飛翔的亞洲之鷹

一個新提拔的部門領導開始上來，主要的不是先顯示自己的實力，而先處理部門的人際關係。因為剛遇到這種人際關係的時候，我們找大家商量一下，不要自己想想自己什麼都不瞭解，直接判斷誰對誰錯，這樣的話對誰來說都是不合理的。

任何時候我們需要先了解實情的起因與後果，然後徵求一下老員工的意見因為畢竟你現在什麼都不瞭解你處理了，好的話，如果偏向的話對誰都有意見，所以人與人頓，在最關鍵也是最不好處理的有時候不要自己獨立做決定和大家一起商議徵求下大家的意見，自己在做，打算如果所有人都給你意見之後我這個意見，考慮一下自己的有沒有一個合理的方案。

人與人之間的關係很重要所以說我們首先了解的就是部門的構造然後再慢慢的顯示自己的實力，不要以迷戀的，口語去做的事情，因為這樣的話別人很不服氣所以我們需要了解我們的，與過程以及各個方面，因為你信賴，這裡的話，對這一切都不瞭解，過度的操作會引起大家的反感，無奈，你的能力有多強，但是人際關係還是很重要的。

酒店客房技能培訓

作為一個剛被提拔的領導，上任後將遇到各種衝突和矛盾，這是必然的，其實本人認為企業人力資源部應該把“新任領導如何順利勝任”作為一個專項的培訓項目，給每個新上任的領導進行培訓，幫忙他們儘快勝任，減低企業人員流失，減少公司內耗。

本人之前從事過人力資源管理工作，後被提拔擔任過項目負責人，再後來擔任集團事業部負責人，應該說經歷過幾次跨部門提拔，遇到的問題也是多種多樣，現把以下幾點心得分享給大家，希望對有需要的同仁有所裨益。

一、調整好心態

作為剛被提拔的領導，應調整好什麼樣的心態呢？首先是要調整好自己的角色，如果從前只是一名員工，現在被提撥成部門領導；原來只需要做好自己就行了，現在需要考慮整個部門的工作開展情況，關注部門人員工作狀態變化，關注各部門相互約協調的問題等等，角色變了，關注的重點也不一樣；其次要有更包容的心態，不能一味的以要求自己的標準去要求部門每一個成員，應揚長避短，儘量發揮每一位成員的長處。

二、提升看問題的高度

在工作中看待問題應站在部門或公司領導的層面，有些問題的成敗並不是一時的，我們需要用一段時間或一個階段來衡量，所謂“站得高，看得遠”，這對管理一個企業來講猶為重要，更利於實現企業長遠利益，增強企業的市場競爭力。

三、儘快融入團隊，搞好團隊建設

很多企業會出現新任領導一上臺，老員工就紛紛離職的情況，這對工作交接及後續工作順利開展極其不利，同時也增加了企業人力成本。當然，這種情況並不鮮見，不過企業的人力成本往往是隱形的，不易引起企業領導重視；新任領導應儘快和部門或公司成員進行溝通，把握成員心態，穩住軍心，給成員信心；值得注意的一點是應儘快融入部門或企業“亞文化”，深入瞭解各成員情況，同時新任領導應表現出誠意，和各成員交流想法，分析問題，贏得各成員的信任。

四、做好工作目標計劃

新任領導上任後，應根據企業或公司年度總目標制定各部門目標，如已有目標計劃應儘快瞭解年度目標任務，並進行分解，應多與企業或公司領導及部門成員溝通，明確年度目標任務，做好目標計劃。

五、做好識人用人

新任領導剛上任不用急於調整各成員工作內容，可先觀察一陣，這樣一來工作可順利開展，二來不不會給成員帶來恐慌。在深入瞭解各成員想法後，根據工作需要，新任領導應考慮部門或企業人崗匹配的問題，應把合適的人放在合適的崗位，當然，可以先根據工作計劃目標適當調整成員工作內容，儘快讓工作進入正規。

六、關注與相關部門（企業）工作協調配合

新任領導上任後應注意與相關部門工作協調配合，儘快熟悉需要協調配合的內容，和相關人員溝通，瞭解之前工作中的優勢和不足，做好調整計劃。

七、以身作責，全力以赴

新任領導應以身作責，堅定信念，全力以赴，給各成員以信心，“擼起袖子加油幹！”相信定能帶好隊伍，打好硬仗！

總之，新任領導上任後遇到的問題只要能正確應對，相信這些問題和困難將會讓自己快速成長，造就一個全新的你！加油吧！

冬姐職談及生活美學

本人主要從三個方面來回答您這個問題

首先，作為公司的領導就具備素質如下幾點：

（1）領導能力

作為公司的領導，就是帶領團體去解決日常工作中出現的各種問題和矛盾。因此，領導就是團隊首腦，能否解決問題及其效率如何，可能完全取決領導

管理應急能力。

（2）管理能力

管理能力其實是指系統組織管理技能、領導能力等的總稱，在職場上擁有管理能力的人更加容易受人青睞。

（3）決策能力

領導核心就是要有快速的決策能力，不能事事都是猶豫不決，這樣就會丟失很多機會，甚至會拖垮團隊。

（4）協調能力

在職場上一個人的協調能力好不好其實會影響到工作的進展的，如果你是一個不知道如何去跟同事協調工作的人，脾氣性格很古板，不懂得變通，那麼你一定不會受到提拔。

特別是上文提到跨部門協調，因此，作為新提拔的領導，一定要注意協調能力的培養。

（5）包容（寬容）能力

俗話說“宰相肚裡能撐船”，則反映了一個領導能力的大小取決他的胸懷，是否能夠容得下團隊、下屬及異己等之類。

其次，解決矛盾的本質就是了解矛盾的特點，即矛盾的特殊性，普遍性，多樣性。用唯物辯證法和辯證唯物主義的正確理論解決問題。當然，解決團隊之間矛盾最有效的方法就是

溝通與協調，從溝通中可以瞭解相關干係人的利益訴求，從而協調平衡相關利益而達到解決矛盾的目標。領導如何運用管理技能來化解矛盾、解決問題，反映了一個管理人員的領導能力、管理能力、協調溝通能力及其包容能力。

最後，領導還要善於總結經驗教訓，同時做好相關問題日誌記錄，為下一次再出現相關矛盾，提供解決處理問題的參照依據。

總之，無論是公司的領導，還是職員，都需要有自我學習、自我總結及自我反省的能力，只有這樣，才能在職場的道路越走越寬、越走越暢。同時，祝願大家都能成為領導而努力！

IT架構師

【職場再出發】為你深度解析：首先要明白一個基本事實，那就是職場裡的衝突和矛盾，不論是部門內的還是部門間的，都是永遠也不可能處理完畢的。你處理了這個衝突和矛盾，必然又會產生另外的、新的衝突和矛盾。哲學上講，衝突和矛盾是無時不在，無處不有的，它存在於事物發展變化的全過程。所以作為一個剛被提拔的領導，最重要的並不是思考如何處理衝突和矛盾，而是要對職場裡的矛盾和衝突有正確的認識，既不能太過於重視衝突和矛盾，又不能完全無視矛盾和衝突的存在，而是要保持一種“處之坦然”的心境，尤其是針對跨部門的衝突和矛盾，事實上，很多衝突和矛盾是根本不需要處理，也不是你這個位置和這段時期能夠處理了的！

我認為：作為剛被提拔的領導，首先就是要修煉正確對待矛盾的心境，即“處之坦然”的心境。因為職場裡的很多矛盾，尤其是跨部門的矛盾和衝突，在短時間內是很難處理的，如果強硬處理，就會引起無法承擔的後果；但也不能一味退讓，或者掩耳盜鈴，故意忽視矛盾的存在，作為部門的領導，對面臨的衝突和矛盾，要學會運用科學的方法進行正確分析，區分是組織性的衝突還是個人性的衝突，區分是建設性的衝突還是破壞性的衝突，然後根據衝突和矛盾的不同性質，選擇針對性的處置方法。

據我多年作為部門領導者的經驗，處理跨部門的衝突和矛盾，通常有四個途徑，這也是當今職場用來協調部門間關係，匹配部門間協作的常用方法，分別是：

1. 擱置爭議
   

2. 矛盾上交

3. 利益交換

4. 強硬協同

這四種衝突處理方法在具體的實踐中，要根據具體的情況，進行有針對性的使用。如果是新提拔上來的領導，我建議最優先選擇的應該是“擱置爭議”，其次是“利益交換”；因為對於新提拔的領導來說，穩定住局面是第一重要的，其他的事情，尤其是跨部門的事情，都可以從長計議！

職場裡的衝突和矛盾，不一定是非要處理的；事實上，有很多衝突和矛盾，也是根本處理不了的！因此，新提拔的領導，首先要樹立正確的“職場矛盾觀”

對於很多剛被提拔的領導者而言，最容易犯的一個錯誤，就是認為“要快速做事”“要處理矛盾”“要處理衝突”。然後開始風風火火的“處理衝突和矛盾”，最終的結果往往是折騰很長時間，耗費大量人力物力，獲得結果卻很寥寥，甚至還不如“不處理”前的狀態。

因此，對於新提拔上來的領導，首先不是忙著去處理衝突和矛盾，而是要先樹立正確的“職場矛盾觀”，這個“職場矛盾觀”分為三個部分：

1、職場矛盾觀第一部分：職場存在矛盾和衝突是必然的

不管是再優秀的組織架構，不論是再優秀的領導者，不論是再和諧的部門夥伴關係，都是存在矛盾和衝突的。也就是說，存在矛盾和衝突是必然的，沒有矛盾和衝突是根本不可能的。如果有領導者認為不存在矛盾和衝突，要麼是這位領導者的本身水平太低，根本看不到矛盾和衝突；要麼就是為了某種目的，在刻意的隱瞞矛盾和衝突。

承認矛盾和衝突，正視矛盾和衝突，這是一個優秀領導者的必備素質！

2、職場矛盾觀第二部分：很多矛盾和衝突是不需要現在處理的

存在矛盾和衝突是必然的，但很多矛盾和衝突卻不需要現在就進行處理；這是因為很多矛盾和衝突，去危害性很低，無傷大局，完全沒有必要耗費精力去處理；有些矛盾和衝突則會隨著時間的流逝而自然消失；當然還有一部分矛盾和衝突顯得很重要，但卻無法現在就進行處理。

比如電視劇《漢武大帝》中，漢文帝無比清楚藩王是個重大隱患，藩王和漢文帝存在巨大的矛盾和衝突，但漢文帝卻沒有進行任何處理，而是將這個矛盾和衝突留給了自己的兒子漢景帝，讓他來處理。因為漢文帝的首要任務是發展生產，穩定國家，增強國力，根本沒有精力、也沒有能力去削藩，他不但不能削藩，還要討好藩王，利用藩王來穩定國家。

職場裡也一樣，很多矛盾和衝突看起來很嚴重，卻是當前情況下無法進行處理的。

3、職場矛盾觀第三部分：很多矛盾和衝突，是沒有能力處理的！

尤其是跨部門的矛盾和衝突！職場再出發做過多年的部門領導，以我的實際經驗，說句非常本質的話，很多跨部門的矛盾和衝突根本就是高層故意製造出來的，沒錯，就是高層故意製造出來的，目的就是加強高層對各個部門的掌握和部門權力的平衡。在這種情況下，跨部門的矛盾和衝突，作為新提拔的某個部門的領導，你是完全沒有能力進行處理的。

即使是很多跨部門的矛盾和衝突不是高層故意製造出來的，但這種組織所產生的結構性衝突，也不是某個部門或者某幾個部門的領導者，有能力解決的。

小結：

職場裡存在矛盾和衝突是必然的，部門間存在矛盾和衝突也是必然的。但很多矛盾和衝突卻是不需要進行處理的，因為很多矛盾和衝突無傷大局，或者會隨著時間的推移自然消逝；而很多矛盾和衝突則是完全沒有能力進行處理的。對於一位新提拔的領導者，上任之後，在面對矛盾和衝突，尤其是跨部門的矛盾和衝突時，首先要做的就是樹立正確的“職場矛盾觀”，而不是心急火燎的立即著手去處理矛盾和衝突。

建議一、新提拔的領導，應該將注意力放在那些具有破壞性性質的個人性衝突上，而不是組織性衝突。

矛盾和衝突的種類有很多，其中有些矛盾和衝突是根本無法進行處理的，或者不是你這個能力層級和領導崗位的人能夠處理的，對於這樣的矛盾和衝突，最好的處理方法就是“擱置”起來，而將自己的焦點放在那些可以被處理的矛盾和衝突上面。

1、組織性衝突和個人性衝突

組織性衝突是由於部門的性質而產生的衝突，幾乎是不可調和的，通常也是高層默認的。比如財務部和市場部，財務部從財務核算的角度考慮，會對市場部每一分錢的預算進行嚴格審核，而市場部為了保證市場效應和及時性，需要立即快速的通過財務預算審批，客觀要求有一定的靈活性；一個嚴格執行“審批流程”，一個要求“有一定靈活性”，當然會有矛盾和衝突。

再比如生產部和銷售部；生產部喜歡銷售部能夠提供完整的產品訂單，然後按照計劃進行生產；這樣可以保證生產效率最大化；而銷售部則喜歡拿到訂單後，生產部能夠立即提供訂單上的產品，及時向客戶交貨，這樣可以保證銷售效率最大化；這兩者天然存在較大的矛盾和衝突。

組織性衝突，是由於部門的職責範圍和組織架構而引起來的矛盾和衝突，這是一種根本性的矛盾，雖然可能得到緩解，卻並不是一個新提拔的領導可能做到的，除非這位新提拔的領導背景異常深厚，能力極其卓絕！

個人性衝突比較容易理解，並不是由於職責範圍和組織架構引起的，而是因為個人好惡、喜好和工作習慣等引起來的衝突。個人性衝突經常表現的非常像組織性衝突，但這種衝突帶有明顯的個人特徵，是完全可以緩解，甚至得到根本性解決的！

比如市場部和銷售部存在很多矛盾和障礙，歸根結底是因為市場部總監老周因為上次銷售部某個重要會議，沒有通知自己，感覺到自己被忽視而懷恨在心；銷售部總監知道此事後，在後續的幾周內，多次在高層會議上表達了對市場部的感謝，老周心情得到釋放，自然也要投桃報李，矛盾很快就緩解了！

個人性衝突，是由於個人的喜好而引起來的矛盾和衝突，如果能夠進行個人關係的緩解，就可以快速的消除或者緩解這種矛盾和衝突。

2、建設性衝突和破壞性衝突

組織性衝突裡有不少是屬於建設性衝突的，即這種衝突雖然是由於組織本身造成的，非常難緩解，但卻具有相當的建設性。如果高層能夠重視這些矛盾和衝突，付出一定的精力進行衝突處理，就能使整個組織煥發出新的活力。

通常，建設性衝突都是通過“建設性工作”來解決；而大量的“建設性工作”稱之為“組織變革和革新”。

破壞性衝突存在於組織性衝突和個人性衝突裡，尤其是個人性衝突，通常都帶有一定的破壞性性質。因此，一個理性的領導者，會收藏起個人的喜怒哀樂，僅僅是從組織和利益的角度來進行工作，從而最大限度的降低可能產生的個人性衝突。

個人性衝突是不可避免的，但個人性衝突常常帶有破壞的性質。因此，一個成熟的領導，總是會設法緩解因個人的原因而產生的跨部門的矛盾和衝突。

小結：

矛盾和衝突分成很多種，組織性的衝突是很難被徹底解決的，在很大程度上，也很難被緩解。對於新提拔的領導而言，組織性衝突固然很重要，但真的沒必要過於在意；反而是個人性衝突，尤其是帶有破壞性質的個人性衝突，需要花大力氣設法解決。現實中，跨部門的衝突一半來自於組織性衝突，還有一半來自於由於領導者沒有處理好跨部門的個人關係，從而帶來了矛盾和衝突。

建議二：對於新提拔的領導，我建議採用“擱置爭議”和“利益交換”這兩種處理矛盾和衝突的方法。

新提拔的領導和“老領導”是不一樣的。對於任何新提拔的領導，穩定局面都是第一位的，獲得更高領導層的支持都是第一位的。處理跨部門的矛盾和衝突固然重要，但不是第一重要的事情，完全可以緩一緩。

1、擱置爭議

擱置爭議的首要前提是承認“有爭議”，但卻不花費力氣去解決這個“爭議”，而是把注意力放在“爭議”之外的更重要的事情上。

舉個例子：

你想在春節過年回來，舉行一個開工儀式。宣傳部的同事認為應該每人發個紅包，在公司會議室裡簡單開個茶話會；而你卻不想發紅包，想組織大家晚上聚一次餐。很明顯，你和宣傳部的同事是有“爭議”的。“擱置爭議”的方法就是先不要去管這些具體細節，先把活動日期定下來就可以了，至於到時候具體怎麼操作，過段時間再說唄，著什麼急呀。這不，新型冠狀病毒來了，這個活動肯定要取消了。如果當初非要爭論個死去活來，回頭看看，不覺得很好笑嗎？！

2、利益互換

最經典的矛盾和衝突處理方法，就是一方給另一方某種利益，來換取對方這次的妥協。利益交換的方法並不是去說服對方，或者強迫對方向自己妥協。而是用“利益交換”的方式來達成協議。

舉個例子：

銷售部和設計部在溝通方案時，總是遇到很多衝突和障礙，設計部甚至對銷售部說過“我們就這樣設計，你們如果覺得不行，可以另請高明”這類的話。在這種情況下，最好的方式就是採取“利益互換”的策略，比如你可以承諾給設計部某種“好處”，來換取設計部對銷售部的支持，而不是直接吵鬧起來，到高層那裡去“打官司”。

小結：

處理矛盾和衝突的方法有很多，但針對“新提拔的領導”，我最建議的就是“擱置爭議”和“利益互換”；而不是更為強勢一些的“矛盾上交”和“強硬協同”。作為“新提拔的領導”，你需要儘快的獲取其他部門的支持，而不是更為強烈的反對；你需要儘量的緩和矛盾而不是激化矛盾。所以，你要通過“擱置無關緊要的爭議”來獲得核心目標的實現；同時，對於那些必須要對方妥協的矛盾，你需要付出一定的利益代價來換取對方對你的善意。

最後的總結

千言萬語匯成一句話，就是“新提拔的領導”不是“成熟的領導”；“新提拔的領導”需要“穩住局面”，需要竭盡全力獲得“其他部門的支持”（站穩腳跟後，還需不需要其他部門的支持，完全可以看情況對待；但剛開始的時候，千萬不要和任何部門產生激烈衝突，除非高層領導授意）。

對於新提拔的領導，樹立正確的“職場矛盾觀”遠遠比處理幾個“具體的矛盾和衝突”更為重要。優秀的領導總是會刻意忽略很多的矛盾和衝突，因為他非常清楚，不是所有的矛盾和衝突都是需要處理的，最起碼不是目前需要處理的。

優秀的領導，總是將精力更多的放在“他能影響的方面”，比如個人性的帶有破壞性質的矛盾和衝突，並儘量將這些矛盾和衝突帶來的破壞降到最低。

而在處理具體的矛盾時，新提拔的領導應當儘量採取“利益互換”的方式，而不是將矛盾上交或者通過說服等方式來強硬協同，這是成熟的有經驗的領導喜歡做的方法，一般不適應新提拔的領導。總之，小心謹慎、穩中求進、擱置爭議是最好的方式！

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職場再出發

作為一個剛被提拔的領導，該如何面對和處理衝突和矛盾，特別是跨部門的？

作為一個剛被提拔的領導，通常會面臨以下的挑戰：

第一、內心缺乏自信

自己第一次做領導，內心是充滿興奮和忐忑的，既會躊躇滿志施展自己的才華和抱負創造一番事業，同時又因為缺乏成功的經歷和經驗，對自己是否能夠把工作做好，能夠得到同事的支持和幫助缺乏自信，內心是有些不安的。

第二、與下屬的相處

過去都是無話不談的兄弟姐妹，突然間你成了他們的領導，彼此還都沒有做好準備。你該如何和他們相處，是刻意保持距離還是一如既往？是表現出領導者的強勢魄力還是循循善誘？

第三、角色慣性

過去你是因為業績突出而被提拔上來的，如果你繼續保持過去的角色慣性可以肯定的你是無法做好目前的工作的。

第四、缺乏綜合技能

在新的管理崗位上需要你具備角色認知能力、溝通協調能力、教練輔導能力、激勵授權能力、目標計劃制定與實施能力等等，這些都需要在新的工作崗位當中去學習、去提升。

第五、成就感的缺失

在原來的工作崗位當中你能夠得心應手，個人優勢、能力得到充分的發揮和認可，在新的工作崗位當中由於責權利、工作角色都發生變化、能力欠缺等原因，都會讓你一下子失去成就感。

第六、人際網絡缺失

新任領導還沒有建立起自己的人際網絡，尤其是跨部門之間過去的領導今天變成了同級，在接下來的工作溝通協調、協作方面急需得到跨部門的支持和幫助。

那麼對於一個剛提到的領導者，該如何面對衝突和矛盾呢？

與上司相處 要多和上司交流、學習、請教工作中遇到的問題，得到上司的指導，支持和幫助，是有效開展工作的基石。

與跨部門相處 要主動建立和跨部門之間的協作關係，和跨部門負責人去建立聯繫，去交流彼此部門相互支持、相互提供服務的期望。本著合作共贏的出發點，遇到衝突和矛盾的時候，坦誠溝通協調，瞭解彼此部門的原則和立場，最終達成共識。

與本部門相處 要和本部門成員建立績效夥伴的關係，帶領團隊高效的完成公司所賦予的責任、目標和任務。在和團隊成員發生衝突和矛盾的時候，多去聆聽他們的聲音，激發團隊成員的智慧和才華，遵循先民主再集中的策略。

結論：工作中合理的衝突會有利於提升團隊的績效，作為新任領導者要有全局觀，在爭取部門利益的同時要兼顧整體利益，設身處地的與利益相關者溝通協調，創造共贏。

代志傑

您能被提拔說明您和其他同事相比，一定足夠優秀，所以發展的機會才會與您結緣！

提職加薪對個人而言，肯定是好事，是您努力工作獲得的相應回報，但同時您也要了解，您的發展除了帶來職級以及收入的提高之外，也一定會帶來更多的問題與挑戰。

事實上，您所提的問題是每一個新晉領導者都會面對的狀況，筆者結合自己的實際經驗，和您分享以下觀點：

1. 權力並不等同於權威，對新晉領導者來說當務之急就是樹立良好的工作形象以及必要的管理權威——新官上任，你會發現無論是所在部門的內部還是各職能部門之間，都存在著或可能會發生比以往更加複雜的事情與問題。譬如，老同志可能不服氣，對新領導不夠恭敬，工作上做不到積極配合；而原來和你熟絡的工作夥伴沒有調整自己的角色認知，依舊像以前一樣，不分場合，和你稱兄道弟，搞得工作場合上大家都顯得很不職業；又或者別的部門領導倚老賣老，仗著資歷深，把原本屬於他方的任務與責任藉故推卸給你方，讓你左右為難等等。

對於上述問題，我的看法是“打鐵還得本身硬”，無論如何咱首先一定要做好自己。

作為部門首長，你必須擁有過硬的業務能力，面對複雜棘手的問題，你要有第一時間看透本質、第一時間指明方向、第一時間安排佈置的能力！

作為一個優秀的管理者，你要熟練運用“計劃前置、過程管控、檢查執行、覆盤提升”這一工作閉環，通過合理調配手中的人力、物力及財力資源完成工作任務。

在困難面前你要顯示與眾不同的沉穩大氣，在風險面前你要展露克難制勝的智慧與預判能力，在不公正的待遇（對所處部門而言）面前你要據理力爭、以德服人。雖然原則上不需要凡事都親力親為，但只要有必要，你還必須身先士卒，帥先垂範！

是不是覺得做領導不容易？沒錯，要知道，責任、權力與利益永遠都是相輔相成的，一句“欲戴皇冠，必承其重”送給你共勉！

只要咱事事出於公心，並且堅持按照以上一般原則開展工作，相信假以時日，你所實現的優秀的工作業績、你所散發的獨特的個人魅力，會讓質疑的人慢慢閉上嘴巴！你的管理權威也一定會慢慢樹立起來！你所面臨的衝突與矛盾也會越來越少！

2、樹立權威非一日之功，在這個過程中如果遇到了衝突與矛盾應該怎麼辦呢？

• 心態影響一切，作為新晉領導，首先要知道，有矛盾是正常的，沒矛盾才是有問題的！所以碰到什麼事兒都不能心浮氣躁，一定要冷靜思考！你所遇到問題的本質是什麼？是正常工作進程中的客觀存在嗎？是別有用心的人的蓄意傷害嗎？還是無法避免的偶然意外呢？然後，再去歸納整理、追本溯源，努力去尋找解決問題的方法；

• 沒有哪個人是萬能的，一個人的時間、精力與專長，無論怎樣畢竟有限，所以要學會團結一切可以團結的力量，要有意識地建立和維護良好的群眾基礎，平日裡廣結善緣，問題出現時就會極大地減少摩擦與阻力！且當領導詢問第三方意見的時候你已經有了天然的保護屏障。

• 我們不挑事，可我們也不怕事！我們不找事兒，但我們能擔事兒。針對那些無理取鬧、故意挑釁的行為，為避免形成慣性傷害，作為新晉領導也必須旗幟鮮明、立場堅定地表達自己的態度！但此時需切記，“殺敵一千往往自損八百”，我們的立場可以強硬，原則問題上不能讓步，但我們的態度和表達必須溫和，講話要有技巧和藝術。

好難是不是？可管理就是要管人理事，就是要面對各種各樣的問題與挑戰的！

相信優秀的你一定可以很快地渡過提職適應期，㊗️一切順利！

潤己達人

你好，我是小崔的新視界，很高興能回答你的問題。

關於你提出作為一個剛被提拔的領導，如何處理矛盾和衝突的問題，我的回答是、公平、公正、合理。

以下是我的回答，希望能對你有所幫助。

作為領導、可以做到無愧於心，因為你是直接對公司負責的，所以，選擇有效的溝通方式，做到公平和合理就可以了。員工關係管理是人力資源管理的一項重要內容，融洽、和諧的員工關係，將會在團隊中形成互相幫助、協調開展工作的良好氛圍，從而促進團隊整體工作效率的提高。因而，妥善管理好員工之間、員工與企業之間的關係，是增強團隊凝聚力、向心力、戰鬥力，維護企業穩定性的重要環節。

小崔的新視界

新官上任三把火，這時候剛上來，不燒三把火不解決問題，下不了臺，以後工作也更難開展。所以溝通非常重要，私下誠心誠意逐個溝通好，檯面上就走個過程，能做到舉重若輕，這樣別人也會心服口服，原本等看笑話的也會暗暗佩服。

廣東創業有老嚴

剛提拔去負責另部門工作，簡單來說就是“空降”不要懼怕衝突和矛盾，因為讀懂下文，你會做不一祥的自己！那麼究竟如何面對呢？我們看下文：

1.要有持久的耐力：一般認為新管上任三把火，燒旺就沒事情了，但是現實殘酷，這是勸你不要打沒準備的賬，畢竟實力情況和對新團隊的理解沒有很透徹。所以凡事要觀察，每個人的工作狀態，優勢，團隊的利弊，一般需要三到七天，多則半個月不止。

2.先讓自己融入團隊：舉動觀察到位了，接下來做的就是讓自己成為團隊的一部分，這樣才能容易成為團隊核心，建議組織團建，閒暇時間多與員工交流互動，藉機會和每個人交流，沒有事情是溝通不了的。

3.擅長處理事情：一個優秀的領導不僅可以處理工作事情，而且是可以處理生活問題的，對於員工的舉動了如指掌，讓所有人都知道你是關心大家。具體處理因為工作都不同，也就不一一列舉。

4.不折不扣，勇敢果斷：對於肩負公司和團隊的責任，落井下石，堅決杜絕損壞公司利益成全個人利益。不用多說，明白就OK。

我覺得作為領導就算不是萬能的，也要努力做到全能，也就是常說的“以德服人、以禮待人、以情動人”三大法則一直是我行走職場的“指南針”。

記得17年的時候，我在酒店做管理，被調任子公司負責新部門，那是一個加盟店，經營時尚融合菜，當時新部門問題諸多，尤其是我和員工之間的磨合，不同的觀點和不同的立場，造成了控擾，儘管工作開展艱難，一個人負責、沒有招上助理，每天既要做營業分析，又要做出品控制監督和營銷策劃、定時巡店等。可以說壓力山大，一個在上級庇佑下工作的我總認為凡事都有大個子頂的我就這樣被獨立了起來。我明確再沒有人頂只有靠自己努力，憑藉著多次嘗試與調整加上自己掌握的東西也逐漸有向正軌。回想當時棘手的情況，我一心想的是“企業就是讓我們解決問題來的，而不是製造問題。”你要牢牢把握機會，這時，本來迷茫的我變得更加成熟。最後，穩住你就是贏家，希望我的回答能對大家帶來幫助，謝謝！

（我是小隆，一個專注於職場領域創作者，關注我，讓你再另一個有意義的角度認識問題。）

小隆筆記

對於新提拔且是跨部門的領導，遇到這樣的問題其實很正常，因為下屬有的對你是陌生的，有的對你是嫉妒的，有的對你的能力是觀望的。

其實，新任領導與員工之間出現任何一個矛盾，都是有原因的，作為領導，我們不應該只把自己放在領導的位置上去對待員工，去訓斥他。我們應該換位思考一下，造成這種矛盾的原因和對方的心態是怎樣的？並且要多從自己的身上找問題，找出問題的原因所在，再去解決，相信一定能夠得到員工的好評，把事情完美的解決好。新任的領導，對於公司不服氣的員工，沒有好的解決方法，這個時候就要想想自己跟上任領導之間的差距在哪裡？員工對於上任領導的態度是什麼樣的？

今天我給大家總結三點員工不服氣的原因以及方法

1.從自身出發

在這裡講的從自身出發，是要看看自己來到這個部門後，是不是對員工的態度有問題，也可能是沒有顧及員工的感受，制定了一些自以為是的規矩，讓員工不服氣，這個時候就要看自己制定的規矩合不合理，如果合理的話，就儘量和員工溝通，並且作出適當的退步，讓員工們看到自己誠懇的態度。所以作為一位空降的老闆，來到公司後就應該先顧及員工的感受，讓員工忠誠的服從你才是最重要的。如果這一點都做不好的話，那我相信在日後的工作中，肯定不能以一個很好的團隊狀態來為公司創造利益。

2.利益方面

這裡說的利益方面講的是自己空降到這個部門，給員工的福利待遇，有沒有上個領導的好。當領導換了一任又一任的時候，福利待遇當然不能比上一任的老闆低，要不然無法獲得員工的追隨，在這裡我們應該在一些團隊業績成績比較好的時候，給員工提出加薪，或者是發放福利。這樣可以激起員工的奮鬥心，並且能夠為公司帶來利益。這樣也會讓員工感恩領導，所以這也是一個比較好的解決方法。

3.員工故意針對你

一個領導空降到一個部門的時候，員工總歸是有些不服氣，那麼在這個時候，如果員工是故意針對你的話，那麼你就要在你的下屬團隊中，找出一兩位對你不是特別有成見的員工，到辦公室跟自己談話。切記人不要太多，因為一群人的思想總比一個人的思想要複雜，這個領導應該都能明白，對於這些員工進行了解，問清楚到底是什麼原因，然後再找出解決的方法，解鈴還需繫鈴人，找出最原始的始作俑者就好說了。

個人認為，在職場中，領導剛剛空降到一個部門，就要以一個新人的態度對待部門裡的老員工，切不可以進入部門就高高在上，認為自己神聖不可侵犯的態度，這樣只會換來了自己跟員工之間的疏遠，並不會起到一個很好的作用。然而我們就要與員工親切的打交道，這樣才會拉近彼此之間的距離，讓員工瞭解你，也方便日後的工作。

個人愚見，跟大家一起分享~

關鍵字: 人際關係 提拔 職場