“ 不刷新即死亡”
2018年，很多朋友包括博客園裡的很多園友都在閱讀微軟第三任CEO薩提亞納德拉的這本《刷新》並且發佈了很多讀後感，但我卻一直沒有來得及閱讀。剛好最近訂閱了喜馬拉雅的VIP會員，每天上下班時間開始了聽書之旅，這裡推薦一下喜馬拉雅的喜馬講書系列，它精選了全球的很多好書進行講解和解讀，對於我這種讀書少的人來講，可以快速地瞭解很多好書的細節，節約一些時間。當然，如果聽到一些特別好的書，我還是準備去精讀。此文是我聽了三遍喜馬講書之《刷新》部分後的以及閱讀《刷新》之後的讀書筆記，用以日後複習之用，也分享給各位。
1 關於微軟與納德拉
微軟CEO薩提亞納德拉作品《刷新》
薩提亞納德拉是微軟的第三任CEO，前面兩任分別是比爾蓋茨和鮑爾默。納德拉2014年上任時，他面臨著一個“爛攤子”。
多年來，我們都以為老微軟“落伍了”，傲慢的第二任CEO鮑爾默錯失了移動時代，微軟永遠“走不出視窗”。但就在納德拉上任這幾年裡，微軟發佈了一系列的顛覆性的動作，根據媒體報道，微軟於最近一個交易日（美國東部時間2019年6月7日）股價報收於131.40美元，再創歷史新高，市值突破1萬億美元大關，其中盤中股價一度飆升至132.25美元。在過去4個交易日中，微軟股價累計上漲9.7%，是近4年來的最好表現。這一結果使微軟一舉超過亞馬遜和蘋果，成為目前美國市值最高的公司，其領先後兩位已經逾1000億美元。
在重新帶領微軟這頭大象起舞之後，納德拉寫了一本《刷新》，介紹了關於自我刷新的方方面面，重點在於：任何組織和個人，在達到某個臨界點時，都需要自我刷新，否則很容易被淘汰出局，沒有未來。換句話說，不刷新即死亡 。
2 同理心
納德拉在書中強調：要將同理心放在一切決策的中心位置。納德拉在上任之初就將這種思維傳遞給了所有員工，希望所有微軟員工能夠保持同理心，如果都不能感知用戶的真實需求，是無法做出好的產品的。
首先，同理心指的是一個人對周邊世界感同身受的能力。
其次，擁有同理心的人和組織，往往會具有三種能力：
（1）感知周邊世界真是需要的能力
如果你看到一個嬰兒躺在馬路上哭，你會怎麼做？”
“撥打911。”
“小夥子，你需要更有同理心。如果一個嬰兒躺在馬路上哭，你應該把這個嬰兒抱起來。”
由此可見，如果一個人沒有同理心，是無法真實感受到別人的真實需要的。對應到產品設計和開發上面，也是如此，換位思考，站在客戶的角度來思考問題，是感受客戶需要的關鍵。
（2）在各種趨勢和變化中找到自己位置的能力
微軟在2014年納德拉上任之前經歷了很多決策上面的失誤，其中錯失最大的一個機遇是移動互聯網的浪潮，雖然後來微軟打算收購諾基亞來完成突圍，但是後來的結果證明這又是微軟巨人犯下的一個錯誤。納德拉將這一段時間微軟犯下的錯誤歸結於：微軟在這一時期的同理心不夠，既沒有能在第一時間認識到時代的趨勢，又在認識到趨勢之後找錯了自己的定位。所以，納德拉在接手微軟之後，裁掉了諾基亞智能手機部分，調整了微軟發展戰略（云為先，發展Azure業務），使得微軟走出了“大象跳舞”的尷尬企業困境，重新煥發生機。
（3）同理心能夠讓人和組織激發出更強的創意
很多時候我們覺得自己缺乏創意，其實在納德拉看來是也是缺乏同理心的表現。因為只要一個人有了同理心，他便具有了上面所說的感知周邊世界真實需要的能力，而這正是創新的開始。納德拉在一次進入重症醫務室發現，很多的設備使用的都是Windows，且都使用了雲服務，讓他意識到了雲計算業務在未來的發展潛力，也讓他意識到微軟不只是有單單的商業價值，不能被一項項的利潤指標所束縛，這一瞬間的領悟讓他有了後續的多項舉措，也體現在了眾多微軟的產品上，特別是微軟的Azure雲計算業務。
3 成長型思維
每個人都有屬於自己的舒適區，人一旦進入了舒適區，就特別容易呆在裡面不出來，到最後不是被別人幹掉就是自己廢掉。納德拉給出了一個答案，那就是建立成長型思維。
如何建立成長型思維
總結下來，簡單地說，就是保持好奇，不斷學習。換句話說，也可以說成是“Stay Hungry, Stay Foolish”。
這種成長型思維會聚焦在生活中的各個方面，需要我們遵循是哪個要求去練習和培養，才能逐漸建立起來。
（1）找到自己的目標
個人需要找到自己的短期目標和長遠理想，而企業則需要找到自己的使命和用戶。有了同理心，我們可以感受周邊世界的真實需要，得到一個抽象的目標，而成長型思維則可以幫助我們將抽象的目標落實到細節。對於企業來講，需要領導者不停地溝通、理解和思考，找到可落地的目標之後，就立即實施驗證。
（2）積極尋求多元化和包容性
有了可落地的目標，但誰也無法保證自己的目標就是正確的，即使能保證是正確的，也無法保證這個方案就是最佳的。多元化和包容性要求我們積極地接納周邊的各種意見，來矯正自己的見解。
（3）打破壁壘，實現合作
對於企業來說，打破壁壘其實是很難的，特別是像微軟這樣的科技巨頭公司。但是，納德拉卻認為，只要繞過壁壘就會發現，很多競爭都可以轉化為合作。比如微軟和蘋果公司，一直以來都是操作系統層面的競爭者，但其實他們一直保持著合作關係。像Office中的Word和Excel，最早是在蘋果麥金塔中發佈的，之後才在Windows中發佈。而正式Word和Excel出色的能力，才讓當時的蘋果麥金塔能夠大賣。1997年，蘋果陷入危機，喬布斯選擇了向微軟求助，而比爾蓋茨大力度救了蘋果，蘋果度過了危機，而微軟也擴大了軟件份額，微軟和蘋果一起做大了所謂的“蛋糕”。
成長型思維的本質
總結下來，簡單地說，成長型思維的本質就是：賦能。這裡的賦能是廣義上的，也就是說不僅僅要給自己賦能，也要給他人、甚至給競爭對手賦能。
成長型思維，追求的不僅是單方面的成長，而是互利共贏。正如剛剛說的微軟和蘋果的案例，他們要做的不是一起去搶蛋糕，而是一起將蛋糕做大。
在如何建立更好的同盟和夥伴關係上，微軟的第二任CEO鮑爾默曾經有過一個3C的理念，即概念式願景（Conceptual Vision）、能力（Capacity）和文化（Culture）。但是，真正將這個3C理念很好的應用到企業管理上的，是納德拉。
第一個C：概念式願景
如果雙方的目標是一致的，那麼雙方的合作就有了很好的基礎。
第二個C：能力
如果是兩個個人的合作，可能需要聚焦的是兩個人的專業技能。而對於兩個企業來說，可能更加需要的是兩個企業的工程技術和資源條件等。
第三個C：文化
納德拉將微軟自身的企業文化看做一切合作的核心，文化就像一個人的性格基因，而納德拉給微軟員工帶來的文化就是賦能。在這樣的文化中，微軟的賦能力量大大地加強了。比如，我們可以看到微軟的Office出現在了蘋果的MacOS系統裡和谷歌的Android平臺裡，微軟的發佈會上出現了“Microsoft Love Linux”的標語，微軟開源了.NET Core等一系列框架，.NET Core真正實現了跨平臺，收購GitHub併成為開源組織的高級贊助商......
Microsoft Love Linux
你是否到了一個臨界點了？那麼，右鍵鼠標，刷新一下？
4 整體腦圖分享
《刷新》腦圖分享
本文作者EdisonZhou，架構師，阿里雲MVP，博客園"推薦博客"博主，Scrum聯盟認證ScrumMaster，愛好持續閱讀與分享。
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