夕陽下的流通渠道里，埋葬著中小經銷商、夫妻菸酒店不願提起的回憶。
數年之前，中小經銷商、夫妻菸酒店在行業的調整期內體驗過苦盡甘來，再摔落谷底的滋味。重回酒業發展新週期，走出行業調整期的陰霾，以茅臺、五糧液、洋河、瀘州老窖、汾酒、劍南春為首的名優酒在渠道掀起了一場堪比“許褚裸衣鬥馬超”的肉搏戰，而這場毫無遮掩的疾風驟雨戰鬥最終演繹成渠道“站隊廠家”、“站隊平臺”以及“站隊連鎖”的全新渠道割據。與行業調整期相比較，對於過往習慣於單兵作戰、各自為陣的中小經銷商以及夫妻菸酒店來講，儘管時間、廠家、產品、起因和經過換了個遍，但不變的就是利潤。
卡牌的A面是中小經銷商、夫妻菸酒店消失的戰鬥欲，B面就自然會是名優酒廠家、酒業大商、流通平臺對市場蛋糕的大快朵頤。
一、合縱連橫
白酒作為特殊的消費品，品牌力、產品力、渠道力三大競爭力必不可少。
從歷史來看，白酒渠道模式並不是一成不變的。近年來，白酒市場渠道隨著經濟發展程度、市場結構、行業發展週期、消費習慣等因素迅速發生改變。尤其是互聯網的飛速發展以及白酒消費水平的普及，“渠道為王”的理念逐漸削弱，品質、品牌制勝的法寶被搬上現在的市場舞臺。
(一)主導力不同下的渠道模式
除了流行品牌文化具有周期律的特點外，銷售模式也具有同樣的週期特點。一般來講，一種營銷模式的誕生往往與當時的社會環境以及營銷整體水平息息相關。因此，白酒行業出現了諸如盤中盤、連鎖店、廠家+代理商模式等。這些銷售模式都是適應特定環境下產生的營銷模式，在特定階段極大地帶動了產品及企業的發展。
而白酒企業典型的銷售鏈條可以分為：廠家(廠家可能還會下設銷售公司)——經銷商(一批商、二批商)——終端。在這一鏈條中，根據主導力的不同以及廠商合作關係的不同，便形成了白酒企業不同的銷售模式。經過梳理發現，大致可歸為三類。
第一類是廠家主導模式。
這一模式適用於兩類企業，一類是品牌力強勢，廠家在產業鏈結構中處於絕對優勢地位，這類品牌在消費者心智中已經形成了穩固的龍頭地位。最典型的便是茅臺的“小經銷商模式”，雖然不直接掌控終端，但由於其強勢的品牌力，在整個產業鏈中處於絕對主導地位，經銷商更多扮演配送商的角色而非市場開發者的角色。第二種類型則是希望通過強勢的渠道力實現市場擴張的企業。
第二類是經銷商主導模式。
這一模式中廠家在當地的市場開發責任往往被移交給經銷商，廠家自身則專注於產品生產及品牌的總體宣傳，不再針對每個區域市場進行深度的渠道開拓。這一模式包括五糧液的“大商制模式”、口子窖的“區域總代模式”、水井坊為代表的“新總代模式”(經銷商主導、廠家配合)以及以伊力特為代表的“買斷式模式”等。
第三類是廠家與經銷商合作共贏模式。
隨著市場競爭趨勢的變遷，營銷環境已經開始對廠家和經銷商提出了更高的要求，必須根據市場發展的實際需求，不斷的調整自身的定位，通過營銷價值鏈協同運作，廠家才能建立起良性發展的銷售體系，經銷商才能完善穩定的盈利模式，創造和諧，共同發展，實現廠商雙贏，成就廠商一體化的合作關係。
通過上述三種模式可以發現，單純的廠家主導行為或者商家主導行為，或都潛存著潛在危機，如廠大欺商，商大欺廠等，難以在未來市場競爭中形成強大的合力進行共同發展。故此，廠家和商家如何相互聯合，整合資源，提高資源使用價值，節約成本，達到共同贏利，已成為新競爭時代廠商最為關注的問題。
(二)合縱合利，廠商共命運
廠家主導模式意為廠家在產業鏈中具有強勢地位，擁有品牌或渠道的絕對優勢。而洋河能夠叱吒一時的市場法寶是它的“1+1”模式。所謂“1+1”模式就是，為了把控終端、最大限度地調動經銷商的積極性和加強對洋河品牌的忠誠度，首選當地一類優質經銷商進行合作;但是為了避免客大欺主，在依賴一級經銷商的同時，不斷地培養實力並不是很強的二級經銷商，並隨時準備用二批商來取代一批商。
洋河模式講究的是市場開發的穩健，啟動一個培養一個，成熟一個再複製一個。就這樣，洋河鎖牢終端，步步為營，先做好省內沿江9個城市的核心市場，然後放大到全省，隨後沿著江蘇周邊市場進行戰略縱深，進而再啟動全國市場的擴張。
但是，對於經銷商要實現利潤最大化而言，僅靠企業的渠道推力是不夠的。既然名酒品牌主導市場的大勢不可逆轉，隨著名酒廠家的觀念和營銷手法的調整和變化，經銷商也開始跟隨廠家升級。總代模式(大商制模式)是一種由經銷商主導的營銷模式，指廠家以省或區為單位，指定實力強的大經銷商來擔任總代，由其全權代理所在區域的產品銷售活動。在該模式下，廠家可藉助總代渠道資源實現較低成本的快速擴張，且經銷商利潤由其營銷能力和積極性決定，盈利空間較大。
然而，在發展過程中，大商制度下廠家對終端的控制力較弱，市場竄貨、品牌體系混亂等問題逐漸加劇，企業主品牌形象隨之受損。隨後，各種處罰文件紛至沓來，矛盾的核心無一不是指向渠道的混亂。
以往的廠商關係大多是交易型的，無論是廠家主導亦或是經銷商主導模式，都是一個博弈的過程。要改變這種狀況，首先要改變以往的交易型關係，使之成為夥伴型關係，實現雙贏戰略，即雙方在實現利益的前提下實現，同步提高。因此，在行業調整期間以名優酒為主的廠家痛定思痛，在銷售渠道中要將廠家與經銷商由“你”和“我”的關係變為“我們”的關係，由“油水”關係變為“魚水”關係。
1、“柒泉模式”與“久泰模式”
作為合縱模式的探索，不得不提瀘州老窖的“柒泉模式”與“久泰模式”。
“柒泉模式”是瀘州老窖為大放權實現低成本擴張，以區域進行劃分銷售，並將銷售大區股份化的經銷商聯盟模式。在柒泉模式下，由瀘州老窖銷售團隊和核心經銷商共同出資建立按區域劃分銷售範圍的柒泉公司，由原片區經理擔任總經理，經銷商做董事長;瀘州老窖直接對接柒泉公司，由後者負責各品牌的銷售，片區經銷商則從柒泉公司提貨。
柒泉模式下，一方面經銷商以資金形式入股並支付相應的保證金，另一方面銷售公司以抵扣價直接對接柒泉公司，經銷體系向柒泉公司提貨，相當於是一種“銷售外包”。
熟悉“柒泉模式”的經銷商告訴筆者，柒泉公司成立之初是為瀘州老窖定向增發的延續，是為了加強經銷商的忠誠度與積極性，在白酒發展的黃金十年，該模式有效地調動了經銷商的參與熱情，並幫助瀘州老窖實現了快速擴張。但是在白酒行業進入調整期內，該模式的不足之處也開始顯現。隨後，老窖推行品牌專營公司久泰公司，以開拓直營市場。
據悉，久泰公司結合瀘州老窖自身渠道稟賦，摒棄之前的層層代理模式，對渠道進行扁平化改造，其對接的下游包括兩種：經銷商或者終端，若是經銷商也要求其必須直控終端。此外，久泰公司還掌握了費用投放權限，對經銷商和終端的費用投入不需要層層審批，速度明顯加快。
實際上，“久泰模式”跟“柒泉模式”本質上是一致的，都是代理商，本質還是直分銷模式，但諸如久泰這樣的代理商是由公司來管控的，這利於瀘州老窖逐步理順各個產品渠道體系，配合推瀘州老窖的廣大單品戰略。而兩種模式雖然一個遭遇廢除一個被最終被調整，但在業內看來，對於終端的挖掘和放大終端的價值，才是企業應該重視的：堅持經銷商到終端和直控終端的市場兩極化運作。
2、茅臺“廠商聯營”
2012年12月4日“八項規定”審議通過。從那時起，作為飛天茅臺走量重要渠道的“三公消費”開始退出舞臺，當時很多經銷商開始失去信心，低價拋貨，這種低迷情緒一直持續到2016年上半年。正是這4年的低迷期讓茅臺經銷商開始努力轉型，由“官酒”向“民酒”過渡，期間茅臺經銷商也培育了一大批核心客戶群體。
同時，茅臺率先在白酒行業推出“廠商聯營”模式，在廣東、河南建立聯營試點公司的基礎上，啟動了北京、山東等省區聯營合作，聯營公司可開發茅臺產品在本省區銷售，與原有銷售渠道不衝突，也可銷售全國名酒。根據可查文件，茅臺聯營公司由各省經銷商聯誼會發起，經銷商自願參與，並由經銷商共同出資成立。股東由茅臺經銷商聯誼會、茅臺酒經銷商、茅臺自營公司構成。
在聯營公司政策支持上，各省經銷商茅臺酒計劃由聯營公司調劑，茅臺公司不再單獨對經銷商進行調劑。經銷商合同計劃不夠時可由合資公司向茅臺營銷公司申請臨時計劃調劑，由經銷商向合資公司支付該筆調劑貨款;合資公司使用承兌匯票向茅臺營銷公司進貨，再以每瓶加價的形式賣給需要調劑的經銷商。同時，合資公司可優先申請茅臺公司開發的自營新產品的省總經銷資格等。
值得一提的是，通過經銷商參股組建公司，並不能擴大經銷商的話語權，決策權還在廠家手中，最終維護的是廠家核心利益，無法從根本上改變廠家主導的銷售慣性。但是，作為在調整期間實現量價快速回升，以及為市場打下深厚基礎，茅臺聯營公司在這過程中功不可沒。
3、紅花郎核心聯盟商共贏計劃
2016年核心聯盟商的建設是紅花郎的市場重點策略之一。公開資料顯示，在2016年4個月的時間裡，紅花郎在全國範圍內已經簽約聯盟商5000多家。這些聯盟商獲得了級別不同的獎勵。同時，2017年，紅花郎執行分季度漲價機制，導入老酒年份定價體系，讓聯盟商貨物持續增值。
根據紅花郎核心聯盟商共贏計劃內容，紅花郎將聚焦模板資源對準核心聯盟商，以協議形式明確全年投入，突出核心店利益和優越性，扶持聯盟商做大做強;將做到統一菸酒店操作模式，統一銷售政策與市場價格;統一品牌形象與產品形象;將給聯盟商專屬銷售權、銷售支持、與聯盟商維護與開拓客戶、與聯盟商共贏發展，保證聯盟商豐富利潤。
在廠商共同體打造中，無論是茅臺的聯營模式，還是瀘州老窖的柒泉模式以及久泰模式，以及紅花郎的核心聯盟商模式，廠商合作體現了商業合作中最複雜的利益分配問題，也是廠商無法迴避的關鍵環節。綜上來看，如果廠商能夠構建良好的合作模式，必然就可以藉助於合作伙伴的力量來迅速拓展市場，從而達到事半功倍的成效，而如果缺乏良好的合作模式，發展必將受到阻礙。對此，廠商都必須從戰略的高度來加以思考，而且需要以富有智慧的方式來處理廠商合作之間的矛盾。
(三)連橫連心，抱團制勝
在新週期內主流名酒率先完成對渠道的系統改造，並以全新的姿態步入發展快車道。消費升級的大背景下，二線區域名酒緊隨其後，形成名酒板塊與非名酒板塊明顯的兩極分化現象。在面臨歷史性發展機遇下，白酒行業也在外部協同上進行了積極的探索，白酒聯盟體及新零售連鎖業態的興起也便成為一種行業新現象。
1、海納百川，強者愈強
傳統經銷商如果不自己革命，就會被時代革命。在這樣的輿論環境下，面對日新月異的競爭者，傳統酒類經銷商如何如何做到以“資源整合、開放合作、平臺共享”為營銷理念，抓住零單消費群體，提升自己的經營規模和利潤，可以說都是不容迴避的課題。
不過，白酒行業有著沿襲已久、廣泛而堅固的經銷體系，當市場行情出現逆轉時，不少經銷商一方面希望通過“試水”電商緩解銷售壓力、應對市場變局，一方面卻並沒有做好全面轉型的準備。有經銷商認為電商只是一個渠道，那麼更多的是把現有的產品拿到線上去賣;有經銷商認為電商是一個市場，那麼就會根據互聯網用戶特性去開發和定製相應的產品進行推廣;或是認為電商是一個戰略佈局，希望線上線下業務可以互動起來構建一個能代表更長遠未來的商業模式，就會選擇做O2O。
因此，經銷商需要在瞭解電商市場或新零售的整體格局之後，再認真考慮用什麼樣的合作模式切入。
2、中小經銷商站隊大平臺
當前傳統經銷商仍然是白酒銷售的主體，固有渠道模式不會被電商熱潮顛覆，廠家仍需要保證眾多傳統經銷商的利益。而行業早幾年對眾多電商平臺的價格戰依舊記憶猶新，雖然通過打破價格底線獲取了銷量，卻在不斷破壞已有價格體系，讓眾多酒企在深度調整期的轉型變得愈加舉步維艱。另外，白酒電商銷售的發展也並非一帆風順，種種問題在激烈的競爭中暴露出來，如銷量規模有限，配送模式、管理控制尚不完善等。
但隨著先驅者們在模式及技術層面的不斷探索升級，一線酒水連鎖品牌們正在逐步從單純的價格戰轉變為服務戰，並且研發出與之配套的服務體系和加盟模式，這些渠道端的變化讓更多傳統經銷商獲得了更加靈活的參與空間和平臺。
目前1919酒業連鎖正在通過自創的隔壁倉庫賦能酒類經銷商，這一模式吸引了一批既想擁有獨立運營權，又想獲取更好的獨家產品，還想在零售端接入電商平臺獲得來自線上C端訂單的酒類經銷商，1919隔壁倉庫這種批零結合的模式正是切中了他們的痛點。據悉，目前隔壁倉庫正在主要針對傳統經銷商大力招募城市合夥人，開設隔壁倉庫批發店。
對於另一酒業新零售巨頭酒仙網來說，從線上向線下的轉型來得格外猛烈。眾多案例來看，許多經銷商加盟酒仙網國際名酒城，看重的是這一模式的單店盈利能力，並且在輕壓力和較小精力投入的情況下完成整個銷售鏈條的建立。同時酒仙網進軍新零售也為上游企業的發展找到了一條清晰路徑，也使得較為強勢的上游廠家也有針對性的在產品端和政策層面給予這類小區域強平臺的連鎖業態以支持。
在酒業專業電商及連鎖平臺發力的同時，隨著電商平臺對酒水行業零售模式的深度改變，一些地方經銷商也開始通過綜合電商渠道來採購酒水。針對這一趨勢，京東在2015年底就開闢了一條“新通路”，專門為全國中小零售門店提供貨源和服務。可以看到，在新通路的銷售方面，河北、山東、江蘇、四川酒水大省地的經銷商等的銷售額度較為靠前，電商平臺“擁抱”B端的腳步正在加快。目前有相當部分過去的底層零售商開始通過京東商城在促銷、活動等時期直接進貨。
3、優質連鎖品牌“揭竿而起”
過去價格之爭一直是新舊渠道博弈的關鍵點，也是經銷商、電商之間矛盾重重的主要原因。電商的迅速崛起對傳統的白酒銷售渠道造成了巨大沖擊，但作為傳統渠道的補充，電商平臺在不斷創新推廣模式基礎上，在展示產品、提升品牌、佔領市場、公關互動等方向建立起了自己的行業地位，也正是這樣的營銷策略為電商平臺積累了一定的消費群體，獲得了較大的發展空間，一些代表性的連鎖業態也開始展露頭角。
起於東北，立足北京，放眼全國……這是華龍30年發展歷程中呈現的發展軌跡。特別從2000年華龍的零售店數量已經在東北同行業中排在第一，到成為覆蓋全國22省(市)的酒類銷售公司和連鎖運營公司，華龍酒業所走過的道路，堪稱中國酒商創業史的一個縮影。目前酒直達將加大開店步伐，而對於之前以華龍為旗號的老門店，翟山的計劃是穩步轉型成酒直達的新零售模式。
從2016年5月31日酒直達第一家門店正式開業至今的兩年間，酒直達實現了酒水經銷領域酒連鎖+互聯網，線上+線下的有效結合。這種模式值得更多的酒類經銷商借鑑，在互聯網時代的大潮下實現完成轉型。目前酒直達將基於O2M生態連鎖經營新業態模式加速擴張，計劃在過去兩年開店200家的基礎上，今年將增開300家門店，預計到2020年將完成1500家門店的佈局，而2018年也被翟山視為全面互聯網轉型的關鍵年。
中國食品產業分析師朱丹蓬認為，酒類電商以及新型連鎖業態正從‘攪局者’轉變到‘聯盟者’的角色，幾年來的白酒寒冬低潮和庫存清零期的進行，讓白酒迎來一個很好的價值引流契機，這也再次強化了酒業價值。特別在通過這幾年線上模式的發展之後，酒類電商平臺及連鎖業態也認識到低價銷售對企業發展，以及對白酒廠商關係會造成很大傷害，因此出現了一系列的調整，以彌補與上游之間的關係。在此基礎上從調整期後依託新零售理念一大批相關品牌誕生，它們開始加大對傳統經銷商的吸納力度，從而讓新的渠道通路和服務模式產生新的價值釋放點。
二、資本入局，渠道再洗牌
巨大的利益蛋糕讓白酒行業永遠不乏外來資本的介入，過往近十年中的種種案例表明，白酒產業作為在中國社會中扮演重要角色的強精神屬性商品，總能為投資者找到利益角逐點，從而上演一系列的價值博弈。當然，行業的風起雲湧以及利益分配過程中，一大批“外來和尚”和本地豪強在對酒業優質資源的瓜分中也境遇迥異。
(一)連鎖新業態的崛起
從近兩年的案例中我們可以窺探到，在推進渠道通路建設中傳統經銷商開始展露出更高的熱情，當一眾酒類連鎖形態雨後春筍般在各級市場中露出新芽，白酒市場的集中化和資源爭渡程度又邁入了新臺階。例如作為眾多酒業傳統經銷商的轉型熱門項目，將倉儲、物流以及線上線下通路加以銜接，形成集聚式形態的連鎖類型發展迅猛，它們中很大部分都屬於上游廠方或渠道掌控者們的新嘗試，它們為酒業的升級復甦提供了頗有價值的探索方向。
1、億庫通：技術範與新模式
酒水行業中的無人售賣模式已經不是新鮮事，伴隨著新零售革命的持續蔓延，白酒行業在不斷吸取先進成果和理念的基礎上，也開始進行渠道端的落地實踐，其中也湧現出不少傳統酒商的自我蛻變和革新。
今年5月，阿里巴巴旗下新零售體驗店“億庫通@阿里拍賣——名酒直供貨倉”在杭州正式開張，從這一長串的名頭我們已經能夠注意到些許新內容，首先阿里巴巴的介入為這一平臺注入了響亮的名號，而事實上這一新零售巨頭為該渠道連鎖新型態帶來的更多地是技術上的支持。門店模式旨在幫助酒水行業更快地耗盡庫存，同時引入了拍賣概念，允許購物者通過阿里巴巴在店內的拍賣平臺對葡萄酒和烈酒進行出價，這種在技術革新基礎上實現的購買方式的創新，讓億庫通一出現便引發行業關注。在酒業終端連鎖已經擁有較長髮展週期，並經歷多次升級迭代的基礎上，億庫通通過強化“自動化、非現金”的購物體驗，來從傳統酒業連鎖形態中脫穎而出。
2、同城酒庫：從太原出發的酒業連鎖代表
目前已經在山西太原完成基本網絡覆蓋的同城酒庫正在加速向周邊城市擴展。作為當前山西發展最為迅速的酒類新型零售平臺，它以網絡銷售、線下體驗店、電話訂購、即時配送為一體，並融合微商城、APP、呼叫中心、三方平臺等多消費場景的構建，從而在山西市場站穩腳跟。和之前提到的億庫通一樣，這樣一家渾身上下透露著新零售氣息的酒水連鎖也是屬於轉型類。創始人宮全生從傳統快消品銷售入手，從2005年經商生涯開始後便在其商業征程中逐漸嘗試連鎖業態的入局，特別隨著新零售領域在技術和模式商的快速革新，讓一大批傳統流通渠道的經銷商得以尋得轉型契機。
上述路徑是當前酒業流通渠道變革以及新零售語境下眾多傳統酒商的轉型方向，另外，類似同城酒庫這種形勢的酒水連鎖，必須將線上與線下的導流和資源整合加以利用，從而與傳統酒水專賣店相比佔據大數據優勢，讓經營活動處於有的放矢的狀態。至於我們之前提到的物流配送問題，它關乎著新零售連鎖業態強化用戶忠誠度，培育消費習慣的重要內容，據瞭解，同城酒庫目前在太原市內將每一家分店的服務半徑定為3公里，從而讓50多家門店形成點面佈局，藉助19分鐘配送的物流優勢和線上線下強敵分庭抗禮。
(二)風口之下，必有勇夫
隨著白酒行情的回暖復甦，不斷湧現的新機遇也吸引著更多勢力的關注。例如由茅臺熱銷引發的醬酒熱熱度不減，這一當前酒業內公認的品類風口成為白酒行業中的“吸金石”，短短一年多時間裡已經有大量資本融入其中，並且也不乏行業內部的注資與投入，這種香型復興的集中表現便是，新品牌湧現、新平臺建立以及新模式的創行。
我們再將視角鎖定到醬酒大本營貴州，仁懷產區如今已經依託醬酒熱進入了最為繁忙的狀態，茅臺的反哺作用持續加強，帶動了一大批產區內中小企業的新生和發展，在此基礎上，面對較為雜亂的醬酒市場，以及可能出現的口碑問題和品質保證問題，仁懷市的應對策略和監管力度上再一次走到了行業前面。
首先，由貴州省仁懷市政府牽頭投資設立仁懷醬香型白酒投資有限公司，以國有全資公司的形式背靠政府、聚焦醬香產業，服務產區酒企，旨在打造“中國醬香型白酒產融銷互動整合平臺”。在此基礎上，對傳統渠道有所革新的連鎖平臺仁懷醬香酒道館也隨之成立，它的成立主要為了讓受眾享受到來自原產地的醬香型白酒，去除中間環節、去除奢華包裝，強化優質醬酒的直供模式，讓消費者用最少的錢喝到最優質的酒。
其中規劃實施中的仁懷醬香酒道館、醬香酒旗艦店、醬香酒O2O店將通過數量和產區品質上的優勢，形成約2000家服務平臺的規模，從而與醬酒熱的全國化傳播和打造提供平臺支持。線下門店的拓展和另外的投融資管理服務平臺、酒類產品交易平臺一起組成醬酒品類的強勢驅動力，發揮仁懷在白酒原產地領域的核心發言權。
(三)新老勢力加快轉型佈局
因此在仁懷醬香型白酒投資有限公司身上，我們也看到了政府、社會資本等對於白酒行業關注和極大興趣，隨著酒道館在全國範圍內逐步布點，消費者將獲得更加便利的醬酒購買渠道，將一大批擁有品質卻難以形成傳播效應的小而美品牌成為新寵兒，在高性價比基礎上傳遞醬酒聲音。
除此之外，去年在行業內因“坊式眾籌”引發關注的肆拾玖坊也是試圖對傳統渠道進行顛覆和創新的典型代表，在其運營理念中，通過與原產地優質供應商建立直接合作，在傳承匠心情懷的基礎上實現產品的超高性價比，然後繼續通過扁平的銷售體系帶來優惠價格，同時通過設計包裝和文化概念的融入為產品增值……在肆拾玖坊的構想中，眾籌與會員體系、連鎖零售門店體系以及線上平臺體系的建立，表現出其對傳統渠道的變革和升級是多方位的。
三、合縱連橫催生下的變局
如今，中國酒業無論是競爭的加劇還是渠道的改變，都證明行業格局正在重構，這一背景下，廠商深度合作的重要性正在凸顯。另一方面，在傳統經銷模式中，酒商處於弱勢一方的行業形勢仍舊未能改變，隨著白酒渠道扁平化趨勢的加劇，酒企廠家基於對產品經銷價格、營銷方式等的強化把控，以及對終端利潤最大化的收割，通過自建銷售平臺或與酒商合作共銷的模式來實現整體產業鏈的優化建設越來越成為渠道端的主流動作。
(一)“合”而不同，利益再分配
不管是白酒企業還是大商、超商，在新一輪的行業調整過程中都在紛紛通過整合渠道、構建平臺、佈局新零售等形式來謀求激烈產業競爭下的更大話語權及利益收存。廠家與酒商之間，既是利益爭奪的競爭者，也是互助共贏、集合資源促進利益加成的合作者。複雜的關係讓彼此的鏈接變得更為深刻，用近來流行的詞“競合”來形容兩者似乎也顯得恰到好處。這一過程中，我們可以看到諸多立足渠道改造升級及對弈的發展趨勢逐漸成型，廠家對終端的直控進行新階段，酒商面對新形勢和風口時的模式轉型，一系列變化催生出新的渠道架構下逐漸演變的利益分割體系。
1、讓線下更加透明
傳統白酒行業擁抱互聯網，或與互聯網企業達成戰略合作、或自主開發互聯網工具，以互聯網的有效方式實現酒業紅利的變現是目前行業眾多酒企共同認可的一大渠道建設方式。
2017年，集上游茅臺集團子公司資源、中流物流公司、線下專賣店、經銷商、下游面對消費者的物聯網雲商交易平臺於一體的新零售平臺“茅臺雲商”面向市場全面上線，這款以“物聯網”、“雲計算”、“大數據”為技術支撐的交易平臺，高度融合線上線下資源，是茅臺集團基於營銷模式和渠道升級的典型範例，目前已成功關聯管控2800多家進駐經銷商。從渠道升級的層面來分析，這一APP平臺的打造不僅是茅臺集團新零售戰略的具化表現，同時也是茅臺直控銷售端，調劑穩定市場產品價格的有力武器。
五糧液“百城千縣萬店”工程創新項目“五糧e店”，依託於1919電商平臺進行線上業務及配送服務，結合線下實體店的完全直營，成為其直控終端，建設扁平化渠道的獨特模式。而早年推出“洋河一號”網上商城的洋河，在2017年1月通過新品洋河無忌獨闢蹊徑打造微商渠道，採用分級加盟的模式，以低門檻、高返利、無需囤貨等優惠條件吸引大批新店加盟，成功實現與經銷商的進一步深度合作。此外，瀘州老窖則利用“國窖薈”佈局社群建設和圈層營銷，運用直觸消費者的方式創造出新的渠道端口。
2、廠商博弈中的利益共識
廠商之間基於利潤分配的博弈遊戲永遠不會結束。在過去，以白酒企業為主導和以超級大商為主導的廠商關係曾先後佔據一段風頭時光。直至新一輪行業深度調整的結束及消費升級趨勢的加劇，這樣一方極強一方極弱的不對稱現象終於在新的行業環境中有所緩解。目前，廠商現有關係或許還存在較多方面的矛盾，但競爭與融合已成為一種關鍵趨勢，特別是在新零售、新營銷等的衝擊下，利益的重新洗牌使酒企與酒商的博弈和融合來的更為實在。
優勝劣汰是行業的共存法則，由上游到下游到終端的大量利潤空間的收割和爭奪是白酒行業廠商博弈的主要外在體現。通過直控終端建設自營銷售平臺或門店的營銷模式革新便是其中最為直觀有效的競爭方式。減去中間多層級的分銷環節，直接抵達消費者身邊，不僅能夠爭取利益最大化，還能構建品牌認知度，通過零距離互動佔領消費者心智，加強消費培育，可謂一舉多得。在以渠道為王向以品牌、品質為王的高質量發展轉變路上，酒企的優勢已然明顯。
但值得注意的是，行業復甦環境下酒企的強勢並不意味著將毫無後顧之憂地搶佔酒商的資源和空間。和為貴不只是一種處事態度，更是一種商業法則。對酒企來說，在不擴大廠商矛盾的前提下，以合作共贏的傳統有效形式，既維持平衡關係，又加強利益收割顯然才是最明智的選擇。利用合夥人制度、購買股份等方式將酒商綁定在統一戰線上，形成廠商利益聯盟共同體，構建全新廠商關係成為時下較為有利的發展方針。
(二)“連橫”催生笑與淚
即使在酒業黃金期，殘酷的競爭法則下也將產生一大批被淘汰者，對於當前日趨火熱的酒業連鎖業態來說，傳統品牌的轉型升級以及依託外來資本注入而新晉加入戰局的勢力們將在這一領域上演追逐作戰。和白酒市場展現出的集中化趨勢一樣，全國連鎖及區域連鎖品牌間的直接對決將愈發激烈，特別是當整個業態的更迭變革都在同一技術層級基礎上，比拼的便是資本實力和綜合資源的整合能力。因此我們才看到老牌新零售及線下連鎖在這一輪佈局中的先聲奪人，同時也能感受到以產區為基礎，以品類為核心的新型連鎖形式。
1、風暴正在靠近
那麼連鎖業態的繁榮甚至飽和，對基層渠道端的影響到底有多少大呢?我們注意到，當前眾多酒業連鎖品牌都以區域為發力點，廣東的名品世家、河南的酒便利、東北的酒直達、四川的1919以及山西新晉湧現的同城酒庫等，都將區域深耕作為品牌市場探索和升級調整的基礎。而隨著酒仙網布局線下節奏的加快，這些市場內的同類型業態間的競爭必將進入新的戰局，顯然，未來酒業連鎖品牌間的白刃戰是不可避免的。
而在這一過程中，傳統酒商則依舊將持續面對衝擊，渠道扁平化以及廠商上下游間通路的重塑和新模式的逐步實施，中小經銷商將迎來抉擇期和轉型風口，特別在具備終端運營實力，並且具有物流配送能力的經銷商將優先獲得名酒資源或被納入全新的營銷體系中，從而實現平穩過渡，這種主動求變、求吸納的方式是目前經銷商轉型的重要方式。
2、最後一公里決定最後的存亡
對於酒業連鎖品牌來說，最大限度的完成區域內優質地段的覆蓋和核心受眾的“收編”，是打好持久戰的基礎，當1919、酒便利等連鎖品牌完成“挖戰壕”階段時，正好迎來了新零售新時代，因此在技術端又被賦能了新的武器。如此來看，傳統菸酒店和社區店的酒水服務功能正在被這類依託新零售和大數據技術升級的連鎖品牌們所替代，這很大程度上得益於連鎖品牌們對於物流配送系統的升級和優化。從當前各品牌推出的服務來看，從30分鐘到19分鐘，商品從門店出庫到達消費者手中的時間越來越短，這就使得日常生活中各類聚餐或臨時性飲酒局的酒水購買變得渠道多樣。
過去，傳統菸酒店和社區店因其便利的服務和地段優勢，得以在酒業終端混戰中始終保持競爭力和發言權，但線下線上相結合發展的新零售時代，連鎖品牌們擁有的十八般武藝幾乎招招都讓它們佔據先機。大數據以及門店規模的擴張，讓“最後一公里”不再成為連鎖商們的痛點，與手機互聯的線上下單系統和門店覆蓋，讓新興消費群體們的購酒行為可以發生在任何場景，時間不再成為消費者需要考慮的問題，對於習慣了網上購物和極短物流體驗的他們來說，傳統社區店和菸酒店所扮演的角色功能似乎不再那麼重要。
(三)單兵作戰將退出舞臺
當京東、阿里巴巴等超級航母都加緊佈局酒業領域，這給行業傳統大商們帶來的啟發和緊迫感勢必強烈。
對於白酒大商來說，“變”意味著一場革命，而“不變”則將面對行業競爭對手們的合力擠壓。特別是當前上游企業也在加緊和終端體系建立新的聯繫和合作模式，處於十字路口的大商們大多選擇“快走”，以期實現佔位優勢，類似橋西商貿十年變遷之路也成為行業內關於傳統酒商轉型的重要案例，同時像之前提到的金東資本、商源等老牌勢力，也順勢“一變再變”地適應新潮流和新形勢。
但對於過去依託傳統白酒市場生態積累財富、建立話語權的經銷商來說，流通環節的整合和廠家對終端市場的控制力加強，他們大多必須面臨被動轉型的境地，時間與話語權的缺失讓他們面臨更多的壓力，因此我們看到近年來部分區域出現了以中小經銷商聯盟為主要表現形勢的轉型策略，基層市場試圖從廠方處獲得更為有利的資源和政策，以合力的方式迎面行業新格局。
與此同時，另一批經銷商則開始思考自己所處的行業位置和在白酒品牌體系中所扮演的角色，毫無疑問，如今白酒品牌特別是名酒品牌對經銷商終端運營能力和政策執行力及服務能力更為看重，在當前營銷策略更為直面終端消費者的大環境下，傳統中小經銷商能夠參與的環節變得簡單而高效，迫使這一生態鏈下的他們需要和廠家間達成默契或妥協。在此環境下，依託新零售變革快速發力的連鎖品牌便開啟了對終端資源的整合和收割，進而薈聚成新的價值爆點。因此在內外擠壓的狀態中，一批處於徘徊期的中小經銷商倒在了轉型前夜，這讓廠家直控運營與終端連鎖品牌間的交鋒便才剛剛開始。
四、新渠道格局的“新吃相”
毫無疑問的是，無論是擁抱廠家，還是站臺大平臺和結盟連鎖，共同體的打造都是渠道改良的一種形態體現，白酒行業發展到一定時期的產物，是行業賦能下的一種生態位新變化。這種業態的形成，是白酒新週期主流白酒板塊渠道業態改良的一種具體現象。新環境、新體系、新結構共同構建成白酒新週期的渠道模型，形成白酒新週期的新型渠道格局。
(一)渠道優化下的強分化
作為一種業態的形成與誕生，合縱、連橫以及資本入局帶來行業價值的無疑是全新的、積極的。這種價值促進了白酒產業結構的優化，也驅動產業體系的進一步完善。
首先，白酒渠道模式的切換，衍生出的廠商共同體、品臺共同體出場，共同體的誕生，使上游企業修復了渠道漏洞，拓寬了經營視野，打通了市場脈絡，促進全行業資源優勢互補，優化了白酒的經營系統。
其次，共同體從價值鏈條的表現形式上，實現了資源聚焦。共同體的進化成型，本身就是一個不斷探索的過程，傳統利益分配到新型結構體的出現，可以便於企業有效降低了內耗，進一步實現資源聚焦，從而為行業發展注入新動能。
再次，共同體是白酒系統優化的積極體現。沒有品牌黏性，無法進行有效行業資源鏈接。聯盟體的形成，是新週期企業渠道系統進一步優化的積極展示，充分體現出主流白酒企業在新週期的價值迴歸，也展現了主流白酒企業在管理維度的優化能力與總控水平在不斷升級。
最後，共同體是行業升級的必備要素。主流白酒企業引領行業升級，共同體承載著更大的商品流轉與商品集散重要價值，並且對於新零售環境下大數據梳理與資源的評估有著重要的價值，是行業升級的重要組成元素。
由現階段來看，合縱連橫是行業轉型升級的一種選擇與探索，從價值而言，共同體為行業發展注入新活力、增添了新動能，對於白酒價值鏈的改造具有重要現實意義。但是，行業也不得不重視標準化、品牌化對渠道的洗牌，隨著名優酒、大平臺對渠道的進一步掌握，強分化將更加徹底。根據筆者採訪梳理，其帶給行業的影響作用也是深遠的，就傳統下游渠道關鍵環節的影響將主要表現在以下幾個方面：
1、大商與超商層面。
渠道共同體倒逼大商與超商經營模式調整，逼迫其粗放式經營朝精細化運作轉型，以確保行業地位與市場存在。在這次合縱連橫進化過程中，對於大商與超商來說，由於其原始積累與規模效應，共同體業態的變化對大商與超商轉型層面應該是一種積極的驅動。
2、區域經銷商環節。
共同體體現了行業的進化，進化本質的邏輯就是優勝劣汰、適者生存法則，白酒在行業調整期內全系統經受了一次嚴峻的考驗，處於中間環節的區域經銷商明顯存在價值高估。在此輪的發展新週期，新興共同體的出現將會對現有部分固守傳統的區域經銷商造成一定的衝擊，倒逼區域經銷商謀生求變，否則只有被迫出局。
3、批發流通市場。
批發流通環節在整個產業鏈中是最為尷尬的一個層級，隨著以主流白酒板塊的市場下沉與渠道精耕，首先會動的就是傳統酒類批發環節的這塊“奶酪”，上游企業的下沉與下游零售終端的需求升級，會持續擠壓中間批發環節生存空間。雖然這個環節目前還尚存物流調配優勢，但是隨著各大主流白酒品牌的市場管控日益加強，白酒批發流通環節將逐步走向沒落或者強迫轉型。
4、零售終端系統。
由於傳統零售終端在行業調整期內去庫存過程中的突出表現，傳統零售終端在新週期實現了渠道價值迴歸。共同體興起，傳統實體零售終端系統已經成為白酒板塊市場抗衡的主要陣地，而成為各品牌爭奪的對象。但鑑於個體傳統零售終端體能較小，組織單一、結構分散，其在面臨站隊考驗的同時也面臨隨時被孤立的處境。經營方向選擇與品牌合作選擇，成為傳統零售終系統端思考的關鍵。
共同體業態的興起，一方面將會促進產業鏈結構進一步優化，同時在優化過程中對現有環節進行不斷重組。由大消費板塊的週期趨勢分析，儘管目前全行業都在倡導市場下沉、渠道扁平、精耕細作，從目前白酒產業鏈結構上分析，中間環節在短期內還不會即刻消失，還會隨著行業進化而演變。但有一點可以確認的是，無論業態如何重組，對共同體所涉及的渠道各環節而言，唯有不斷髮展壯大才是硬道理。
(二)合縱連橫的兩面性
共同體的原理在於結盟，例如茅臺廣東河南聯營公司、洋河“1+1”、國窖聯盟會、紅花郎核心縱向聯合與京東便利店(京東新通路)、天貓店等等的橫向間的結盟。無論合縱還是連橫，盟約的核心在於共同的利益穩定性與可持續性。如何維繫現有的合作關係，使之更好地服務於各方利益，對於主流白酒企業是一個全新的管理命題。依目前來看，共同體的結構、內容與模式還存在很多尚待優化的現象。
在全行業高速發展的今天，共同體的價值主張主要體現在如何實現規模化效應，除此之外，更深層次的要素與價值都還沒有挖掘出來，未來行業共同體趨勢將會不斷強化，而且將會成為企業經營的關鍵核心，這種趨勢也給企業提供了一個現實的必修課程。
儘管，目前酒業共同體的框架體系已經初具規模，但是相關條款的界定只是凸顯在共同業績增長帶來的紅利層面，聯盟利益與各方內部利益之間還存在許多需要平衡的細節。共同體不是借船出海，而是同舟共濟。只要是合作，有共識也會有分歧，處好了是盟友，處不好是敵人的現象也有可能存在。
任何事物都具有鮮明的兩面性，共同體也不例外。共同體使企業短期內實現規模化，但也同時也帶來諸多的管理問題。從行業案例來看，收編改編一個系統並不複雜，真正讓聯盟全體成員單位發揮其應有的潛能與作用，才是推進共同體的核心關鍵。
(三)大魚吃小魚與快魚吃慢魚
合縱連橫的原理在於資源互補與利益共享，說穿了就是白酒價值鏈的另外一種結構形式。既然聯合，就需要各方共識，如何搶抓歷史機遇，共享行業復甦帶來的市場紅利，考驗主導方大智慧。對此，筆者根據經銷商以及白酒廠家高管採訪整理合縱連橫時需要把握以下幾個邏輯：
1、以共識促進聯盟，以合作促進信任。依託產品的合作，企業要通過資源相互評估，達成合作願景的認同與共識，逐步建立長效合作發展機制。例如貴州茅臺醬香酒營銷有限公司與中石化之間的合作形式。依靠品牌的推進，通過企業管理槓桿，不斷增強雙方在合作領域的信任機制。
2、立足產品市場導向，積極拓寬合作領域。目前，共同體的結構相對單一，合作機制相對初級，在合作關係存續期間，企業可以積極探索聯盟體系發展新的領域，不斷加強合作的寬度拓展與深度挖掘。
3、持續優化聯盟機制，不斷升級聯盟體系。共同體並不是一個新生事物，但是對於中國白酒行業還只是一個初級的探索，隨著行業的不斷髮展，共同體各方需要持續優化聯盟機制，促使共同體不斷進行體系升級，以不斷為聯盟體成員貢獻價值。
4、發揮行業聯盟效應，促進經濟持續增長。與互聯網酒類電商不同的是，企業間的資源聯合所形成的行業聯盟結構是一個看得見摸得著的形象實體，共同體的不斷壯大會形成消費市場一個現象級現象，從而不斷優化與促進消費市場的協同，更好地服務於經濟發展。
合縱連橫是一個業態表現形式，也是一個全新的市場模型，共同體的出現為行業的可持續性發展尋找到一條全新的路徑。在確保長效合作的機制下，只要各方共同應對、求同存異。從共同體的價值表現上來看，白酒共同體發展其實就是行業價值鏈梳理優化的一個過程。而隨著行業的不斷髮展，共同體的合作也會不斷更新延展，相信結盟各方在面臨新問題的同時也會找出新的方法，以保障聯盟體合作的持續深入。而在新週期的消費升級環境下，市場需求的多元化還會進一步加劇分化，聯盟體內在運行模式的框架內容也會伴隨行業的發展而不斷協同升級。例如共同體各方的價值取向層面的建設等。
合縱連橫的形成興起其實就是白酒渠道業態的一種轉型，在合縱連橫模式上，可以清晰地看到中國白酒渠道進化的發展歷程。儘管共同體業態目前還存在著一些尚待改進與完善的環節，但是可以肯定的是，合縱連橫必將成為新週期行業發展的重要標誌，是行業的一種進化結果與歷史選擇，對於行業發展具有劃時代的意義。
從未來行業趨勢發展來看，隨著行業的進一步賦能與主流白酒市場推進，合縱連橫現象還會不斷演變進化，逐步由行業衍生體發展向命運共同體轉型升級，帶給業內外最直觀的感受也就是：大魚吃小魚，快魚吃慢魚。
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關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 茅臺
