這場全國範圍的疫情，不僅考驗了中國人的免疫能力，更考驗了中國企業的“免疫能力”。
在這場與病毒的拉鋸戰中，很多企業在短暫的迷茫中清醒過來，開始重新審視自己的“免疫系統”，於是，鍛鍊的鍛鍊，預防的預防，做出一系列舉措，來保證自身機能運轉的正常。
共進塾企業、山東東營的早船•深海魚鍋泡餅負責人王德政說：“剛開始那幾天，我和管理層們整夜整夜睡不著，發愁啊，一睜眼，一動不動一天幾萬塊就出去了，後來，我們和很多餐飲專家、餐飲媒體、餐飲同行都聊了聊，受到很多啟發……不能坐以待斃，困難總要面對，於是，我們就從企業的上中下游進行了調整。”
成本價去庫存
早船是一家以深海魚為主打的海鮮餐廳，但即便如此，庫存中也有很多新鮮的時蔬及水果，於是，早船決定全部“按進價售賣”。
至於售賣形式，幾家門店皆是在門前擺攤位外售，而且每家店也都通知了各自的會員。
因為品牌度高，顧客信任度強，一天的時間，蔬果就已告售罄。王德政認為，非常時期，不能考慮利潤，應優先便民，一方面維持品牌形象，一方面降低損失。
另外，除了便民、去庫存之外，疫情當前，王德政還個人帶頭並組織早船各門店員工向東營市慈善總會進行了捐款。
“雖然我們的企業自身也很困難，但國家更需要企業和國人的幫助，國難面前，個人的損失是小事。”王德政說，“我們初三發起募捐，初四即把款項打給了市慈善總會。”
與供貨商溝通，準備迎接爆發式消費
有專家預計，疫情後，餐飲業消費將出現爆發性增長。
王德政說：“我們和供貨商溝通，主要有三點：一是節日備貨，我們預付款項，貨備在供應商處，門店保障2日左右使用即可。二是延緩付款時間，共渡難關。三是讓他們備足貨，一旦疫情過後餐飲出現大幅增長，貨源必須充足，以滿足顧客需求。很多供貨商都表示理解。”
當然，在人員調配方面，除了招聘新人才之外，早船也根據地理位置、平時的營業情況、以及會員的分佈區，做好了發力的準備。
線上多鏈接員工
現在很多員工都在家，早船就組織員工進行線上培訓，上午培訓企業文化，下午培訓“致良知”，每次培訓在1個半小時左右。
王德政說：“以前，我們只顧往前跑，對員工的培訓關注不多，通過這次疫情，我們也反省了自己，正好有這段空閒時間，我們就與員工一起好好學習一下，一方面是讓他們對團隊、企業有擁有感和歸屬感，另一方面，致良知可‘正風氣’，讓人心正，這次疫情的出現，就是因為不良商家泯滅了良知，所以，對員工‘致良知’的培訓，恰逢其時。”
員工在家賦閒，少了與企業的聯繫鏈接，時間長了，心理上多少會有疏遠之感，線上培訓和互動的方式，可增強與企業的粘性。
因為疫情的原因，早船也反思了各項衛生機制，在諮詢很多專家和同行後，王德政建立了“自檢系統評估9項管理”，包括採購管理、消毒、晨檢、加工、環境等等。
王德政舉例說：“像消毒管理上，不僅員工消毒，餐具消毒也要做徹底，一定要做到餐具端給顧客時，是燙手的。”
利用社群營銷，增強顧客體驗
因為疫情期間人們無法出門，手機就成了“熱門玩具”；人終歸是社會動物，即便個個在家，社交網絡卻是斷不了。
王德政說：“早船旗下各門店，每家店都有自己的顧客微信群，微信群分兩種，一種是貴賓會員群，一種是美食群，也就是非會員、普通吃貨群，我們準備推出不同套餐，以外帶的形式出售，所以，社群營銷就成了主要的銷售陣地。”
早船之前從不做外賣，外帶也是極少數，畢竟還是堂食的體驗感最佳，所以，對套餐的選擇組合上，王德政和後廚人員都費盡了腦力和心力。
等產品出來後，王德政準備讓早船“黑金卡貴賓”免費體驗，讓他們給出建議和意見，待產品成熟，再向其他社群推廣。
“現在，人們不能出門，產品只能做線上營銷，但這樣也有好處，一是深度鏈接了顧客，二是對我們的產品和服務提出了更多更高的要求，在以顧客為中心的時代，這也讓我們鍛鍊了內功。”王德政說。
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