？一個員工為何要執著的努力解決本崗問題？作為管理者，一定要通過合理的激勵機制來加以引導與解決，讓員工的思維合理化，讓問題的解決與工作的開展和效率的提升粘合性更強。

2.拒絕是一種管理的手段，也是解決問題的有效辦法

作為領導，如何體現自己有所為有所不為？首先就要哪些該拒絕。懂得拒絕，不但要果斷拒絕員工的依賴，不但要拒絕自我的心理慣性，還要能夠給他人和自己指出正確的行為路徑。

領導要做到合理拒絕，就要遵守兩個基本的原則：

A.不要事無鉅細

相當數量的主管、領導或者管理者總有操不完的心，總覺得什麼都不放心，總喜歡什麼都參與一下，總覺得自己的工作是在幫助別人。其實，你是在幫助別人嗎？當別人不需要幫助，你強行“幫助”的時候就是在添亂；不明白對方的真正問題胡亂幫助的時候，就是在打擊大家的積極性；當員工真正需要你幫助但你置若罔聞或者粗暴出手的時候，是傷了大家的心。

B.將焦點放到關鍵問題上

人的精力都是有限的，“牽牛要牽牛鼻子”。作為管理者，要站在團隊全局的角度考慮整體計劃的問題，要考慮為了整體計劃的完成所涉及到的關鍵要素的問題，要明白團隊的關鍵所在、問題的關鍵所在和工作的關鍵所在。

抓關鍵，才能夠從根本上解決問題，抓關鍵才能夠稱得上稱職的領導，抓關鍵財能夠達成團隊績效，抓關鍵才能夠真正對大家有利。何必計較於那些雞毛蒜皮的細節？何必在意自己本不應該操心的事情？

另外，工作上，所有的問題都具有關聯性，牽一髮動全身。即使個別員工求助的問題或者在某些問題上的依賴，也一定與關鍵的環節或者因素有關。

至於哪些問題是關鍵問題，這就要看管理者所處的具體環境和麵對的具體職場特徵了。

3.無為不是做“撒手掌櫃”

有些管理者比較偏激，覺得既然“無為”，自己乾脆什麼都不做好了，放任問題不管。這是一種不負責任的態度。

適當的無為有兩個基本的要求：

A.首先要有擔當

管理者可以約束自己的權利，也已收斂自己的行為，但是擔當不能放棄。所謂的擔當就是你的職責，就是你的崗位目標，就是你的基本職業素養。

一些事情自己不管，但要關注結果；一些事情自己不參與，但要掌握信息；一些求助自己拒絕，但要明白後續的進度。知而不言，不是放棄擔當；關鍵時候還是要出手。正如我在一開始對於“主動介入”所說的一樣。

越是“無為”對於管理者的職業能力要求越高，越是敢拒絕與放開，越需要管理者的格局與水平。當你能力與認知水準不到位的時候，很難“無為”。

小結：無為不是不作為，是不拘小節，是塑造秩序的前提下激發員工潛力，是在抓住主要矛盾的前提下更好地幫助員工成長！

總結：

橫看成嶺側成峰，職場上一樣的問題，站在不同角度得出的結果也不一樣。如何結合自己特定的職場環境判斷員工的依賴、推卸等現象，如何結合具體的職場環境找出背後的根本原因，如何有效發的解決這個問題，絕不是“幫助”或者“不幫助”能夠簡單解決的。

管理者要在適當的條件下結合實際情況在“主動介入”、“引導主動性”和“無為”三者之間進行方法上的切換或者組合，抓住主要矛盾，從根本上解決問題才是正路。

指尖視野

謝題主！說說我自己吧。幹管理工作三十餘年，在員工非常清楚自己的生產任務，工作質量，安全措施的情況下，而實際上沒做好，我是口頭督促，實際操作中決不幫忙。因為，如果幫了一次，就會有二次。幫了張三，又會出個李四。永遠也幫不完，會養成員工的依賴性。自己的工作必須要自己完成。這是工作原則！

愚叟2

其實你的問題很普遍，很多領導不懂得委派，我的看法如下

如果不能委派，就不能當好經理。

在一段時間內，您可能能夠完成所需的所有任務。但這不會持續。您的職業發展將停滯不前。您會厭倦自己的任務。您將變得不知所措，精疲力盡，努力使自己的頭保持在水面之上。

很快，您將幾乎每天都在追趕。

意識到您的業務不是一個人表演

您可能認為委派是浪費時間，因為您認為自己可以做得更好。但是，無論您多麼出色，您都需要團隊的幫助，以一致的方式有效地完成工作。

讓我們看一下委派無效的一些可能後果：

工作質量會受到影響

您團隊的士氣會受到影響，這可能導致信任不足，恐懼和不安全感

它可能會阻礙團隊成員的發展

現在，讓我們看一下7個委派錯誤，這些錯誤會逐漸破壞您有效的團隊合作並使其失效。

錯誤1：無法區分委派和培訓

經理經常將這兩個概念混為一談。明確地說，培訓旨在提高員工的績效或幫助他們達到所需的知識或技能水平。鑑於委派旨在減少管理人員的工作量，因此他們可以專注於重要任務並允許下屬在此過程中成長。

如果經理將任務委派給下屬，則期望下屬自己完成任務。除非有必要，否則經理不應參與。對局勢進行微觀管理將使其看起來更像是培訓而不是授權。通過微管理，您實際上在擊敗委派的目的。它可能產生不利影響，例如士氣低落，自我懷疑，信任缺失和生產力下降。

這裡的關鍵是要信任員工自己執行任務。他們可能在一開始就需要一些指導，但不要太過分。

錯誤2：提供含糊的說明

清晰的溝通是有效委派的基礎。如果您不讓團隊成員清楚準確地知道“他們的期望”，那麼結果可能不理想。

這就是為什麼在委派任務時，應明確提及以下內容：

以明確和可衡量的方式預期結果

完成任務所需的時間

可以分配的最大資源量

使用的工具

有關各方的名稱和職級

何時以及如何交付報告

不應有任何誤解或模糊的餘地。

錯誤三：選錯人

如果將任務委派給不適合或無法勝任的人員，則結果可能不理想。另外，它可能導致下屬之間的爭吵，異議和缺乏尊重。正如他們在體育運動中所說的那樣，您可能最終會失去“更衣室”，這對於領導者來說並不是一個好兆頭。

這裡的關鍵是獲得對團隊的深入瞭解。您應該知道他們的長處，技能，弱點和專業領域。 這將有助於確保您選擇合適的人選。例如，如果一個人具有較高的數學技能，則可以將與統計相關的任務委派給他們。 

這種授權不僅可以使您更有效率，而且可以使您成為一個好的領導者。並且，它將幫助您的團隊發展成為一個強大的凝聚力單元。

錯誤4：委派任務，然後不對其進行監視

委派任務並不意味著這不再是您的責任。儘管您可能已經詳細解釋了該任務，但不能保證該任務將按照您的期望完成。

您必須繼續監視進度並要求定期更新。這有助於確保他/她走在正確的軌道上。並且，如果有任何錯誤或錯誤，您也可以儘早介入。將其插入萌芽可避免浪費時間，精力和資源。

也就是說，您應該始終嘗試在監視和支持之間取得平衡。您需要給人們足夠的自由，以充分發揮其才能。

這是協作工具和計時工具真正派上用場的地方。它們使監視進度變得更加容易，而無需管閒事或對情況進行微觀管理。

錯誤5：期望完美

完美主義是完成工作的主要障礙。如果您受完美主義的驅使，則在委派任務時會遇到困難。

您對完美的痴迷會導致不斷的干預和微觀管理。您將永遠不會對他們的工作感到滿意，結果將是-無休止的會議和修訂。這最終將使您的下屬發瘋。如果某人可以完成80-90％的任務，然後讓他們完成。

您的重點應該是進步而不是完美。這將幫助您節省時間，並專注於更重要的事情。

錯誤6：不分享獎勵和信譽

當您委派任務時，您不僅在分擔責任。您的隊友也應獲得應有的回報和榮譽。換句話說，不要ho積好言語或認可。相反，傳播愛。

如果您的最高管理層對此工作感到滿意，請讓您的下屬知道。它不僅可以保持動機水平，而且還可以幫助下屬發展和成長。

始終記得明確提及與您一起完成任務或項目的員工的姓名。他們將更渴望下一次處理委派的任務。

錯誤7：不知道要委派什麼

許多管理人員經常發生這種情況。由於他們不能清楚地瞭解情況，因此無法決定要委派什麼任務。

這是一份清單，可幫助您確定可以委派的內容：

低優先級任務，這不是您的核心關注領域

不重要的任務會佔用您的時間和/或精力 

奠定基礎，例如收集資源，前景研究，數據輸入等

您不擅長的任務

隊友可以做的更好的任務

您希望團隊學習的東西

結論

大家都知道，未經授權的授權並不有效，但是我們許多人經常重複同樣的錯誤。這會給您的隊友帶來影響，使您對有效管理他們的能力產生懷疑，從而使整個委派過程變得毫無用處。

擺脫這種懷疑的最好方法是通過以下方式增強隊友的能力：

分享責任感和責任感

明確傳達對他們的期望

向他們提供執行所需的工具，信息和資源

永遠記住，一個高績效的團隊比一個高績效的個人生產力更高！

思維遊牧

「一放就亂，一亂就收，一收就死？」

1.【分析在前】

道德經第三十七章有這樣一段話：道常無為而無不為。侯王若能守之，萬物將自化。化而欲作，吾將鎮之以無名之樸。無名之樸，夫亦將無慾。不欲以靜，天下將自定。

講的就是無為和自化。

如題中所說，往往我們在管理的過程中，就會出現一放就亂，一亂就想收，一收就會死的怪圈。

所以很多管理者就集權管理，事無鉅細。

最經典的集權管理人物是誰呢？就是諸葛亮。

他的領導方式是什麼呢？首先，事無鉅細全都抓在自己手上。司馬懿逮到一個蜀國的小兵就問他，你家丞相在幹嗎呀？這小兵說我家丞相可累了！二十軍棍以上的事情全都抓在自己手上。司馬懿就撂下一句話，“你家丞相這樣豈能久乎？”

所有人都依賴諸葛亮的錦囊妙計，沒有成長最後就變成了，沒了諸葛亮，蜀國也就完了。

因此，這裡講的就是管理者要不妄為，不多為，有所不為。

2.【方案建議】

2.1要拎得清主次

授權是要講主次主次分明的，首先要清楚什麼權該放什麼權不該放。

如下的幾點是絕不定放的：

（1）人事的任免與評估絕不放；

（2）協同和協調關係絕不放；

（3）財務預算設計及審批絕不放；

（4）培養直接下屬絕不放；

（5）涉及一些隱私或者機密的事項不能放（比如合同）；

（6）危機處理事項不能放；

（7）授權危害遠大於收益事項不能放；

2.2. 要劃定邊界，分散管理

要很明確的向團隊成員告知，事項執行的分工是什麼，邊界是什麼。

比如，拿銷售來說，可以很明確的，協助談判2次，之後獨立完成；重點客戶，必須邀約洽談；客戶跟進要有報備制度、邀約制度、回訪制度、簽約制度等。

框架做好後，剩下的事項，就是自我獨立完成事項。

當有事項需要其獨立完成時，要注意提前的溝通方式，將工作內容、工作節點、工作重心、工作難點等讓被授權人說出來聽。

並明確，什麼時候在什麼情況下，是需要彙報的。

2.4 要進行追蹤

追蹤的主要目的是盯目標、盯進度、盯過程偏差、盯過程修正。

輔助事項：激勵與鼓勵其現有的做法；發現更多創新的可能性。

反向授權就是題中所說的，下屬將自己的工作交給管理者去做。

主要原因之一就是題中作者的思維，認為“幫助下屬責無旁貸”。這個實際是種誤區，管理者沒有責任也無義務。這麼做了，只有一種溺愛。

管理者的責任是帶領大家完成工作目標。不是家長。

哪怕是習慣家長式管理的，也要明白，就像小孩子要學會自己吃飯一樣，家長沒有責任喂他吃。

消除這樣的狀態就是要充分溝通，他之所以需要別人幫他的困難點是什麼，告訴他解決方案建議就可以了。

就比如做一個表格，一些規範和公式不會，好交給管理者幫忙。而我們直接告訴方法，還是由他自己來做就行了。

2.6. 包容一定的犯錯

在開始的過程中或者下級自發性創新行為，由於經驗、能力和心態問題，往往會出現一定的偏差，這個時候作為管理者應該予以鼓勵和認同，不能胡亂批評。批評的後果，以後再也不會主動思考了。

綜上，合理授權是管理者必備的一項工作，必備功課之一。需要我們根據團隊的實際情況逐步設計。

我們所說的無為，一定是有所為，有所不為。

我是：可知在線

專注職場倫理分析與解讀

即便身在生活，也要做理想的臥底

關注我，與我共同成長進化

可知在線

領導幫下屬是為了更快地提高下屬的能力，從而讓下屬更好地幫助領導處理各項業務工作，如果達不到這個目的就不必幫。

我覺得下面的三類情況就不必幫。

明顯是基礎性工作，下屬不認真。

我以前有一位同事，他將一份報告送到領導辦公室，不到兩分鐘報告就被扔了出來。後來經過檢查，原來是報告前三行就出現了兩個錯別字。

從那以後不單是這位同事，連同我們在給這位領導報送文件時，都會慎之又慎，防止出現類似的低級錯誤。

其實類似這樣的基礎性問題，各個單位性質不同，情況也會有所不一樣。但這種基礎性的工作沒有做好，就完全是工作態度的問題。對這種不認真的態度，領導最好是以敲打的形式做提醒督促整改，如果幫助他們改正了這些問題，就會起到反作用。

重複出現的類似性問題，下屬不思考。

職場中領導的時間都是比較寶貴的。如果下屬出現了一次問題，領導幫助整改了，在今後的工作中又出現類似的問題，那就是下屬不認真思考的結果。

此時如果繼續幫助，雖然顯得領導寬容，但是對下屬能力的提高明顯幫助不大。因此，這種情況下，領導不單是不提供幫助，還要適當地給予訓誡。

屬職責和能力範圍內的工作，但標準不高，下屬不作為。

如果工作屬於下屬職責和能力範圍內的事情，下屬就應當努力將工作完成到最好。做不到就屬於工作標準不高，不主動作為。

對於這種情況，我覺得提要求比給予幫助效果更好。提要求是幫助下屬將工作標準進一步提高。提供幫助，對於有上進心的下屬是促進，而對於混日子、不思考的員工，反倒是一種縱容。

總之，我認為這三種情況領導一定不能給予幫助，否則就達不到培養下屬，幫助領導分擔工作的目的。

無悔在青春

作為管理人員，首先要保持客觀的態度，不能帶有偏見和私慾，還有一點很重要的是必須要有原則，絕不能毫無底線，工作上出現問題，首先要有清晰的分析，要理解怎樣的處理方式是沒有損害到公司的利益，而又能把對下屬的傷害減少到最小，同時要把每件事做到公開公正公平，讓人心悅誠服。

關鍵字: 職場 主管 幫助