商業洞察 丨作者 / 劉潤 整理 / 蕉皮
毫無疑問，疫情會對經濟產生重大的影響。這次巨大的外部事件，強烈衝擊著各行各業。
很多人關注到疫情對服務業的衝擊，這是短期最明顯的。但中期來看，製造業的風險更大。
製造業面臨的衝擊，和服務業還不一樣。
服務業的載體是人，疫情期間無法提供服務，交易停滯，但是疫情一結束，可以馬上恢復。
製造業的載體是貨，短期內，之前的庫存還可以撐一陣子，但是因為疫情期間停工無法生產，之後會帶來一段時間斷貨，斷貨又會帶來客戶和供應商的遷移，中期影響比較大。
一定要重視。
疫情下，對於製造業的影響，不僅僅是銷售端的交易環節，很多可能從生產環節就要出問題。怎麼辦？
針對這個問題，我專門請教了黃治國老師。他在製造業的時間很長，1998年就加入美的，也是原美的學院的創始人、美的小家電集團的管委會成員，是兼具管理實踐與理論水平的實戰派，最近幾年一直在給多家制造型企業做管理顧問。
製造業，尤其是中小製造業要怎樣“救命、治病、養生”？
— 1 —
救命
救命，就是活下去。一旦出現失血的情況，關鍵就是立刻止血，而不是左分析右分析但是沒結論。
現在、立刻、馬上做什麼？能夠把命救回來？
對於製造業而言，如果員工、供應商沒了，可能很快就死了。
所以在企業內部，你可以立即做這些事情：
首先統計分析員工的到崗情況。這可能是最重要的事情。
如員工中有湖北、武漢籍較多的現象，就要有預案。而如果這其中涉及到企業的關鍵人員，要更為重視。是馬上啟動其它招工招員來補充，還是調整內部生產經營？
不能等，要動手了。
其次，對延遲開工、停工的影響進行測算。
測算什麼？
一是因假期延長可能造成的影響，二是可能繼續停工會造成的影響。
這其中的重點是成本支出、訂單交付等情況。成本要考慮如何控制、訂單要考核梳理。有特殊情況必須要與客戶進行溝通，延期交付，避免違反商業條款而引起額外風險。
黃治國老師還特別建議，要做一次全方位的壓力測試，包括短期、中期、而且以銷售下跌為前提做預測。
比如：現金流怎麼樣？銷售週期怎麼樣？成本變動怎麼樣？利潤率的變動怎麼樣？等等。
為什麼要這樣做？
因為一旦出現銷售下跌而成本、費用不能控制的話，對企業來說是極其危險的。
黃治國老師和我說，在他們的測試中，如果銷售下降5%、10%，而成本、費用若不能控制甚至不降反升，對企業利潤的影響，就會是斷崖式下跌！一旦現金流同時出問題，後果將是災難性的！
最後在這個特殊時期，一個特別重要的建議，要敢於壯士斷腕。
敢暫停、甚至砍掉虧損或者需要長期培育的項目，減少、暫停與提升效率無關的固定資產投入。
壯士斷腕，會很痛，但是活命更為重要。控制成本、減少投入、保障現金流，有一點是一點。
那供應端呢？哪些事情要立刻做？
同樣，先排查是否有重點疫區的供應商（或者供應商的供應商在重點疫區）。
這是對企業的供應鏈會產生最直接影響的，要馬上有替代方案。
同時，加快採購計劃流程優化。如果在接下來的9個月、10個月或下半年（要根據疫情的情況）實現恢復性增長，則要求企業有更快捷的供應鏈管理，否則即使到時有機會，內部運轉效率低的企業也不能抓住。
而對於很多中小製造業來說，是要根據前端銷售情況及時調整生產，去產能去庫存。
在這一點上，是寧可不生產，也不能生產出來後變庫存。
黃治國老師還提到很重要的一點，是要與供應商協商，形成命運共同體。
比如在物料確認、倉儲、付款週期等方面給予一定的空間，儘可能改善現金流的壓力。
這些能救命的方法和手段，應該馬上就做，越快越好。
命先保住。
— 2 —
治病
員工和供應商，是製造業的源頭，是命。
但是，對製造業而言，源頭控制住，貨還要能流出去，錢才會流回來。這是治病。
治病，就是好起來。血管堵塞，關鍵是安裝支架，而不是少油少鹽。
在銷售端，怎麼做？
先進行一次全面、詳細的銷售盤點，重點關注這些方面：
評估銷售區域與“疫區”的重疊度。重疊度越大，那麼風險、壓力越大，要迅速進行調整；
評估外部銷售渠道，對受影響大的渠道，要進行調整；
評估商品的銷售流速，調整產品加價倍率。這個時候，越高的產品加價率，銷售將實現得越慢、庫存將累積得越多；
關注庫存，如果庫存超過一定的界線，要迅速清理（打折、買斷，最好是多捐贈…）；
在銷售端，風險時期，要敢於調整渠道結構，除非直接利好行業，都要有長期準備，一定不要指望短期內恢復。
因此，總體上要採取收縮策略，對前期經營不理想的渠道、門店及時調整、斷流止血，寧可少要銷售額，也不能不盈利。只要能力在，等環境變好，恢復起來會很快。
收縮策略，是“節流”，那有沒有什麼方法，可以“開源”？
有可能的話，重點關注兩個方面：
第一，B端市場。
在疫情下，C端市場受影響是顯然的，短期內也難以快速恢復，即使疫情按計劃可控，樂觀估計，商業人流的全面、正常恢復恐怕也得到5月份以後。
因此，在這種情況下，B端市場相對較好操作（雖然B端的需求也可能會受影響），企業可發力如工程市場、企業市場、團購市場等等。
第二，線上銷售。
這一點，不用多說。線上相對線下，受影響的程度會小很多。
而為了能更快把貨流出去，把錢留回來，組織內部也可以進行一些暫時性的變革。
在企業內部一些項目上，可以考慮內部創業、承包制、全員營銷，激活組織、共擔風險。
相信“民間有智慧有力量”，鼓勵多方面尋找出路。
這個時候，和自己的員工一起，共渡難關，共克時艱。我們的任務應該是平整土地，而非焦慮時光。
— 3 —
養生
養生，就是讓身體更健康。
今天的文章，重點在於救命和治病，把命救活，把病治好。
但是如同抵抗疫病最確定還是保持身體健康、提高免疫力一樣，企業也只有不斷提升其經營能力，抗風險能力才會更強。
黃治國老師經常說“以內部的確定性應對外部的不確定性”，在這個時候聽起來更有意義。
那具體怎麼養生？如果有餘力的話，可以在這三方面著手：
第一，產品轉型或升級。
這次疫情，相對利好的行業是醫藥健康類，如有這方面的客戶，存在利好因素，可以加強這方面的工作。
因為這一次疫情，消費者對健康安全也更加重視並且持續下去，企業可考慮在產品上如何增加健康屬性，加強相應的研發。
第二，提升經營效率。
這次疫情，總體來說不會影響中國經濟的大趨勢，因此更多是競爭、洗牌。這也是倒逼企業轉型的節點。
你可以全方位對內部運轉效率進行評估，真實地看看自己企業的經營能力與效率。
比如：人均銷售、人均利潤、庫存週轉、現金週期，以及組織結構、幹部數量等等。
中國各行各業的人效並不高，人工成本壓力非常大，這一情況必須改變。製造型企業要不斷推動少人化、自動化、信息化、智能化，才能不斷提升競爭力。
效率是對沖經營風險的關鍵，過去很多企業不關注這些數據、不重視經營效率，在風險時期，效率低下的企業將首先出局。
第三，優化管理尤其是幹部管理。這一點，被很多企業忽略。
結合這次疫情及各方面的影響，企業也要在幹部管理方面有所借鑑。
一定要保證幹部隊伍的專業性，去除官僚主義。這也是美的、華為、阿里這些優秀企業極其重視的。
在內部，幹部不能因為工作做久了、職位變高了、市場做好了就沾沾自喜、忘記了學習與思考、忘記了競爭。
要“願幹事、能幹事、幹成事”，要“不忘初心、牢記使命”，永遠堅持奮鬥，真正成為企業的中流砥柱。
疫情，不僅對人的感染，也是對企業免疫力的檢驗。
救命和治病的手段之後，更要關注自己的長期健康。否則下次，不僅上吐下瀉，更有可能暴斃而亡。
最後的話
整體來說，本次情況非同尋常，需要企業更加重視。
企業一定要系統上重視計劃、預算、執行、檢查等等基本功，把帳算清楚、謀定而後動、事事有檢查、項項成閉環。
在具體動作上，一定簡化內部管理結構、降低各項成本、加快運營效率與對市場的響應速度。
現在，企業可能需要重新制定2020年度的經營預算，而且重點是二、三、四季度，甚至要有幾個預算方案。
通過預算進行更細化的測算，找出風險點，進行重點部署。提前準備，在經營過程中再根據實際情況靈活應對。
我們的企業都練好基本功，做好應對，就是最好的本分、就是最好的愛國、就是最好的講政治，也是讓中國經濟繼續前進的基本保障。
最後要特別感謝黃治國老師的建議，我想這些建議不僅對於製造業，對於各行各業都有借鑑意義。
希望疫情儘快結束，也希望各企業都能挺過去。
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