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績效管理的內涵比績效考核廣，績效考核是全面績效管理的一部分。

績效管理的過程是一個完整的循環，包含四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。

所以，全面績效管理至少應包含績效目標與績效制定、績效計劃執行及輔導跟進、績效考核與面談反饋、績效結果兌現運用與績效提升幾個重要環節。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

合易人力資源

我們大部分做的績效考核，真正的績效管理的概念是？

績效管理概念

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效管理在人力資源管理中的地位

人力資源管理是站在如何激勵人、開發人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實踐活動。

績效管理在人力資源管理中的核心地位

理包括：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關係管理六大模塊。

績效管理在人力資源管理中處於核心地位。

首先組織的績效目標是由公司的發展規劃、戰略和組織目標決定的，績效目標要體現公司發展戰略導向，組織結構和管理控制是部門績效管理的基礎，崗位工作分析是個人績效管理的基礎；

其次，績效考核結果在人員配置、培訓開發、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，上述各個環節工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環節工作起到促進作用；

績效管理和招聘選拔工作也有密切聯繫，個人的能力、水平和素質對績效管理影響很大，人員招聘選拔要根據崗位對任職者能力素質的要求來進行；

通過薪酬激勵激發組織和個人的主動積極性，通過培訓開發提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業發展目標的實現。

組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業經營管理者的一項重要常規工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰略性任務。

績效管理的價值

對公司來說，績效管理是增強戰略執行力的一套方法，它將個人業績、個人發展與公司目標有機結合，通過持續改善個人業績和團隊業績來持續改善公司業績，並確保公司戰略的執行和業務目標的實現。

對各級管理者來說，績效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過建立自上而下、層層分解的目標體系，使每名員工明確自己的工作重點、工作目標與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產出與組織的目標一致。對員工來說，績效管理通過績效目標設定、績效輔導、績效反饋幫助員工改善個人業績，並通過實施員工改善計劃提升個人能力，從而幫助員工實現個人職業生涯發展。

績效管理是企業員工對應該實現的目標及如何實現目標形成共識的一個過程，是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標準，使各級管理者明確瞭解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，並對其工作效率和效果進行評估的過程。

績效管理的核心目的就是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺;通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標;一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監控實施，保證工作目標的按時完成。

績效管理提供了一個規範而簡潔的溝通平臺，績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平臺。

績效管理為企業的人力資源管理與開發等提供了必要的依據，通過績效管理，實施績效考核，為企業員工的管理決策，如辭退、晉升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題，使之行之有據。

績效管理的作用

1、績效管理促進組織和個人績效的提升

績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明瞭努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標並達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過這樣績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。

另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。

2、績效管理促進管理流程和業務流程優化

企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，儘量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。

3、績效管理保證組織戰略目標的實現

企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及發展規劃，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。

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企業的發展就是依靠不斷激勵和最大有效利用員工的知識、技能，並促使員工持續提升並做出可持續性貢獻的機制。這種機制就是“績效管理”！ 何謂績效管理？通過管理來引導員工主動創造業績以及業績產生了預期的效率、效果、效益和笑容！最關鍵是笑容——老闆的笑容、管理者的笑容、員工的笑容；如果績效考核，能夠做到"三笑"，績效管理就成功了。

考核指標是對考核內容的具體表述，它告訴我們從哪些方面來理解和衡量績效，解決考核“什麼”的問題。 因此，考核指標的選擇主要取決於要考核什麼內容（如德、能、勤、績），並根據考核內容的重要性確定考核權重。

常有人問績效管理與績效考核的區別：

1、績效考核“要我做”VS績效管理“我要做”；

2、績效考核“分小錢”VS績效管理“賺大錢”；

3、績效考核“重結果”VS績效管理“盯過程”；

4、績效考核“造俠客”VS績效管理“培將軍”；

5、績效考核“看過去”VS績效管理“看未來”。

簡而言之，績效屬於績效管理的一個環節，績效管理包含於績效考核。

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戰略績效管理

績效管理廣義上講可以分成兩塊，一個是硬性的績效制度層面，另一個就是軟性的直接上級的績效管理工作。

制度層面上績效管理就相當於企業的硬性“法律”規定，無非就是決定了幾個方面，一個是績效好壞的評定標準問題，也就是標題上說的績效考核，大家通常討論的比較多的就是在討論如何評價這個問題上，事實上這個只是績效管理的其中一部分，當然這一塊非常重要，公平客觀的評價體系是績效成敗的最基礎的事情。

另一個就是在這個評定結果之後的如何去後續應用的事情了，簡單的說就是績效評價的結果如何和獎金的發放，晉升，調薪，淘汰等等掛鉤的事情了。

績效制度層面的邏輯相對理解起來都是比較容易的，核心思想無非就是顧勵想讓員工做的事情，獎勵員工做的好的事情，員工做錯了就要懲罰，做了結果不好就想辦法去總結改善，結合不同的企業情況要設計個方案出來不難。

但是績效管理的成敗很多時候不僅僅是制度體系設計的合理不合理的問題了，企業是否當前已經有了績效文化，可以有負面的激勵制度，制度推行的時機方式，執行層面上的事情會有很大的影響。如果多數員工對推出的政策都是會有反應，願意去執行，制度推行的過程中又能讓員工深刻感受到對執行對自己的好處，那麼這樣的制度是容易推下去出現一些效果的。

點爸進化論

在認識上和實踐中，績效管理可能存在一些誤區，影響績效管理的效果：

誤區一、績效管理等於績效評估

• 成功的績效評估往往不僅取決於評估本身，而是在很大程度上取決於與評估相關聯的整個績效管理過程。

• 績效管理是指為了實現組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的貢獻和產出，並推動與提升團隊和個人表現出有利於實現目標的行為。

• 由於對績效管理的片面認識，將績效評估與完整的績效管理割裂開來，往往使得組織的績效管理系統沒有與組織的戰略目標聯繫起來。從很多企業實施績效管理的經驗可以看出，績效評估中的問題大多是由於績效評估之前和之後的其他環節的工作沒有做到家。

誤區二：績效評估是人力資源部門的工作

• 績效管理僅僅被視為人力資源的一個工具，通常被認為僅僅是人力資源部門的人應該考慮和應該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。

• 績效管理是各層管理者都必須關注的管理過程。績效管理的目標是為了幫助管理者持續的改進提高績效，是作為管理者必須掌握的一項基本的管理技能。人力資源部門的角色是為各級管理者提供服務和指導，制定大家共同遵守的遊戲規則，實現組織整體的績效目標。

誤區三：績效管理是一項額外的工作。

• 持這種觀點的管理者常常認為自己最重要的工作是怎樣把業務做上去，績效管理是可有可無的。只有要求做的時候，才會去進行績效管理；績效管理工作看做是人力資源部門催交的“作業”。

• 績效管理是每個管理者不可缺少的一項工作內容。管理是通過他人力量把事情完成。“當你自己把事情完成時，你只是一個技術員；當你通過別人的力量把事情完成時，你才是一個管理者”。績效管理是管理者通過下屬員工的力量完成工作的一種手段。管理者通過將績效目標進行分解並分配給下屬，同時促使下屬完成這些績效目標從而實現自己的目標。

誤區四：績效管理最主要用在發獎金、調工資上。

• 通過績效管理，薪酬分配從經驗管理過渡到科學管理，這是非常必要的。但績效管理對組織來說還有更重要的意義。對組織來說，通過績效管理使員工的努力朝向組織的戰略目標；對員工個人來說，績效管理讓每個員工知道自己的成長方向在那裡。

誤區五：注重員工績效管理，而忽視其他方面績效的管理。

• 員工績效管理是企業績效管理體系的一個重要組成部分，但績效管理研究的內容卻遠遠超出了單純員工績效管理的範圍，還包括企業績效、流程績效等。

• 績效管理還會存在其他誤區，本文重點不在此，不再多述。

人力資源實戰鄧玉金

不是。

一、我們需要分析我們做績效的真正目的和目標

根據企業的發展階段，管理基礎（管理人員能力情況，人資人員情況），工作氛圍等因素，制定績效計劃以達到績效目標（也就是要考慮戰略、企業和人這三方面的因素）。比如我們把（旨在解決上述案例問題）目標分解為三個：提升管理層能力，營造企業氛圍，提升業務績效。

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二、確定考核週期

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  我們基本上只會告訴大家績效考核週期一般可以分為月度、季度、半年，年度，很少告訴大家哪些做月度或季度，為什麼做月度或季度，借今天的這個案例，我給大家簡單舉例說一下。

就案例裡的企業，我建議是做月度考核。這種高頻的考核方式的缺點在於會花費較多的時間和精力（也就是時間成本和人力成本）。那麼我為什麼建議做月度考核呢？我們一般績效考核的內容包括工作能力、工作業績和工作態度，在企業目前的這個階段，管理層能力本身就缺，甚至沒有管理認知，如果季度考核甚至更長時間的考核方式，會導致員工與管理層之間的問題無法得到及時的溝通與反饋，然後讓績效流於形式。

我曾經也遇到過類似的企業經歷，推行績效之前大家都覺得月度考核太頻繁，在實施一年後重新做問卷調查，大家都認為月度考核方式挺好的。因為管理層希望通過考核與員工之間形成互動和溝通，而且在考核過程中能夠逐步學會管理下屬。在這個階段，人力資源部要給管理者提供足夠的培訓，因為他們會遇到實實在在的問題，比如公司戰略方向，定目標，如何過程溝通，如何績效面談等等。在付出較高成本的同時也為下一階段打下了很好的基礎。

三、做好績效管理細分

第一個是目標導向。

更多以結果為主的考核方式，主要完成提升業績的目標。

第二個是勝任力管理。

主要針對管理層，把培訓管理層作為一項專門的工作來做，幫助管理層明確標準和資格。從沒有管理認知到掌握選人、用人和帶人的技能的蛻變。 

這個過程當然不是三言兩語就能做好的，特別是管理認知，每個人都有認知侷限，也就是說其實很多管理層並不知道自己不會管理。另外建立人才梯隊建設與人才培養機制，可以做好人才儲備，也給管理層們一點壓力，助力他們學習進步。

第三個是工作態度。

一些中小企業的老闆看重態度高於看重能力，因為在初創期需要拼命工作的員工，也許能力達不到，但是激情和敬業精神足以彌補，這也會形成一種企業文化，在這樣的企業文化下，公司快速發展，人員猛增，也需要更多有能力的員工來帶推動企業發展，企業也有資本能培養這樣的人才。這個時候就需要細分出業務能力強，可以通過KPI拿更多獎金的人，以及管理能力強，可以做儲備幹部的人，還有工作態度好帶動性強的其他福利型人才（比如退休掛鉤或人才退出機制）。但要記住重點是注重企業文化，營造出符合企業文化的工作氛圍。針對案例企業的情況，我更建議做薪酬績效激勵制度而非考核制度。 

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四、重視績效面談

  績效面談最常出現的兩個狀態是：主管認為沒必要，主管說自己沒時間。

部門主管與員工的交流本身就非常少，績效面談是交流的最佳機會，根據員工的績效表現及個人成長，個人發展計劃等，進行面對面的交流與討論。而績效面談有助於達成績效目標的一致性，推動組織目標的實現；有助於使員工明確自己的優勢與不足，提高自主管理能力，使員工正確認識自己的績效，保證績效考核的公開公正性；有助於明確下一階段的績效目標，推動績效管理的執行和優化；有助於拓展上下溝通的渠道，找出影響部門績效的原因提升績效；有助於幫助員工制定改進計劃，不斷提升員工個人績效和能力。

五、績效流程管理

從企業戰略目標的分解，目標執行過程的監控與輔導、績效結果的跟蹤反饋，以及員工與企業績效的提升，形成一個良性的績效循環與過程管理。

      在推行績效管理時，我們總希望它能承載更多的東西，能夠通過一個績效管理方案解決企業的所有問題，而實際上，我們在做績效管理時了，一定要考慮企業的發展階段、管理基礎，以及人力資源隊伍的專業水平，據此制定一個有效的績效管理工作規劃，把控方向、分步推動、逐步深化、及時調整。

另外，有條件的企業一定要學會藉助系統來完善工作，系統通過對數據的統計、分析，對管理可以起到有效支持，可以通過統計出來的數據來分析問題，解決問題。也可以節省時間，能讓HR和管理層更有精力，更有時間做更深層次的工作。跟老闆算算人力成本和時間成本，怎麼更划算吧。

   我們通過績效入手，培訓輔助，另外大批量招人的時候也要保證招聘質量，每個環節相輔相成才能真正改善企業問題，從而提升管理層能力，營造企業氛圍，提升業務績效。 

職典江山

何謂企業績效

績效(Performance),也稱為業績、效績、成效等,反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果.我們通常所說的企業績效,指的就是企業管理活動的效果和效率。後者是為前者服務的.企業的績效包含著兩層意思,一個是組織績效,就是組織最終運營管理的成果;一個是個人績效,就是個人是否按照規則去做事。

個人績效是由員工個人的職業化行為所決定的,主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業化的標準、是否在按照職業化工作程序做正確的事情。個人素質是決定個人職業化行為的主要因素。團體績效主要是由團隊合作的程度所決定的,團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經驗共享、學習型組織的建立等團隊"素質"是團隊高績效的決定因素。企業文化和共同願景,則將個人、團隊和組織的績效有機地結合在一起,最終實現組織的戰略目標。

何謂績效管理

績效管理本身代表著一種觀念和思想,代表著對於企業績效相關問題的系統思考。績效管理的根本目的是為了持續改善組織和個人的績效,最終實現企業戰略目標。為改善企業績效而進行的管理活動,都可以納入績效管理的範疇之內。應該說,績效管理作為一種管理思想,滲透在企業管理的整個過程之中,涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統計與控制等各個方面，比如流程再造、全面質量管理、目標管理等等,都可以納入到績效管理的範疇之中。

績效管理作為一種管理思想,主旨有兩個:系統思考和持續改進。它強調動態和變化、強調對企業或者組織全面和系統的理解、強調學習性、強調不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理,很容易使績效管理掉入機械、僵化的陷阱。

績效管理的目的

績效管理的目的是讓企業既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業績效的整體改進。績效管理過程中的績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者。績效考核的結果不僅僅是職級升降、獎懲的依據，更重要是作為績效改進的重要依據。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進措施，通過績效溝通輔導和績效激勵等手段，提高管理者和員工的系統思考能力和系統執行能力（不僅是員工工作主動性和執行能力的提高），推動企業整體績效的迅速提高，最終提升企業利潤。

總之，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。

績效管理≠績效考核

績效管理絕對不是單純的績效考核，我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念，重新以系統化的觀念看待績效管理。

在這一點，HR經理有誤區認識，死抱著績效考核表這個法寶不放，言績效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經理操作績效管理的行事邏輯，實際上，績效管理並不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統，我們必須把它視為一個完整的系統，以系統的觀點出發看待和對待它。

二者的區別

1、績效管理的管理職能

關於管理的職能有很多種不同定義，最被大家所認可的是法國管理過程之父亨利·法約爾在1916年提出來的計劃、組織、領導、協調、控制。

當績效管理具備這些管理職能的時候，它就不僅僅是一個評價結果的工作，而是一個管理循環過程。這個過程不僅強調達成結果，更強調通過管理職能的發揮，通過目標、輔導、評價、反饋等環節促成績效目標的實現。

據統計，管理者日常的工作時間分配大概有70%是用在溝通與協調的過程中，這說明管理的本質就表現為一個持續不斷的溝通交流過程，那麼績效管理作為一種管理活動，一定也會表現出這種特徵，而這恰恰是績效考核所缺失的。

2、績效考核與績效管理的考核者

管理學裡談到管理的主體是管理者與被管理者所構成的一組關係，那麼績效管理的主體自然就應該是考核者與被考核者所構成的一組關係。能夠承擔上面提到的各項管理職能並且與員工共同完成目標的考核者必然是員工的直接主管，因為只有他們最清楚員工的目標，也只有他們能夠觀察到員工在完成目標過程中的行為表現，以及最終結果和預定目標的差距。

事實上，管理者要真正承擔管理的職能就必須需要績效管理這樣一個工具，來和員工共同確定目標，通過過程中的績效輔導和溝通來幫助員工完成目標，通過績效反饋不斷提升員工完成績效的能力並制定一個一個新的績效目標。只有通過這種工具把員工充分的激勵和調動起來，促使員工完成他們的績效目標，當員工的目標都實現的時候，管理者自身的目標其實也實現了。這個時候，他才成為一個真正的“管理者”，從事的才是真正意義上的管理工作。

而人力資源部門在這個過程中作為一個專業的職能秘書機構，成為了績效管理系統的設計者和組織實施者，並且在需要的時候向直線管理者提供相關技術和技能的培訓和支持。

3、具體比較績效考核與績效管理

當我們把績效考核和績效管理對比來看的時候，我們發現無論是管理者在其中的定位，還是導向都有著巨大的差別。（如圖所示）

（圖：績效考核與績效管理的區別）

績效考核更多表現出的是一種判斷式的，考核者在其中扮演了判斷者也就是裁判員的角色，所以它一定表現出對員工的威脅性，關注的是過去的行為所帶來的結果，主要以考核表的方式出現。

而績效管理作為一個動態的管理過程，員工從制定目標時就參與其中，更多的表現為共同制定和完成目標的過程，考核者和被考核者都成為了完成目標的主體力量。為了完成目標，雙方的關注點自然都會在問題解決上，管理者無論是提供資源、指導還是親自參與，對員工而言，都會感受到對自身能力提升的推動，或者完成目標的推動，所以它更多的表現為一種推動性，也就是我們常說的管理者成為了裁判員加教練員。

讀完本文，你瞭解績效管理和績效考核的不同之處了嗎？如需獲得更多的績效輔導，敬請私信哦~

組織結構設計，是通過對組織資源（如人力資源）的整合和優化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結構設計提高組織的執行力和戰鬥力。清華大學特聘教授、 中山大學兼職教授， 中國十大培訓師之一 ，曾協助8家中小企業成為中國行業第一 ，全友、真功夫、金輪、極草等100+ 企業的首席諮詢顧問洪生老師將從崗位、流程與授權、人才體系建設、績效薪酬等方面詳細介紹人力資源管理的各大模塊，讓您的企業學會合理優化人力資源，為企業發展帶來有力保障。更多課程敬請私信獲得~

洪生十倍成長

績效管理方面的知識也許可以幫到你。

管理人在意的績效考核問題根源在於企業績效考核只是針對結果而沒有考慮過程，換句很理論的話就是：企業進行績效考核，不能孤立地就績效考核而績效考核，而應當從績效管理的角度來重新認識績效考核的實施和作用。績效考核不等於績效管理，它只是績效管理的一個部分。

績效管理是一個完整的系統，它應該包括計劃績效、管理績效、評估績效和反饋績效四個環節：計劃績效是整個績效管理過程的起點，當新績效時間開始時，管理者和員工經過一起討論，制定績效目標，就員工將要做什麼、需要做到什麼程度、為什麼做、何時應做完等問題進行識別、理解並達成協議；管理績效是管理人員和員工進行持續的績效溝通，發現問題及時解決，幫助員工提高個人績效，是在整個績效期間內一直進行的；評估績效是選擇合理的考核方法與衡量技術，對員工進行考核，它是在績效時間結束時進行的；反饋績效是進行績效考核面談，對績效改進進行指導，實現報酬反饋，也是在績效時間結束時進行的。

需要引進一個能落地考核系統

數據積分管理也許可以解決上訴顧慮。它通過永久地累計積分作為考核依據，從多方面考核員工積極性，讓積分永久掛鉤薪酬福利。很重要的一點是它能將管理理論與互聯網雲平臺結合，增強了這個績效管理系統的實操性，同時伴隨顧問的協調落地，能更好解決企業引進系統初期的各種不適應症。

　　若企業引入數據積分管理系統，權責清晰，那麼在問題尚未造成損失的情況下就及時找出原因予以解決，從而保證完成本部門的績效目標，也就不會像案例中那樣，出了問題給企業造成損失以後再來追究各部門的責任。在積分管理規則，各部門都有制定自己的績效目標。在績效實施和績效管理過程中，各部門可以及時發現本部門出現的問題，當每個部門都完成了自己的績效目標時，企業的總體績效自然就會很好，在同等市場環境下的競爭中，企業也將會始終立於不敗之地。

　這個同樣可以演變為企業文化、團隊精神、領導藝術、跨部門溝通、危機管理、執行力等等企業經營管理問題，同樣也能在數據化積分管理中找到答案和要領。更多管理人技巧分享，可前往公眾號：數據積分管理

積分制管理功道雲

績效管理培訓主要內容包括以下幾個部分：

績效管理培訓part1:績效管理基本概念

績效管理不是簡單的進行績效考核，它是管理者和員工雙方共同確定階段性績效目標，並通過輔導、反饋等雙向溝通以確保員工有效達成績效目標的管理方法。績效管理不僅關注工作結果，同時也關注結果的工作過程。

員工的工作包括本部門工作和跨部門團隊的工作。績效考核是立足於員工現實工作的考核，強調員工的工作表現與工作要求相一致，而不只是基於其在本部門的工作表現進行評價。

績效管理培訓part2:績效管理的目的

1、強化以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強公司的整體核心競爭力。

2、通過績效考核引導員工適應公司的業務改革。

3、明確員工的工作目標，加強主管與員工的溝通，不斷提升員工工作能力和績效，促進員工的團隊的共同發展。

4、為員工的薪酬、晉升、崗位調配、任職資格、勞動合同等方面提供依據。

績效管理培訓part3:績效管理的原則

1、客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話。

2、過程規範原則：嚴格遵照員工績效管理流程，強調績效管理相關過程文檔、數據的完整和及時歸檔。

3、責任結果導向原則：工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。

4、目標承諾原則：考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者必須對績效目標進行承諾。

5、考評結合原則：績效考核結果不僅包括考核等級，還應包括工作評價。

績效管理培訓part4:績效管理過程

績效目標——方向牽引：是主管和你基於實際情況共同制定的需要你完成的目標，是你開展工作的依據。

績效輔導——重點環節：在達成目標過程中，主管和你就執行中存在的問題及解決措施進行的雙向溝通，這是獲取主管支持的過程。

績效考核——總結環節：對階段性工作的充分回顧和總結，並得到相應的評價。

結果反饋——承上啟下環節：與主管的正式溝通，回顧過去，展望未來，真誠是關鍵。

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schooler

二者有聯繫，但不是同一概念。

第一：績效考核是績效管理的一部分

完整的績效管理，包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋這四個環節。

第二：績效管理與績效考核的過程不同

績效管理重視過程，控制過程，過程是保證；而績效考核重視結果，突出績效以結果為導向

第三：績效考核重點在於考核

在績效考核當中，管理者的角色是裁判；而績效管理的重點員工績效的改善，在績效管理中管理者的角色是教練，他的主要目的是通過管理人員和員工持續的溝通指導，幫助或支持員工完成工作任務，這樣的結果必然是實現員工個人績效和組織整體績效共同提升的雙贏。

關鍵字: 財經 績效考核 績效