飞翔的亚洲之鹰

一个新提拔的部门领导开始上来，主要的不是先显示自己的实力，而先处理部门的人际关系。因为刚遇到这种人际关系的时候，我们找大家商量一下，不要自己想想自己什么都不了解，直接判断谁对谁错，这样的话对谁来说都是不合理的。

任何时候我们需要先了解实情的起因与后果，然后征求一下老员工的意见因为毕竟你现在什么都不了解你处理了，好的话，如果偏向的话对谁都有意见，所以人与人顿，在最关键也是最不好处理的有时候不要自己独立做决定和大家一起商议征求下大家的意见，自己在做，打算如果所有人都给你意见之后我这个意见，考虑一下自己的有没有一个合理的方案。

人与人之间的关系很重要所以说我们首先了解的就是部门的构造然后再慢慢的显示自己的实力，不要以迷恋的，口语去做的事情，因为这样的话别人很不服气所以我们需要了解我们的，与过程以及各个方面，因为你信赖，这里的话，对这一切都不了解，过度的操作会引起大家的反感，无奈，你的能力有多强，但是人际关系还是很重要的。

酒店客房技能培训

作为一个刚被提拔的领导，上任后将遇到各种冲突和矛盾，这是必然的，其实本人认为企业人力资源部应该把“新任领导如何顺利胜任”作为一个专项的培训项目，给每个新上任的领导进行培训，帮忙他们尽快胜任，减低企业人员流失，减少公司内耗。

本人之前从事过人力资源管理工作，后被提拔担任过项目负责人，再后来担任集团事业部负责人，应该说经历过几次跨部门提拔，遇到的问题也是多种多样，现把以下几点心得分享给大家，希望对有需要的同仁有所裨益。

一、调整好心态

作为刚被提拔的领导，应调整好什么样的心态呢？首先是要调整好自己的角色，如果从前只是一名员工，现在被提拨成部门领导；原来只需要做好自己就行了，现在需要考虑整个部门的工作开展情况，关注部门人员工作状态变化，关注各部门相互约协调的问题等等，角色变了，关注的重点也不一样；其次要有更包容的心态，不能一味的以要求自己的标准去要求部门每一个成员，应扬长避短，尽量发挥每一位成员的长处。

二、提升看问题的高度

在工作中看待问题应站在部门或公司领导的层面，有些问题的成败并不是一时的，我们需要用一段时间或一个阶段来衡量，所谓“站得高，看得远”，这对管理一个企业来讲犹为重要，更利于实现企业长远利益，增强企业的市场竞争力。

三、尽快融入团队，搞好团队建设

很多企业会出现新任领导一上台，老员工就纷纷离职的情况，这对工作交接及后续工作顺利开展极其不利，同时也增加了企业人力成本。当然，这种情况并不鲜见，不过企业的人力成本往往是隐形的，不易引起企业领导重视；新任领导应尽快和部门或公司成员进行沟通，把握成员心态，稳住军心，给成员信心；值得注意的一点是应尽快融入部门或企业“亚文化”，深入了解各成员情况，同时新任领导应表现出诚意，和各成员交流想法，分析问题，赢得各成员的信任。

四、做好工作目标计划

新任领导上任后，应根据企业或公司年度总目标制定各部门目标，如已有目标计划应尽快了解年度目标任务，并进行分解，应多与企业或公司领导及部门成员沟通，明确年度目标任务，做好目标计划。

五、做好识人用人

新任领导刚上任不用急于调整各成员工作内容，可先观察一阵，这样一来工作可顺利开展，二来不不会给成员带来恐慌。在深入了解各成员想法后，根据工作需要，新任领导应考虑部门或企业人岗匹配的问题，应把合适的人放在合适的岗位，当然，可以先根据工作计划目标适当调整成员工作内容，尽快让工作进入正规。

六、关注与相关部门（企业）工作协调配合

新任领导上任后应注意与相关部门工作协调配合，尽快熟悉需要协调配合的内容，和相关人员沟通，了解之前工作中的优势和不足，做好调整计划。

七、以身作责，全力以赴

新任领导应以身作责，坚定信念，全力以赴，给各成员以信心，“撸起袖子加油干！”相信定能带好队伍，打好硬仗！

总之，新任领导上任后遇到的问题只要能正确应对，相信这些问题和困难将会让自己快速成长，造就一个全新的你！加油吧！

冬姐职谈及生活美学

本人主要从三个方面来回答您这个问题

首先，作为公司的领导就具备素质如下几点：

（1）领导能力

作为公司的领导，就是带领团体去解决日常工作中出现的各种问题和矛盾。因此，领导就是团队首脑，能否解决问题及其效率如何，可能完全取决领导

管理应急能力。

（2）管理能力

管理能力其实是指系统组织管理技能、领导能力等的总称，在职场上拥有管理能力的人更加容易受人青睐。

（3）决策能力

领导核心就是要有快速的决策能力，不能事事都是犹豫不决，这样就会丢失很多机会，甚至会拖垮团队。

（4）协调能力

在职场上一个人的协调能力好不好其实会影响到工作的进展的，如果你是一个不知道如何去跟同事协调工作的人，脾气性格很古板，不懂得变通，那么你一定不会受到提拔。

特别是上文提到跨部门协调，因此，作为新提拔的领导，一定要注意协调能力的培养。

（5）包容（宽容）能力

俗话说“宰相肚里能撑船”，则反映了一个领导能力的大小取决他的胸怀，是否能够容得下团队、下属及异己等之类。

其次，解决矛盾的本质就是了解矛盾的特点，即矛盾的特殊性，普遍性，多样性。用唯物辩证法和辩证唯物主义的正确理论解决问题。当然，解决团队之间矛盾最有效的方法就是

沟通与协调，从沟通中可以了解相关干系人的利益诉求，从而协调平衡相关利益而达到解决矛盾的目标。领导如何运用管理技能来化解矛盾、解决问题，反映了一个管理人员的领导能力、管理能力、协调沟通能力及其包容能力。

最后，领导还要善于总结经验教训，同时做好相关问题日志记录，为下一次再出现相关矛盾，提供解决处理问题的参照依据。

总之，无论是公司的领导，还是职员，都需要有自我学习、自我总结及自我反省的能力，只有这样，才能在职场的道路越走越宽、越走越畅。同时，祝愿大家都能成为领导而努力！

IT架构师

【职场再出发】为你深度解析：首先要明白一个基本事实，那就是职场里的冲突和矛盾，不论是部门内的还是部门间的，都是永远也不可能处理完毕的。你处理了这个冲突和矛盾，必然又会产生另外的、新的冲突和矛盾。哲学上讲，冲突和矛盾是无时不在，无处不有的，它存在于事物发展变化的全过程。所以作为一个刚被提拔的领导，最重要的并不是思考如何处理冲突和矛盾，而是要对职场里的矛盾和冲突有正确的认识，既不能太过于重视冲突和矛盾，又不能完全无视矛盾和冲突的存在，而是要保持一种“处之坦然”的心境，尤其是针对跨部门的冲突和矛盾，事实上，很多冲突和矛盾是根本不需要处理，也不是你这个位置和这段时期能够处理了的！

我认为：作为刚被提拔的领导，首先就是要修炼正确对待矛盾的心境，即“处之坦然”的心境。因为职场里的很多矛盾，尤其是跨部门的矛盾和冲突，在短时间内是很难处理的，如果强硬处理，就会引起无法承担的后果；但也不能一味退让，或者掩耳盗铃，故意忽视矛盾的存在，作为部门的领导，对面临的冲突和矛盾，要学会运用科学的方法进行正确分析，区分是组织性的冲突还是个人性的冲突，区分是建设性的冲突还是破坏性的冲突，然后根据冲突和矛盾的不同性质，选择针对性的处置方法。

据我多年作为部门领导者的经验，处理跨部门的冲突和矛盾，通常有四个途径，这也是当今职场用来协调部门间关系，匹配部门间协作的常用方法，分别是：

1. 搁置争议
   

2. 矛盾上交

3. 利益交换

4. 强硬协同

这四种冲突处理方法在具体的实践中，要根据具体的情况，进行有针对性的使用。如果是新提拔上来的领导，我建议最优先选择的应该是“搁置争议”，其次是“利益交换”；因为对于新提拔的领导来说，稳定住局面是第一重要的，其他的事情，尤其是跨部门的事情，都可以从长计议！

职场里的冲突和矛盾，不一定是非要处理的；事实上，有很多冲突和矛盾，也是根本处理不了的！因此，新提拔的领导，首先要树立正确的“职场矛盾观”

对于很多刚被提拔的领导者而言，最容易犯的一个错误，就是认为“要快速做事”“要处理矛盾”“要处理冲突”。然后开始风风火火的“处理冲突和矛盾”，最终的结果往往是折腾很长时间，耗费大量人力物力，获得结果却很寥寥，甚至还不如“不处理”前的状态。

因此，对于新提拔上来的领导，首先不是忙着去处理冲突和矛盾，而是要先树立正确的“职场矛盾观”，这个“职场矛盾观”分为三个部分：

1、职场矛盾观第一部分：职场存在矛盾和冲突是必然的

不管是再优秀的组织架构，不论是再优秀的领导者，不论是再和谐的部门伙伴关系，都是存在矛盾和冲突的。也就是说，存在矛盾和冲突是必然的，没有矛盾和冲突是根本不可能的。如果有领导者认为不存在矛盾和冲突，要么是这位领导者的本身水平太低，根本看不到矛盾和冲突；要么就是为了某种目的，在刻意的隐瞒矛盾和冲突。

承认矛盾和冲突，正视矛盾和冲突，这是一个优秀领导者的必备素质！

2、职场矛盾观第二部分：很多矛盾和冲突是不需要现在处理的

存在矛盾和冲突是必然的，但很多矛盾和冲突却不需要现在就进行处理；这是因为很多矛盾和冲突，去危害性很低，无伤大局，完全没有必要耗费精力去处理；有些矛盾和冲突则会随着时间的流逝而自然消失；当然还有一部分矛盾和冲突显得很重要，但却无法现在就进行处理。

比如电视剧《汉武大帝》中，汉文帝无比清楚藩王是个重大隐患，藩王和汉文帝存在巨大的矛盾和冲突，但汉文帝却没有进行任何处理，而是将这个矛盾和冲突留给了自己的儿子汉景帝，让他来处理。因为汉文帝的首要任务是发展生产，稳定国家，增强国力，根本没有精力、也没有能力去削藩，他不但不能削藩，还要讨好藩王，利用藩王来稳定国家。

职场里也一样，很多矛盾和冲突看起来很严重，却是当前情况下无法进行处理的。

3、职场矛盾观第三部分：很多矛盾和冲突，是没有能力处理的！

尤其是跨部门的矛盾和冲突！职场再出发做过多年的部门领导，以我的实际经验，说句非常本质的话，很多跨部门的矛盾和冲突根本就是高层故意制造出来的，没错，就是高层故意制造出来的，目的就是加强高层对各个部门的掌握和部门权力的平衡。在这种情况下，跨部门的矛盾和冲突，作为新提拔的某个部门的领导，你是完全没有能力进行处理的。

即使是很多跨部门的矛盾和冲突不是高层故意制造出来的，但这种组织所产生的结构性冲突，也不是某个部门或者某几个部门的领导者，有能力解决的。

小结：

职场里存在矛盾和冲突是必然的，部门间存在矛盾和冲突也是必然的。但很多矛盾和冲突却是不需要进行处理的，因为很多矛盾和冲突无伤大局，或者会随着时间的推移自然消逝；而很多矛盾和冲突则是完全没有能力进行处理的。对于一位新提拔的领导者，上任之后，在面对矛盾和冲突，尤其是跨部门的矛盾和冲突时，首先要做的就是树立正确的“职场矛盾观”，而不是心急火燎的立即着手去处理矛盾和冲突。

建议一、新提拔的领导，应该将注意力放在那些具有破坏性性质的个人性冲突上，而不是组织性冲突。

矛盾和冲突的种类有很多，其中有些矛盾和冲突是根本无法进行处理的，或者不是你这个能力层级和领导岗位的人能够处理的，对于这样的矛盾和冲突，最好的处理方法就是“搁置”起来，而将自己的焦点放在那些可以被处理的矛盾和冲突上面。

1、组织性冲突和个人性冲突

组织性冲突是由于部门的性质而产生的冲突，几乎是不可调和的，通常也是高层默认的。比如财务部和市场部，财务部从财务核算的角度考虑，会对市场部每一分钱的预算进行严格审核，而市场部为了保证市场效应和及时性，需要立即快速的通过财务预算审批，客观要求有一定的灵活性；一个严格执行“审批流程”，一个要求“有一定灵活性”，当然会有矛盾和冲突。

再比如生产部和销售部；生产部喜欢销售部能够提供完整的产品订单，然后按照计划进行生产；这样可以保证生产效率最大化；而销售部则喜欢拿到订单后，生产部能够立即提供订单上的产品，及时向客户交货，这样可以保证销售效率最大化；这两者天然存在较大的矛盾和冲突。

组织性冲突，是由于部门的职责范围和组织架构而引起来的矛盾和冲突，这是一种根本性的矛盾，虽然可能得到缓解，却并不是一个新提拔的领导可能做到的，除非这位新提拔的领导背景异常深厚，能力极其卓绝！

个人性冲突比较容易理解，并不是由于职责范围和组织架构引起的，而是因为个人好恶、喜好和工作习惯等引起来的冲突。个人性冲突经常表现的非常像组织性冲突，但这种冲突带有明显的个人特征，是完全可以缓解，甚至得到根本性解决的！

比如市场部和销售部存在很多矛盾和障碍，归根结底是因为市场部总监老周因为上次销售部某个重要会议，没有通知自己，感觉到自己被忽视而怀恨在心；销售部总监知道此事后，在后续的几周内，多次在高层会议上表达了对市场部的感谢，老周心情得到释放，自然也要投桃报李，矛盾很快就缓解了！

个人性冲突，是由于个人的喜好而引起来的矛盾和冲突，如果能够进行个人关系的缓解，就可以快速的消除或者缓解这种矛盾和冲突。

2、建设性冲突和破坏性冲突

组织性冲突里有不少是属于建设性冲突的，即这种冲突虽然是由于组织本身造成的，非常难缓解，但却具有相当的建设性。如果高层能够重视这些矛盾和冲突，付出一定的精力进行冲突处理，就能使整个组织焕发出新的活力。

通常，建设性冲突都是通过“建设性工作”来解决；而大量的“建设性工作”称之为“组织变革和革新”。

破坏性冲突存在于组织性冲突和个人性冲突里，尤其是个人性冲突，通常都带有一定的破坏性性质。因此，一个理性的领导者，会收藏起个人的喜怒哀乐，仅仅是从组织和利益的角度来进行工作，从而最大限度的降低可能产生的个人性冲突。

个人性冲突是不可避免的，但个人性冲突常常带有破坏的性质。因此，一个成熟的领导，总是会设法缓解因个人的原因而产生的跨部门的矛盾和冲突。

小结：

矛盾和冲突分成很多种，组织性的冲突是很难被彻底解决的，在很大程度上，也很难被缓解。对于新提拔的领导而言，组织性冲突固然很重要，但真的没必要过于在意；反而是个人性冲突，尤其是带有破坏性质的个人性冲突，需要花大力气设法解决。现实中，跨部门的冲突一半来自于组织性冲突，还有一半来自于由于领导者没有处理好跨部门的个人关系，从而带来了矛盾和冲突。

建议二：对于新提拔的领导，我建议采用“搁置争议”和“利益交换”这两种处理矛盾和冲突的方法。

新提拔的领导和“老领导”是不一样的。对于任何新提拔的领导，稳定局面都是第一位的，获得更高领导层的支持都是第一位的。处理跨部门的矛盾和冲突固然重要，但不是第一重要的事情，完全可以缓一缓。

1、搁置争议

搁置争议的首要前提是承认“有争议”，但却不花费力气去解决这个“争议”，而是把注意力放在“争议”之外的更重要的事情上。

举个例子：

你想在春节过年回来，举行一个开工仪式。宣传部的同事认为应该每人发个红包，在公司会议室里简单开个茶话会；而你却不想发红包，想组织大家晚上聚一次餐。很明显，你和宣传部的同事是有“争议”的。“搁置争议”的方法就是先不要去管这些具体细节，先把活动日期定下来就可以了，至于到时候具体怎么操作，过段时间再说呗，着什么急呀。这不，新型冠状病毒来了，这个活动肯定要取消了。如果当初非要争论个死去活来，回头看看，不觉得很好笑吗？！

2、利益互换

最经典的矛盾和冲突处理方法，就是一方给另一方某种利益，来换取对方这次的妥协。利益交换的方法并不是去说服对方，或者强迫对方向自己妥协。而是用“利益交换”的方式来达成协议。

举个例子：

销售部和设计部在沟通方案时，总是遇到很多冲突和障碍，设计部甚至对销售部说过“我们就这样设计，你们如果觉得不行，可以另请高明”这类的话。在这种情况下，最好的方式就是采取“利益互换”的策略，比如你可以承诺给设计部某种“好处”，来换取设计部对销售部的支持，而不是直接吵闹起来，到高层那里去“打官司”。

小结：

处理矛盾和冲突的方法有很多，但针对“新提拔的领导”，我最建议的就是“搁置争议”和“利益互换”；而不是更为强势一些的“矛盾上交”和“强硬协同”。作为“新提拔的领导”，你需要尽快的获取其他部门的支持，而不是更为强烈的反对；你需要尽量的缓和矛盾而不是激化矛盾。所以，你要通过“搁置无关紧要的争议”来获得核心目标的实现；同时，对于那些必须要对方妥协的矛盾，你需要付出一定的利益代价来换取对方对你的善意。

最后的总结

千言万语汇成一句话，就是“新提拔的领导”不是“成熟的领导”；“新提拔的领导”需要“稳住局面”，需要竭尽全力获得“其他部门的支持”（站稳脚跟后，还需不需要其他部门的支持，完全可以看情况对待；但刚开始的时候，千万不要和任何部门产生激烈冲突，除非高层领导授意）。

对于新提拔的领导，树立正确的“职场矛盾观”远远比处理几个“具体的矛盾和冲突”更为重要。优秀的领导总是会刻意忽略很多的矛盾和冲突，因为他非常清楚，不是所有的矛盾和冲突都是需要处理的，最起码不是目前需要处理的。

优秀的领导，总是将精力更多的放在“他能影响的方面”，比如个人性的带有破坏性质的矛盾和冲突，并尽量将这些矛盾和冲突带来的破坏降到最低。

而在处理具体的矛盾时，新提拔的领导应当尽量采取“利益互换”的方式，而不是将矛盾上交或者通过说服等方式来强硬协同，这是成熟的有经验的领导喜欢做的方法，一般不适应新提拔的领导。总之，小心谨慎、稳中求进、搁置争议是最好的方式！

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职场再出发

作为一个刚被提拔的领导，该如何面对和处理冲突和矛盾，特别是跨部门的？

作为一个刚被提拔的领导，通常会面临以下的挑战：

第一、内心缺乏自信

自己第一次做领导，内心是充满兴奋和忐忑的，既会踌躇满志施展自己的才华和抱负创造一番事业，同时又因为缺乏成功的经历和经验，对自己是否能够把工作做好，能够得到同事的支持和帮助缺乏自信，内心是有些不安的。

第二、与下属的相处

过去都是无话不谈的兄弟姐妹，突然间你成了他们的领导，彼此还都没有做好准备。你该如何和他们相处，是刻意保持距离还是一如既往？是表现出领导者的强势魄力还是循循善诱？

第三、角色惯性

过去你是因为业绩突出而被提拔上来的，如果你继续保持过去的角色惯性可以肯定的你是无法做好目前的工作的。

第四、缺乏综合技能

在新的管理岗位上需要你具备角色认知能力、沟通协调能力、教练辅导能力、激励授权能力、目标计划制定与实施能力等等，这些都需要在新的工作岗位当中去学习、去提升。

第五、成就感的缺失

在原来的工作岗位当中你能够得心应手，个人优势、能力得到充分的发挥和认可，在新的工作岗位当中由于责权利、工作角色都发生变化、能力欠缺等原因，都会让你一下子失去成就感。

第六、人际网络缺失

新任领导还没有建立起自己的人际网络，尤其是跨部门之间过去的领导今天变成了同级，在接下来的工作沟通协调、协作方面急需得到跨部门的支持和帮助。

那么对于一个刚提到的领导者，该如何面对冲突和矛盾呢？

与上司相处 要多和上司交流、学习、请教工作中遇到的问题，得到上司的指导，支持和帮助，是有效开展工作的基石。

与跨部门相处 要主动建立和跨部门之间的协作关系，和跨部门负责人去建立联系，去交流彼此部门相互支持、相互提供服务的期望。本着合作共赢的出发点，遇到冲突和矛盾的时候，坦诚沟通协调，了解彼此部门的原则和立场，最终达成共识。

与本部门相处 要和本部门成员建立绩效伙伴的关系，带领团队高效的完成公司所赋予的责任、目标和任务。在和团队成员发生冲突和矛盾的时候，多去聆听他们的声音，激发团队成员的智慧和才华，遵循先民主再集中的策略。

结论：工作中合理的冲突会有利于提升团队的绩效，作为新任领导者要有全局观，在争取部门利益的同时要兼顾整体利益，设身处地的与利益相关者沟通协调，创造共赢。

代志杰

您能被提拔说明您和其他同事相比，一定足够优秀，所以发展的机会才会与您结缘！

提职加薪对个人而言，肯定是好事，是您努力工作获得的相应回报，但同时您也要了解，您的发展除了带来职级以及收入的提高之外，也一定会带来更多的问题与挑战。

事实上，您所提的问题是每一个新晋领导者都会面对的状况，笔者结合自己的实际经验，和您分享以下观点：

1. 权力并不等同于权威，对新晋领导者来说当务之急就是树立良好的工作形象以及必要的管理权威——新官上任，你会发现无论是所在部门的内部还是各职能部门之间，都存在着或可能会发生比以往更加复杂的事情与问题。譬如，老同志可能不服气，对新领导不够恭敬，工作上做不到积极配合；而原来和你熟络的工作伙伴没有调整自己的角色认知，依旧像以前一样，不分场合，和你称兄道弟，搞得工作场合上大家都显得很不职业；又或者别的部门领导倚老卖老，仗着资历深，把原本属于他方的任务与责任借故推卸给你方，让你左右为难等等。

对于上述问题，我的看法是“打铁还得本身硬”，无论如何咱首先一定要做好自己。

作为部门首长，你必须拥有过硬的业务能力，面对复杂棘手的问题，你要有第一时间看透本质、第一时间指明方向、第一时间安排布置的能力！

作为一个优秀的管理者，你要熟练运用“计划前置、过程管控、检查执行、复盘提升”这一工作闭环，通过合理调配手中的人力、物力及财力资源完成工作任务。

在困难面前你要显示与众不同的沉稳大气，在风险面前你要展露克难制胜的智慧与预判能力，在不公正的待遇（对所处部门而言）面前你要据理力争、以德服人。虽然原则上不需要凡事都亲力亲为，但只要有必要，你还必须身先士卒，帅先垂范！

是不是觉得做领导不容易？没错，要知道，责任、权力与利益永远都是相辅相成的，一句“欲戴皇冠，必承其重”送给你共勉！

只要咱事事出于公心，并且坚持按照以上一般原则开展工作，相信假以时日，你所实现的优秀的工作业绩、你所散发的独特的个人魅力，会让质疑的人慢慢闭上嘴巴！你的管理权威也一定会慢慢树立起来！你所面临的冲突与矛盾也会越来越少！

2、树立权威非一日之功，在这个过程中如果遇到了冲突与矛盾应该怎么办呢？

• 心态影响一切，作为新晋领导，首先要知道，有矛盾是正常的，没矛盾才是有问题的！所以碰到什么事儿都不能心浮气躁，一定要冷静思考！你所遇到问题的本质是什么？是正常工作进程中的客观存在吗？是别有用心的人的蓄意伤害吗？还是无法避免的偶然意外呢？然后，再去归纳整理、追本溯源，努力去寻找解决问题的方法；

• 没有哪个人是万能的，一个人的时间、精力与专长，无论怎样毕竟有限，所以要学会团结一切可以团结的力量，要有意识地建立和维护良好的群众基础，平日里广结善缘，问题出现时就会极大地减少摩擦与阻力！且当领导询问第三方意见的时候你已经有了天然的保护屏障。

• 我们不挑事，可我们也不怕事！我们不找事儿，但我们能担事儿。针对那些无理取闹、故意挑衅的行为，为避免形成惯性伤害，作为新晋领导也必须旗帜鲜明、立场坚定地表达自己的态度！但此时需切记，“杀敌一千往往自损八百”，我们的立场可以强硬，原则问题上不能让步，但我们的态度和表达必须温和，讲话要有技巧和艺术。

好难是不是？可管理就是要管人理事，就是要面对各种各样的问题与挑战的！

相信优秀的你一定可以很快地渡过提职适应期，㊗️一切顺利！

润己达人

你好，我是小崔的新视界，很高兴能回答你的问题。

关于你提出作为一个刚被提拔的领导，如何处理矛盾和冲突的问题，我的回答是、公平、公正、合理。

以下是我的回答，希望能对你有所帮助。

作为领导、可以做到无愧于心，因为你是直接对公司负责的，所以，选择有效的沟通方式，做到公平和合理就可以了。员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力，维护企业稳定性的重要环节。

小崔的新视界

新官上任三把火，这时候刚上来，不烧三把火不解决问题，下不了台，以后工作也更难开展。所以沟通非常重要，私下诚心诚意逐个沟通好，台面上就走个过程，能做到举重若轻，这样别人也会心服口服，原本等看笑话的也会暗暗佩服。

广东创业有老严

刚提拔去负责另部门工作，简单来说就是“空降”不要惧怕冲突和矛盾，因为读懂下文，你会做不一祥的自己！那么究竟如何面对呢？我们看下文：

1.要有持久的耐力：一般认为新管上任三把火，烧旺就没事情了，但是现实残酷，这是劝你不要打没准备的账，毕竟实力情况和对新团队的理解没有很透彻。所以凡事要观察，每个人的工作状态，优势，团队的利弊，一般需要三到七天，多则半个月不止。

2.先让自己融入团队：举动观察到位了，接下来做的就是让自己成为团队的一部分，这样才能容易成为团队核心，建议组织团建，闲暇时间多与员工交流互动，借机会和每个人交流，没有事情是沟通不了的。

3.擅长处理事情：一个优秀的领导不仅可以处理工作事情，而且是可以处理生活问题的，对于员工的举动了如指掌，让所有人都知道你是关心大家。具体处理因为工作都不同，也就不一一列举。

4.不折不扣，勇敢果断：对于肩负公司和团队的责任，落井下石，坚决杜绝损坏公司利益成全个人利益。不用多说，明白就OK。

我觉得作为领导就算不是万能的，也要努力做到全能，也就是常说的“以德服人、以礼待人、以情动人”三大法则一直是我行走职场的“指南针”。

记得17年的时候，我在酒店做管理，被调任子公司负责新部门，那是一个加盟店，经营时尚融合菜，当时新部门问题诸多，尤其是我和员工之间的磨合，不同的观点和不同的立场，造成了控扰，尽管工作开展艰难，一个人负责、没有招上助理，每天既要做营业分析，又要做出品控制监督和营销策划、定时巡店等。可以说压力山大，一个在上级庇佑下工作的我总认为凡事都有大个子顶的我就这样被独立了起来。我明确再没有人顶只有靠自己努力，凭借着多次尝试与调整加上自己掌握的东西也逐渐有向正轨。回想当时棘手的情况，我一心想的是“企业就是让我们解决问题来的，而不是制造问题。”你要牢牢把握机会，这时，本来迷茫的我变得更加成熟。最后，稳住你就是赢家，希望我的回答能对大家带来帮助，谢谢！

（我是小隆，一个专注于职场领域创作者，关注我，让你再另一个有意义的角度认识问题。）

小隆笔记

对于新提拔且是跨部门的领导，遇到这样的问题其实很正常，因为下属有的对你是陌生的，有的对你是嫉妒的，有的对你的能力是观望的。

其实，新任领导与员工之间出现任何一个矛盾，都是有原因的，作为领导，我们不应该只把自己放在领导的位置上去对待员工，去训斥他。我们应该换位思考一下，造成这种矛盾的原因和对方的心态是怎样的？并且要多从自己的身上找问题，找出问题的原因所在，再去解决，相信一定能够得到员工的好评，把事情完美的解决好。新任的领导，对于公司不服气的员工，没有好的解决方法，这个时候就要想想自己跟上任领导之间的差距在哪里？员工对于上任领导的态度是什么样的？

今天我给大家总结三点员工不服气的原因以及方法

1.从自身出发

在这里讲的从自身出发，是要看看自己来到这个部门后，是不是对员工的态度有问题，也可能是没有顾及员工的感受，制定了一些自以为是的规矩，让员工不服气，这个时候就要看自己制定的规矩合不合理，如果合理的话，就尽量和员工沟通，并且作出适当的退步，让员工们看到自己诚恳的态度。所以作为一位空降的老板，来到公司后就应该先顾及员工的感受，让员工忠诚的服从你才是最重要的。如果这一点都做不好的话，那我相信在日后的工作中，肯定不能以一个很好的团队状态来为公司创造利益。

2.利益方面

这里说的利益方面讲的是自己空降到这个部门，给员工的福利待遇，有没有上个领导的好。当领导换了一任又一任的时候，福利待遇当然不能比上一任的老板低，要不然无法获得员工的追随，在这里我们应该在一些团队业绩成绩比较好的时候，给员工提出加薪，或者是发放福利。这样可以激起员工的奋斗心，并且能够为公司带来利益。这样也会让员工感恩领导，所以这也是一个比较好的解决方法。

3.员工故意针对你

一个领导空降到一个部门的时候，员工总归是有些不服气，那么在这个时候，如果员工是故意针对你的话，那么你就要在你的下属团队中，找出一两位对你不是特别有成见的员工，到办公室跟自己谈话。切记人不要太多，因为一群人的思想总比一个人的思想要复杂，这个领导应该都能明白，对于这些员工进行了解，问清楚到底是什么原因，然后再找出解决的方法，解铃还需系铃人，找出最原始的始作俑者就好说了。

个人认为，在职场中，领导刚刚空降到一个部门，就要以一个新人的态度对待部门里的老员工，切不可以进入部门就高高在上，认为自己神圣不可侵犯的态度，这样只会换来了自己跟员工之间的疏远，并不会起到一个很好的作用。然而我们就要与员工亲切的打交道，这样才会拉近彼此之间的距离，让员工了解你，也方便日后的工作。

个人愚见，跟大家一起分享~

關鍵字: 人际关系 提拔 职场