Andy咔咔
首先第一點，你要設置出來PK的機制，然後呢，不要一下把20%的股份都給他們。把這20%的股份和淨利潤，然後去直接去劃分，每一個階段，每一個人群，然後達到一個什麼樣的程度，可以讓他盡最大的努力去完成他想要的結果，同時給我們公司創造出更多的效益，還有就是，我們雖然說把20%的股份全部都拿出來給員工，在每一個階段你也要設置出來，不同層次的人，因為在公司的團隊之中有高層，有中層，有低層，你不能只給中層或給高層不給低層，所以你要劃分出來這20%的淨利潤，到哪一個層面讓他們努力，即使我是最低層，我可以一下直接努力到最高層所以設定出來這樣的一個階段，我感覺比較好，個人建議希望對你有幫助。
DS小董哥
KPI這種管理思維以前很流行，很多企業老闆動不動就說KPI，特別是當年的電商平臺，但是並不適合現在的小企業的發展了，現在的阿米巴也被很多企業熱捧，但流行的未必適合你，特別是小企業。
孫洪鶴先提這個觀點，主要是引出：管理不能太自我，站在自我的角度管理，這個公司一定是具有實體，但不適合小企業。所以，拿公司的淨利潤來考核，這種思維就是太自我了，因為你的淨利鼓勵，就如同股權分紅，而且普通員工不管你什麼淨利潤，員工只要流水，因為這些員工只能看到流水。所以，流水提成是最關鍵的。
打個比方：招商部某員工一年為企業招商100萬流水，那他關注的焦點就是流水提成，這個提成是按月+工資配套福利，統一發放的。但你如果不加強流水提成，或是降低流水提成，然後對他們說：年底淨利潤分給你們，你可以試試。
但如果你保障了這個員工的銷售流水提成+工資福利，這是實的根，偶後又對那些優先的員工說：好好幹，我們淨利潤，還給你們分，這時就是錦上添花，我們管理叫“尖叫管理法”。
還有，事實證明公司天天講KPI的，老闆經常被IPK，特別是小企業，大家要警惕做人而不管事，管事而不理事，理事而沒有人跟。。這三種情況，經常出現。其實阿米巴的思維是可以學習的，但不要照搬。
我是孫洪鶴，寫的內容只是一個人的的認知範圍的結果，如果你認同我的價值思維，或是對你有觸發，大家以後可以多交流，希望多一個網友。大家也可以關注搜索今日頭條：孫洪鶴，更多的作品。
孫洪鶴
看到這個信息，首先為你點一個大大的贊！
把公司年淨利潤20%給員工，不論金額，只看比例，這是一個有魄力的老闆，這是一個有心胸的老闆，這是一個胸懷員工的老闆，這是一個對公司未來有規劃和充滿信心的老闆！！！
這樣的老闆，這樣的舉措，比例太少了！
這樣做，對員工和公司的好處有人已經回答了，不再囉嗦。但就此事，表達一下個人看法，若對您有用則更好。
一、20%的比例
不清楚您的公司的淨利潤情況，如果這個20%比例的淨利潤是全體員工工資的1倍以上，並且您的公司發展向好且穩定，建議由10%以上逐漸增大比例到20%。
這樣做的原因，也沒有什麼科學依據，但你得考慮“升米恩，鬥米仇”這種心理導致的期待落空，造成的落差和反作用。
淨利潤因公司經營、成本、費用等會有起伏，同樣的銷售收入，可能今年的淨利潤是500萬，明年可能就是300萬。若20%的固定比例不變，分配的金額就不同，這個需要解釋，有的能理解，有的不理解。
二、KPI指標
關於KPI指標的設置和選擇是一個科學的問題，這些關鍵指標建議控制在5個以內，其權重設置也應當合理，且符合你公司考核的需要。
KPI的指標，多客觀，少主觀，用數字說話。業務上或一線上用數字可能更好衡量，但後援的考核指標設置儘管用數字不好衡量，但儘量客觀為主。
一個成熟的企業，可能有一套比較健全的KPI的指標，但初創企業可能沒有，這個設置的時候可以適當參考。
當然，每個老闆心中都有自己衡量的相關標準，若自己看準了，就用自己的那一套就可以。
三、什麼是好的政策或辦法
無論你施行什麼樣的KPI指標，無論你拿多少比例的淨利潤給員工，甚至100%給員工，總有滿意和不滿意的。
個人認為一個好的政策和辦法，只要使大部分人感到公平，小部分人實際受益更多，一小部分人實際受損，這個政策或辦法，就是好的。
只要你這個政策有利於公司發展，有利於大多數人，那就去執行好了。
四、謗滿天下，譽滿天下
一件事情，因人的角度、層次、知識、環境和文化的因素，不同的人有不同的看法，甚至有大相徑庭的結論。不要太過於考慮別人的看法，自己有想法就堅定執行，你自己的企業、自己的員工最瞭解。
為公司謀發展，心繫員工，分潤給大家，你已經是一個好老闆了！
以上的囉嗦，不知是否有用。祝你和你的公司越來越好！
東嶺財經
有這樣的想法，真的是非常不錯，如果你的公司性質不錯，發展前景又是相當可觀的話，這種舍小為大的格局，才是真正的大格局。
現在太多小型企業做不大的原因就是，老闆的格局太小，思維模式太單一，導致了公司內部的積極性不夠，人員流失嚴重，最終只能涼涼的結果。
說白了，現在畫餅的老闆太多，給餅的老闆太少，所以，大家都不太願意拿出100%的幹勁給老闆賣命，甚至一旦有好的機會和崗位，立刻跳槽，導致了小公司留不住人心啊。
其實，對於一個企業來說，最重要的就是留住核心人員的人心，而留住人心的最好“武器”就是錢。
不要和員工談理想，他們的理想不是上班，所以談加薪，談考核，談KPI指標最實際。
給比外面高出20%~30%的工資，選擇優秀的員工，比節省20%~30%，找一個不肯為你賣命的員工要靠譜的多，可惜太多的人沒有意識到這點。
我認為，你拿出公司年淨利潤的20%拿出來給所有員工是正確的，但是要做好以下幾點：
1、採取多勞多得的機制，否則很容易出現“吃大鍋飯”的情況；
2、採取賞罰分明的環境，給予積極，給公司帶來業績，表現較好的員工要拼命誇，大筆獎，而給予屢教不敢，總是扯後腿，有負面能量的員工要教育，甚至扣錢；
3、不斷招募新人 ，給老員工一種危機感，並且啟動優勝劣制度，說白了，能夠留下來的，時間越長，拿到的薪資加成越高，做不好的，請你走人；
只有在這樣的條件下，員工才會有危機感，同樣的，也只有在這樣的條件下，許多人員工才會有拼勁。
記住，一個好的老闆是千萬不要和員工畫太多的餅，但是不給餅。
只有能夠懂得把握人性，利用人性的老闆，才是一個好老闆，才是一個好企業！別和員工談感情，和員工談錢，他們更愛你！！
關注張大仙，投資不迷路，感謝你的點贊和支持。
琅琊榜首張大仙
拿出年度淨利潤的20%給予員工收入提升與激勵，讓員工共享企業發展紅利，彰顯了企業家的胸懷格局、經營自信心以及對人才的關懷與期冀，值得其他經營者學習借鑑。
但是，員工激勵與績效管理講求技巧與方法，需要科學理論指導，需要與企業實際進行緊密結合，是一項重要的系統工程。運用得好，如願所望，迸發無限活力；運用得不好，事半功倍，適得其反，因此，即便是經營者有心以此普惠員工，也應科學嚴謹，合理規範地規劃實施，把好事辦好。
下面就具體問題做出分析
一、淨利潤的20%這個量化指標是否提前預算或制定依據
1、企業一切經營不應盲目，應提前制定目標計劃與財務預算，如這個20%是年初即定，年中年後兌現實施，說明企業經營管理受控；如這個20%是老闆臨時拍腦袋拍胸脯提出，則這個企業尚未成熟規範。
2、年度淨利潤應是年終決算得來，不知是將上年度淨利潤20%用以下年度的經營期間還是當年度每月預提，是每年都拿出20%還是根據情況隨時調整，這些在具體財務操作上存在疑異。
3、本題未說明企業行業類型、規模實力、人員情況及贏利能力等基本情況，利潤的20%及人均收入處於什麼水平，是否合理，都需要調查分析與測算，應與當地經濟與消費力水平、同行業水平及人員社會貢獻力水平等相結合，並非越高越好。
4、要考慮保持企業發展的均衡性與可持續性，一要考慮人力成本在總費用支出上佔比是否合理，在與企業其他發展資金上是否均衡；二要考慮年度間連續的均衡的增長率，即保證歷年持續的均衡的遞增幅度，忌忽高忽低，起伏波動，這樣反而會不利於人員的穩定與企業的持續發展。
二、明確員工激勵與利益分配的原則性與目的性
1、員工激勵是一門深奧的學問，馬斯洛的需求層次理論告訴我們，員工激勵的需求存在差異，不是都可以用金錢來提高積極性與工作業績。那麼，如何在恰當的時機、區分不同的群體，用恰當的手段使用經濟物質激勵與精神文化激勵，使用長線激勵與短期激勵，是需要經營管理者考慮的問題。
2、國人的“不患眾寡而患不均”，西方的“馬太效應”都 給我們提出一個課題，獎勵獎給誰，如何獎，“撒胡椒麵”式的平均主義與不合理的收入差距都會給企業的激勵機制帶來負面影響。
3、人的慾望是無窮的，往高增長容易，往低下調不可以，公司與經營者是否立足於長遠的持續的考慮，保持足夠的發展後勁與經濟儲備，能夠保證員工激勵水平的持續上行，是對企業的考驗，如做不到，將前功盡棄，產生更為嚴重的負面影響。
三、KPI考核中可能會遇到的困惑或問題
1、日常基礎工資與績效是否包含在文中的20%利潤之中，日常工資獎金與年終獎金的比例設計是否合理？有家民企，中層以上人員年金紅包占比很大，績效考核也不科學，那日常工作推進不易，而在年終月份人員表現明顯優於平常，一派虛假繁榮，典型的 反面案例。
2、部門專業工作性質不同，績效考核週期與KPI指標設置上存在差異，需要十分科學完善的考評體系。崗位績效週期有些長有些短，有些受季節或環境等影響分佈不均；有些難度大有些難度小，有些可量化有些不可量化，這些都可能影響績效考評的公正性與公平性，因此應有特別科學完善的KPI與考評體系設計與組織執行，才能調動人員積極性。
3、KPI不是萬能的，也不是獨一無二的，它僅適宜短期效益與績效的達成。企業發展與員工個人成長，還需要施以企業長遠發展前景與企業文化的影響，因此短期的金錢物質激勵顯效性維持的長久性這個問題應引起經營者關注與考慮。
縱上，金錢與物質不是萬能的，長效激勵與短期激勵的目的與效應是需要定位的 、骨幹激勵與全員激勵的範圍與力度應有差異化方案，績效考評的標準依據應科學合理並被員工接受，只有立足全局，立足長遠，有系統的發展思維與科學的經營管理體制，才能“有錢使在刀刃上”，真正發揮激勵作用，提高企業凝聚力與戰鬥力。
職人職事
一般來說，老闆拿出淨利潤願意分給員工肯定是一件好事，至少對員工不是壞事啊，能夠多分錢，關鍵還是怎麼分這個錢的問題，怎麼分才合理，才能讓員工更有積極性從而讓這個淨利潤未來增長更多。所以最終問題還是怎麼分的問題，通常原則是考慮到整體，所以多多少少每個部門都要分一點，但是不同部門分多分少，還是要看不同部門的工作好壞對公司最終業績增長的影響是多是少，偏銷售的銷售部門分配比例可以提高，偏服務產品的可以相關部門分配比例高一些。至於具體部門領導人和一般員工的分配比例來看，現在很多企業都是部門領導會權重較大，如果是偏人治的可以這樣選擇，如果是法制的那麼一般員工的分配比例可以提高一些。不管怎麼分，核心還是讓多數員工能有動力為了多分獎金而多去努力，除了金錢還能獲得精神上的滿足，這樣就是好的方法。
當然分淨利潤，一般來說在企業現金流比較好，公司相對穩定增長不是爆發式需要大量投入的時候會比較好，如果公司在快速擴張階段，特別是某一些企業增長階段需要不斷投入淨利潤看似不錯，但是現金流一直不佳的，則需要謹慎採取。
點爸進化論
真是不錯的老闆，為你點贊。尤其是現在疫情當前，你依然可以考慮到員工的利益，為你點贊。
公司淨利潤20%，已經不少了，可見你是一個有氣魄，有遠見的老闆。假如淨利潤是100萬，那就是20萬的獎金分配，假如淨利潤是1000萬，那麼20%就是200萬，但是不知道你的公司有多少人。 如果是50人，100人，1000人，那麼你的分配方法？如果分才是相對公平的呢？如果分配並不均衡可能會導致升米恩，鬥米仇這種心理落差，會讓員工說你的不是。
另外淨利潤也會因公司經營情況，市場競爭、成本結構、管理費用等情況變動，同樣的銷售收入，每年的淨利潤會不一樣。
因此，必須制定動態的獎金比例才比較合理，讓員工更有期待和動力，所以，結合KPI適當設定其權重比例，符合公司考核的需要就好，並不一定非要根據KPI分配獎金。
精益工作法
個人覺得這是一個挺好的激勵措施，讓所有員工都知道他們的待遇是跟著公司利潤增長一起上浮的。許多大型上市公司都有股權激勵的制度，其實初衷是一樣的，將員工個人利益與企業利益結合起來才能謀求共贏。結合KPI考核、員工等級及員工工作年限等進行合理分配，也能讓真正為企業發展做出貢獻的人享有這份成果。需要注意的是，往往KPI考核注重的是重點指標任務的完成情況，與真正的利潤創造及經濟價值貢獻還是有區別的。打個比方，一個銷售可能為了達成自己的銷售業績而給予客戶大幅度的價格優惠，以致於企業可以獲得的利潤大幅度縮減。根據您公司的具體運營情況，您可以考慮進一步優化績效分配的標準。
千翎雪Grace
拿淨利潤一部分獎勵員工，是好事，員工都高興，也能提高凝聚力。但個人認為按KPI分配不妥，KPI是公司既定的考核標準和獎勵，是薪酬體系重要部分，已定的標準不應隨意更改，否則會破壞預算和經營規劃的平衡。淨利潤獎勵員工更應獎勵做出特殊貢獻的員工，而不是全員，讓額外的獎勵更有激勵性！公司的經營會規範、又章法，您也會被認同是一位有福同享，懂得共享的老闆，困難時刻，或許員工也會與您有難同擔！一家之言，僅供參考！
ttwl2690569
對於所有的企業來說，績效考核都是一個非常大的難題。一方面，靠制度在解決很多問題的同時也會產生很多問題，所以一個制度好不好關鍵在於利弊的平衡。另一方面，所有的制度最終都要靠人來執行，而人本身就是制度的最大障礙，所以還需要一個機制來制約人。三者互相約束互相促進，平衡的越好，效果越好，約束越強，企業死的越快。
說到底，企業是人的集合體，最終決定企業發展的一定是人而不是制度，制度只是工具，因為所有的制度就算沒有漏洞也會被人鑽出漏洞。人性本賤。所以，企業制度，從本質上來說，就是排除那部分賤人約束混飯吃的人同時提升那部分真正想和企業一起成長的人。
