隨著互聯網進入下半場，談論增長的人越來越多，無論是從微信裂變到小程序，還是從微商到社交電商，本質都是在追求一種低成本高效獲客的方式。
首先，我們來聊聊對增長的一些基本認識。
說起增長，其實有很多人的理解是有誤區的，這些誤區主要體現在下面幾類：
- 第一類，以為做增長就是做裂變，搞幾個裂變活動就是做增長了；
- 第二類，以為增長必須要精通技術，緣起是因為經常看到網上某篇文章裡說誰誰誰又用什麼技術爬了多少東西，得到了什麼不錯的增長效果；
- 第三類，以為做增長要有很牛逼的數據分析能力，可能要懂各種算法和分析方法，動不動來個聚類、迴歸分析之類的（其實要我說懂個加減乘除，增長入門就真的夠用了）；
- 還有一類呢，以為增長是秘籍和捷徑，很多公司老闆以為引入了增長團隊什麼的，就可以看到產品數據蹭蹭蹭往上漲了，好比產品界的《葵花寶典》；
當然，上面這些對增長的認識不能說都錯，只能說理解地有些狹義、片面了。
那到底什麼是增長黑客呢？
不同的人站在不同的位置，對增長的理解也會不同。比如產品可能會理解為是DAU的增長，運營以為是搞一些活動做做拉新增粉，設計以為是和數據有關的，而技術可能大部分連這個概念都沒有。
但其實從增長黑客創始人——肖恩·埃利斯的理解來看，增長黑客更多的是一種觀念（方法論）、流程、團隊協作；再說的通俗一點，那就是一切以增長為最終目標，以用戶為中心，快速實驗、數據為王的核心理念。
那我們為什麼要做增長呢？
其中一個原因就是互聯網人口紅利持續地衰減，上面那張圖裡是互聯網女皇今年做的報告，從圖裡面我們可以很明顯地看到互聯網用戶的增速已經越來越低了，很快就要趨近於沒有增長了。在移動互聯網早期，可能隨隨便便做個什麼項目，新增都不會太差，但放到現在則難上加難。
另一方面，是硅谷早期有很多牛逼的產品已經通過增長的手段得到了很迅猛的發展，那這就給後來者一些啟示，是不是我們自己家的產品也引入增長相關的東西也有機會變成像前輩一樣牛逼呢。
從產品角度來看，我更傾向於將用戶增長分成三個階段，分別是PMF時期、海盜時期、規模擴張時期，每個時期都會有自己的一些特點，這個我在後面的部分會做一個系統地闡述。
第一階段：PMF時期
現在我們就進入到增長的第一個階段——PMF時期。
究竟什麼是PMF呢？這個概念其實最早是由馬克安德森在他博客裡提出的一個概念，這個概念的定義是什麼呢，就是“在一個好的市場裡，能夠用一個產品去滿足這個市場”。大家可以看到左邊那張圖，裡面有兩個圓環，一個是產品一個是市場，它們兩個中間交集的部分就是產品和市場匹配的部分；再看到右邊那張圖，這張圖說的是什麼呢，說的是一個產品在達到PMF之前其實也有一個名字，叫做「BPMF」，也就是Before PMF ，達到PMF之後呢叫做「APMF」，就是After PMF。其實你可以很清晰的看到，一個產品在達到PMF之前整個產品的增長曲線是很平的，達到PMF之後呢則是變成比較陡峭的那種。
所以，PMF其實是非常重要的一個概念，可以當作是一個產品增長的轉折點了。
既然PMF如此重要，那我們來看看它主要有哪些類型，主要是三大類型：
第一類，是用更好的產品體驗來滿足一個已有的市場，比如今日頭條和slack。當年今日頭條推出來的時候其實三大門戶加騰訊新聞什麼的，已經有很多做資訊類的APP了，但是當時主流的做法都是通過編輯去推薦內容，並不是通過算法進行分發，而今日頭條依託算法推薦就搶佔了很大一塊市場；
第二類，是用一個產品來滿足一個已有但部分需求未被滿足的市場，比如UBER和滴滴；
第三類，是用一個產品來創造出一個新的市場，比如Twitter、微博出現之前，人們並不知道還有這樣一種方式可以讓偶像和粉絲之間產生互動，讓信息這樣快速流通；
業內也有大佬有這樣的言論——PMF，是創業早期唯一重要的時期；也就意味著我們在瞭解了PMF的幾種類型之後，得儘快地找到我們產品自己的PMF。其實尋找PFM的過程，就是我們去梳理產品模型和商業模型的過程，但對於絕大多數產品經理來說其實是不需要去做這件事情的（或者說是沒有機會去做這件事），因為這個基本上老闆都已經想好了，除非是公司內部孵化一個新產品。在這裡可以給大家介紹一張畫布圖，這個是商業模式畫布圖，就是通過這樣一張圖我們來去搭建我們產品的產品模型和商業模型，具體如何搭建產品模型，我在《產品之旅》這本書裡其實已經專門講了一節，有興趣的可以去看看。
一般來說，在探索PMF的過程中，我們會通過MVP的方式來去驗證市場的需求。打個簡單的比方，你想去地鐵裡搞一個橙汁售賣機，那是不是可以先買一些橙子放在地鐵門口，看看有沒有人會買。
做了這麼多探索工作，我們可以通過一些數據指標來觀察一下，我們的產品是否真的達到了PMF。你可以看到，C端產品我們一般來說，是要用戶每週使用天數超過3天，新增日活躍DAU超過100，30%的次日留存和達到10萬的用戶量，但不同行業的C端產品數據也會有所差別，大家還是應該根據自己的行業屬性來去看待。B端的就不用說了的，大家看圖就能明白。
所以總的來說，PMF時期的核心特點是產品是先行者，運營更多的工作其實是幫助產品做冷啟動，另一個想強調的是，PMF其實是增長的基石，在達到這個臨界點之前，一切增長行為都毫無意義。
從下面兩張圖的我自己的實操案例來看，的確和之前我們講到的Before-PMF 和After-PMF的曲線是很相似的，前面幾乎是平平坦坦，後續才開始陡峭增長。任何一款新產品都免不了經歷一番探索的旅程，就好比每個人都要找到自己的位置和歸宿一樣，產品也要找到自己的定位和位置，才能更好地在激烈競爭的市場中存活下去。
第二階段：海盜時期
這裡，我把用戶增長的第二個階段叫做「海盜時期」，因為裡面會提到兩個很重要的概念，一個叫北極星指標、一個叫AARRR模型（也叫海盜模型）。
這個階段其實已經到了渠道和產品相互作用的一個過程了，但產品迭代依然是核心，做增長的人需要全盤去考慮和發現整個產品的增長方向和增長機會；在這個過程中會用到很多增長手段，這些手段也可以區分為不同的類型，比如漏斗型增長、功能型、策略型等等，但本質來說，大部分工作依然是在做優化價值傳遞這件事情。
扎克伯格曾經說過一句話，“做一件事情的開始，不妨從定義這件事的目標開始”。增長黑客的工作也是如此，在做增長之前，我們應該先定義好產品的北極星指標。
什麼是北極星指標呢？通俗地來說，就是指在當前階段高於一切，唯一重要的一個指標或一組互斥指標關係。好的北極星指標是要能夠描述清楚解決用戶需求和實現企業營收之間的關係的，比如假設某一款短視頻APP的北極星指標是日活要達到1000W，那麼這個日活對應的肯定也是這款產品的商業化收入的增長。
所以制定北極星指標，最好是從產品不同階段、公司整體價值出發，不要受限於自己的崗位。
另外一個很重要的概念，相信很多人都看過或者瞭解過，它叫AARRR模型，也叫轉化漏斗模型。但真正如何應用到產品實踐裡怕是比較少接觸到，或者即使實戰也不一定所有環節都涉及到。這一次我們就來拆解一下AARRR模型的幾個漏斗轉化步驟，究竟如何在產品實踐中得以應用和體現。
第一步：獲取用戶
從增長的驅動力這個角度來看獲取用戶這件事，我會把獲取用戶劃分為兩股力量。
第一種叫增長的外驅力，主要是運營驅動／市場驅動，常見的手段就是比如說PC網站會經常做的SEO、搜索引擎優化，或者是付費購買增長、電商裡的打造爆款流量、事件營銷、內容營銷等等。這種外驅力，本質靠的還是創意營銷和優質渠道。當你有一個好的營銷創意，或者發現了一些優質的推廣渠道的時候，這個時候是可以給你的產品帶來不錯的新增用戶的。
第二種叫增長的內驅力，主要是產品驅動和技術驅動，比如在行業早期的時候，Google靠著自己研發出來的pagerank算法，一度在搜索體驗上領先競爭對手好幾條街，那自然用戶就會蜂擁而至，靠著口碑傳播也能獲取一大批死忠粉；到了行業中期，可能技術相對來說比較成熟，技術更多是作為一種基礎設施存在的時候，這個時候產品驅動會比較明顯，典型如微信就是靠著產品創新和對用戶的理解來贏得市場。這一類驅動力，本質還是產品創新和數據驅動的方式，通過產品和技術迭代，來實現產品的自增長。如果有一天，你做了一個牛逼的功能，一下子給產品帶來大量級用戶，不用懷疑，你這絕對是屬於產品自增長的典型範例。
第二步：用戶激活
當產品獲取了用戶的之後，很多時候運營和市場就開始鬆懈了，但產品絕對不能大意，因為用戶來了也有可能隨時會走，這個時候要考慮的就是如何激活用戶，讓用戶感受到你產品的價值。
一般來說，我們會從三個方面來進行考慮：1、讓新用戶快速瞭解產品的使用方法和價值；2
讓新用戶儘快地完成產品的核心行為；3、通過有效的手段，來加強用戶和平臺的聯繫；
比如說短視頻類的產品，想讓新用戶儘快感受到產品的價值就會引導你去瀏覽更多的短視頻，讓你點贊、評論、分享，甚至會經常引導你自己發短視頻。
當用戶真的按照我們設計好的路徑，實現了用戶激活的時候，這個時候會觸發一個叫“驚喜時刻”（Aha Moments）的東西，用戶在這樣一個時刻是真真切切的感受到了產品的價值。
當然，並不是所有的產品都能如願以償地讓新用戶進行激活，獲得驚喜時刻，很多時候甚至讓用戶付出一個動作都是非常困難的。在引導用戶進行某一項行為的時候，我們可以參考一個模型叫做Fogg模型，這個模型是斯坦福的一個叫Fogg的教授提出來的行為模型，它解釋了用戶在具備什麼樣的條件下，才能觸發一個行為，放到日常的產品設計中，產品設計者要思考的就是如何讓用戶儘可能多地感知到產品的好處，並且儘可能地降低產品的使用門檻，這樣才會大大促進用戶使用的動力。
舉個簡單的例子，所有的互聯網產品都有註冊登錄的流程，那如何提高註冊轉化率呢？這個問題其實就可以用Fogg模型去思考，到底如何讓用戶在註冊之前就感知到註冊可以帶給他的好處究竟是什麼，然後還得去思考如何通過簡化註冊步驟來降低註冊的門檻，這樣一個思路去思考註冊轉化這件事情，就是一個很好的應用。
第三步：提升留存
用戶被激活後能不能再次打開產品進行使用，就涉及到用戶留存的話題。有一本書叫做《上癮： 讓用戶養成使用習慣的四大產品邏輯》，裡面講了一個很有意思的模型叫成癮模型。
成癮模型分為四個階段：
1.觸發：觸發就是指促使你作出某種舉動的誘因——就像發動機裡的火花塞。
2.行動：觸發之後就是行動，意即在對某種回報心懷期待的情況下作出的舉動。
3.獎賞：成癮模型與普通反饋環路之間的區別在於，它可以激發人們對某個事物的強烈渴望，而不可預見結果的反饋迴路將有助於催生人們內心的渴望。
4.投資：成癮模型的最後一個階段，需要用戶有所投入的一個階段，這個階段有助於提高用戶以後再次進入成癮循環的概率。當用戶為某個產品提供他們的個人數據和社會資產、付出時間、精力、金錢的時候，投入即已發生。
這個模型很好的解釋了日常我們看到一些人對某件事物瘋狂／養成習慣的底層邏輯，也很好解釋了為什麼越來越多的產品都想做社交／社區，因為只有當用戶在產品平臺上發佈的內容／形成的關係越來越多的時候，用戶才會越來越離不開這個產品。
從產品角度來說，我們可以從以下三個方面對提升留存做一些功課：
1、通過push手段來提升留存，比如說APP push 、短信郵件的用戶召回、公眾號模板消息等。
2、通過產品功能／服務來提升留存，一方面可以做功能留存分析矩陣，看看自家產品裡哪些功能是比較受歡迎的，好的可以繼續加強，不好的也可以考慮如何進行處理和提升；另一方面，可以通過拓展產品邊界來提升產品使用頻次，這一種方法比較適合工具型產品，典型的比如說支付寶，支付寶作為一個支付工具相對社交來說其實是低頻的，但支付寶通過做了很多其他剛需偏中高頻的工具功能（比如買電影票、騎共享單車、交水電費），硬生生把支付寶的使用頻次提高了。
3、通過用戶分層（RFM模型）來提升留存，將有限的資源分配給最有價值的用戶。RFM模型相信很多朋友都已經聽過了，這裡就不再贅述了，本質還是精細化產品運營的範疇。
第四步：增加收入
到了收入這一步，依然有兩種情況需要區分對待。
第一種情況，當產品還沒有找到合適的商業模式的情況下怎麼辦？我覺得辦法也很簡單，就是去探索，看看自己家的產品究竟適合那種商業模式。
總結了互聯網常見的四種商業模式：
- 賣產品：低買高賣，通過售賣產品賺取差價，如各類電商網站、需要付費下載的APP、企業SaaS軟件服務等。
- 賣流量：通常模式為先做好產品和內容，積累較大流量後，進行廣告售賣，如百度、騰訊、三大門戶網站等；美麗說、蘑菇街這類的電商導購，其實也算是賣流量。
- 賣服務：為用戶提供各類增值服務進行盈利，如QQ的各類等級、鑽、會員，網遊內各種付費道具，其他各種付費會員網站。
- 賣用戶：這個算是有點灰色地帶，某些所謂互聯網公司會出售用戶資料用於牟利。
第二種情況，當產品已經有了合適的商業模式的情況下，要做的事情其實就是對收入公式的拆解。
比如說電商網站，核心指標就是GMV，把它簡單拆解可以分為流量、轉化率和客單價，那你如果想要提升GMV，就可以想辦法從這幾個方面去做提升，看看具體到底做哪些事情可以提升網站／APP的流量，做什麼事情可以提升轉化率，做什麼事情才能提升客單價。
第五步：口碑傳播
好的產品通常都有好的口碑。有一本書就是專門講口碑傳播的，這本書名字叫《瘋傳》，裡面分析了驅動用戶主動分享的6大因素。大家可以簡單看看上面這張圖，就可以知道到底是哪些因素在驅動用戶做各種類型的分享，沒事刷朋友圈的時候，可以對照著看看你朋友圈裡的各種動態對應的都是哪一類驅動模式。
第三階段：規模擴張時期
到了這個時期，整個產品的產品模型和商業模型其實已經被市場得到了充分的驗證，基本說明商業模式是能跑的通的，那接下來要做的就是獲取更多的用戶，賺更多的錢。
這個時期的主力，則是要依賴市場、渠道去做大規模的推廣，而產品則負責總結增長規律，重點是關注這些渠道過來的用戶他們的留存和活躍情況如何，核心的幾個關鍵詞分別為：渠道投放、關注ROI、規律總結。
評估一個渠道到底是好還是不好，一般來說我們會從兩個方面去做考量，一個是渠道的流量規模，另一個是渠道的流量質量。如果一個渠道的流量規模比較大質量也比較好，那我們肯定是優先在這個渠道去做投放的；相反，如果一個渠道的流量規模也不行，質量也差，那我們就可以考慮以後不再繼續在這個渠道做任何投放，因為投放了也沒什麼效果，僅僅是浪費錢而已；另外兩種情況，則得視具體情況具體分析，關鍵還是得評估獲客成本的大小，看看是否有具體的改進空間，反正一切都是ROI導向，這樣才能讓整個渠道的管理更加健康。
這裡我通過樊登讀書會的案例，來嘗試著把整個用戶增長的三個階段來給大家串聯梳理一下。
在做樊登讀書會之前，作為創始人的樊登老師經歷過兩件事情：一個是他認識一個在北京做房地產的老闆，想多讀書但是沒耐心，於是僱了兩個大學老師代他讀書，讀完之後講給他聽，每人每月幾萬塊錢工資；另一個是經常有朋友叫他列書單，推薦閱讀好的書籍，可是下次見面時，朋友基本都說沒看，因為太忙了根本沒空。
通過這兩件事情，樊登老師發掘了市場需求——很多人都想讀書，卻沒耐心或者沒時間看書。
於是，擁有豐富閱讀經驗以及鮮明個人特色的樊登老師就開始做起了讀書類產品——先自己看書，然後解讀給別人聽，帶著大家讀書。
早期，樊登讀書會在探索產品的PMF的時候，採用的MVP方式是建立一個微信群，通過在微信群裡60秒語音的方式一條一條地講給大家聽。通過這樣的方式拉近與讀者的距離，頗有“以書會友”的意味。雖然體驗還不錯，但弊端在於微信群裡的內容無法沉澱，因此後來改為使用錄製方式進行授課——每人每年300元，可每週線上收聽一本書的講解音頻。再到後來，很多讀者反饋是不是可以搞個線下讀書會交流活動，樊登讀書會就開始在上海、廈門等地開始組織了各種交流活動，地方分會也得以成立。
到了這個階段，你會發現樊登讀書會基本走過了PMF時期。往後，隨著用戶數越來越多，樊登讀書會開始做起了APP，通過APP這一新的載體不斷的獲取和留存、服務好全國各地的讀者，也形成了良好的口碑傳播。
但產品其實依然沒有得到爆炸式增長，查看百度指數，你能看到成立於2013年10月的“樊登讀書會”，在2016年6月實現了熱度的飆升。大家可能很好奇，為啥到了這裡，突然百度指數一下就飆升了。這個階段羅振宇因休產假請來了十多位朋友作為《羅輯思維》的代班主講 ，樊登老師也是其中一位。在樊登代班的那期節目裡，羅振宇說自己也是樊登讀書會的會員。最後，代辦期間有兩萬多羅粉加入樊登讀書會，一下子讓樊登讀書會讓更多的愛好讀書的用戶知道，至此樊登讀書會的百度指數就邁入了一個新的臺階。
這就是把你自己的產品價值，傳遞到最有影響力的渠道上去，實現大規模地增長。除了爆發式的節點增長，樊登讀書會更牛逼的地方在於其穩定有效的線上和線下增長模式。這其實才是一款產品得以持續增長的動力。
好了，到這就基本把用戶增長的三個階段講完了。但我還想強調的一點是，每家公司具體的情況不一樣，每個業務和產品所處階段的增長重心和要求也不一樣。所以，增長固然很重要，但必須還是要根據自身的實際情況去量身定做產品增長路線和策略，切忌盲目擴張買量，不然你看到的增長數字很有可能變為泡影。
PS：想獲取用戶增長三個階段的完整PPT，可私信頭條號【運營增長】，回覆關鍵詞【用戶增長】即可獲取～
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