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今天看了頭條新聞。疫情新增人數持續下降多好的消息。工廠陸陸續續都復工了。咱們餐飲人復工慢慢迎來了曙光。大家好。我是廚師王業超。很高興能回答你這個問題。發表我自己的一些看法。望能為貴企業提些建議。總結出來幾點。一。衛生是重中之重。餐飲衛生不達標肯定會流失客源。以前大部分人都注重口味只要好吃就會有回頭客。經過這次疫情大家以後就餐都會有深刻的體會。二。堂買活禽各種野味趕緊下架沒市場了。國家以後也會加大檢查力度。逮到得不償失。。。三。所有工作人員健康證上牆。讓食客有安全感。四。調整菜品多開發些好吃。不貴。得味。的新菜品。培養新客源。疫情後餐飲業肯定會大洗牌。抓住機會。五。多多提供公筷公勺。餐具消毒。六。做良心餐飲店不能失德。。。。（不能為了多賺錢使用過期沒有檢驗合格肉。禁止使用的添加劑。等等。）這是我的一些建議。謝謝大家。
從廚者
通過這次疫情也給餐飲行業敲了警鐘，多元化經營，線上經營，微信營銷等等。短期內實體餐飲涼涼了，在疫情沒有消滅之前，基本不會有人去實體店就餐。舉個例子現在重慶是重災區，但是重慶的火鍋外賣生意很好，隨便一個店一天都是100多200單。在重慶人的眼裡火鍋就是生命裡不可缺少一部分，由於新冠肺炎導致所有的實體商家停業，人民總得消費吧，那就興起了火鍋外賣的生意，隨便一個火鍋店一天按100單計算，客單價150-200左右，一天下來營業額就是1萬朝上，所以機會就在你身邊，一個在重慶做餐飲的哥們頭幾天給我打電話，討論短期做火鍋外賣，只做兩個月就可以掙10多20萬。我是做線上這一塊的，有什麼問題可以隨時諮詢我！
曾永康
（1）外賣配送“無接觸”。網絡訂餐提倡“零見面、無接觸”式配送，在包裝封口處加貼“食安封籤”，將外賣放置在指定位置，並確保外包裝完好無汙染；
（2）員工就餐合理“分餐”。避免扎堆就餐，合理“分餐”，可以視情況採用分時段分散就餐，避免面對面就餐。
（3）提倡“打包”消費。打包後帶走就餐，在餐廳內就餐的，應保持場所通風，非同住同行人員不宜在同桌用餐，相鄰餐桌宜間隔一米以上距離；
（4）使用“方便筷子”。主動為顧客提供“方便筷子”，引導顧客養成良好的飲食衛生習慣；（5）廢棄防護用品“集中收”。設立專門的廢棄口罩、手套回收點或垃圾桶，防止廢物防護用品隨意丟棄造成二次汙染；
（6）減少“高風險就餐方式”。疫情期間減少供應生食類、冷食類食品，建議取消。
（7）禁止隔離觀察期內的重點地區或途徑重點地區人員上崗；
（8）禁止未經體溫檢測、未佩戴口罩人員進入餐廳；
（9）禁止有發熱、咳嗽等疑似症狀人員進入餐廳，禁止存在上述症狀及有礙食品安全疾病症狀人員上崗；
牛小扒經理
大家好，我是man，很高興能回答這個問題。第一點：我讓為疫情過後對餐飲業是一個井噴式的開始，畢竟大家窩在家裡這麼久，已經對各種美食垂涎已久。第2:經歷井噴式的開始之後，大家會對環境、菜品質量、人員服質量等做一個比較，經歷數月的疫情，大家肯定開始重視健康，不敢再亂吃！第3點：餐飲店的管理人員要迅速針對市場行情做出分析、調整，儘可能的對後臺的各種情況進行百分百公開透明，讓消費者吃的放心，用的放心！希望我的回答對你有幫助！
man的小目標
餐飲業如何轉危為機
突如其來的疫情對餐飲業的打擊是十分沉重的，餐飲業復工之後該如何改革才能轉危為機呢？
近日，各行業的復工潮已經先後來臨。但餐飲業，包括廣州、深圳等多座城市均已發佈了暫停餐飲單位堂食服務的通知。
被迫無奈之下，一些餐飲品牌希望通過外賣積極展開自救措施。但外賣帶來的營收只是杯水車薪，根本解決不了本質問題。為迎接復市的到來，餐飲人還能做些什麼？
最近幾天，一些行業開始復工。餐飲行業，本該是最早一批覆工的行業，但與正常經營不同的是，餐飲行業只算“恢復”了一半，也就是線下的堂食繼續處於歇業狀態。
但線上外賣，則已經逐步復工，各地具備外賣條件的餐廳，都開始從這方面入手，積極展開自救，這也在一定程度上，緩解了餐飲行業的集體焦慮。
但外賣畢竟只是權宜之計，一方面，並非所有餐飲商家都具備外賣條件，目前在各個城市，真正啟動外賣的商家與城市總體商家數量相比，佔比還是比較少，還有大量的商家是既沒有堂食，又上不了外賣；另一方面，即便是已經上了外賣的商家，也良莠不齊，而且做得好的商家，在外賣商家裡，也是佔比偏少。
就目前這樣並不理想的情況，大家還要冒著風險在經營，與日常的常規經營風險相比，現在最大的風險是病毒感染的風險，因為感染源不清楚，也不可控，不管是員工、外賣跑腿人員，還是消費者，任何一方如果因為經營而受到病毒感染，都會對營業的商家帶來麻煩和風險，但大家為何還是要做？
就是需要消減庫存，需要現金收入，需要避免人才流失，用一句話概括：被逼無奈，是沒有辦法的辦法！
基於這個原因，我們其他很多不具備條件，無法通過外賣來自救的餐飲商家，也就沒必要自怨自艾，大家靜下來，我們不妨換個方式思考一下，事情出現轉折，疫情有效控制，我們餐飲可以全面正常恢復營業時，怎麼辦？
認知層改變
這次疫情的嚴重性，幾乎在所有人的意料之外，也可以說是突破我們的原有認知，沒想到看不見的病毒，居然在短短十天時間內，讓全國500多萬個餐飲商家，930多萬個餐飲門店全都關門閉戶，讓全國3000多萬的餐飲從業者待在家裡什麼都幹不了。
對於我們從業者來說，需要在認知上進行調整和升級，我認為有幾個方面需要大家引起重視：
1.餐廳的核心競爭力，就是管理體系
我們全國的餐飲業90％在面對如此突如其來的重大疫情，根本沒有一套很好的管理體系來應對此次危機。說白了，就是我們沒有經驗，觀念落後。
關於這一點，我們可以借鑑肯德基的案例。在這次疫情中，成都地區的肯德基一直在保持營業，雖然堂食受到了影響，但他們的營業流水不僅沒有降低，甚至很多門店還有了30%左右的上升。
為什麼？就是因為其他商家關門歇業後，消費者選擇少了，肯德基外賣成為大家的優先選擇。最重要的是肯德基有一套很完善的管理制度，就是
百勝集團他們的那套管理系統，依靠這套管理工具，肯德基門店相關的所有環節，全都實現了數字化管控。毫不誇張地說，所有國際餐飲連鎖品牌，他們的命根子就是各自企業匹配的那套管理系統和工具 。
否則，百勝旗下的肯德基、必勝客也好，麥當勞，星巴克也罷，他們不可能有效管理全球幾萬家門店，不可能協調全球的供應鏈，不可能實時考評全球幾十萬員工的工作績效和職位升遷，一句話：
離開工具就亂套！而反觀國內餐飲行業，我們不缺卓越的餐飲大佬和人才，他們意識和認知都十分超前和犀利。只要是稍具規模的企業，也都有各種規章制度和管理方法，有些企業的管理手冊甚至厚如書本。
但結果呢？國內企業的真實情況，在這次疫情中被暴露無遺，說得難聽點，很多知名餐飲企業，所謂的規模和強大，都是花架子，在遇到不可抗力時，一擊即潰，毫無還手之力。
為什麼會這樣？這些企業不缺擁有超前認知的老闆坐鎮，不缺成套的管理方法，缺的就是管理系統和工具，我認為，這是中國餐飲當前最糟糕的地方，沒有之一：
- 海外的餐飲企業，從最開始就構建系統，圍繞系統來搭建組織，所以可以長時間，大範圍的發展；
- 而我們國內的餐飲企業，都到現在了，很多餐飲品牌甚至都還不懂什麼是餐飲管理工具，以為有個收銀機，就算是擁有了系統！十分可悲。
當然，這不能一味的責怪餐飲人，因為大家沒得選擇，國內目前沒什麼好的餐飲管理系統和工具，當然，同樣的也不能怪軟件開發商，這就是糟糕的現實：
- 大多數軟件開發商沒餐飲一線經驗，不懂餐飲的運轉邏輯，他們只能開發大而全的通用功能；
- 絕大多數餐飲人不懂工具開發邏輯，提不出好的工具建議，兩個行業完全失衡狀態下，如何開發出好的工具？
而國際性的餐飲連鎖企業，他們每個品牌背後，幾乎都有專業的工具開發團隊和維護團隊，相當於每一套工具，都是為自家企業量身定製，有任何現實中的需求，能第一時間去修改，調整和完善。
所以，工具開發方與餐飲運營方是一體的，彼此互相熟悉對方的業務邏輯，而國內餐飲，請問，有幾家品牌背後有工具團隊？單就這一點而言，大家就可以發現我們國內餐飲與國際餐飲的差距！
2.根據自家餐廳的情況，找到匹配的系統管理工具
國際性的餐飲連鎖企業，他們每個品牌背後，幾乎都有專業的工具開發團隊和維護團隊，相當於每一套工具，都是為自家企業量身定製，有任何現實中的需求，能第一時間去修改，調整和完善。
所以，工具開發方與餐飲運營方是一體的，彼此互相熟悉對方的業務邏輯，而國內餐飲，請問，有幾家品牌背後有工具團隊？單就這一點而言，大家就可以發現我們國內餐飲與國際餐飲的差距！
那怎麼辦呢？只能將就了事，靜下來，利用這段關在家裡不能出門的時間，把市面上各種與餐飲相關的管理工具找出來，然後仔細研究他們的功能說明，分析各家的優劣是什麼，每家餐飲軟件公司，都因為其創始團隊的構成而有所差異：
- 有創始人是供應鏈出身，所以他們的工具擅長解決供應鏈問題；
- 有創始人是聯鎖管理出身，所以他們的工具擅長聯鎖店的協同管理；
- 以此類推，有擅長收銀功能的工具，有擅長會員功能的工具，還有擅長商城功能的工具……
從理論上了解完這些工具的差異和優劣，然後再找身邊在使用這些工具的同行朋友，打聽一下實際使用情況，最後把團隊成員拉到一起討論一下，自家餐廳在接下來，要重點抓哪個方面，從哪些方面下手去尋求長遠發展。
3.餐飲是現金流生意，不要沉迷門店數量和規模
再次強化“餐飲是現金流生意”這個認知，構建起風險意識。在賬戶上，常備3~6個月的風險儲備金，以確保遭遇特殊情況，在餐廳零收入時，可以比別人擁有更長的生命週期。
不要再幹用一家店的利潤，來養第二家店生意這樣的事情，不管你表面看起來多麼強大，實際上一夜之間，就可能全部歸零，甚至欠下鉅額債務。
平時，因為門店數量和規模可觀，可能會讓你有人生贏家的榮譽感。但這次疫情，受損最嚴重，壓力最大的可能也恰好是那些門店數量多，規模龐大的餐飲品牌。
在認知上， 需要把品牌的重心，從門店數量和規模，轉移到門店健康度和持續性上來 。這才是真正的品牌，遇到困難時，各種機構會爭先恐後的來幫，來救。
4.建立私域流量
現在，那些恢復外賣後做得相對更好的商家，幾乎都是平時注重會員留存和管理的品牌，尤其是一些原本自帶IP屬性，擁有穩定私域流量的商家，生意甚至比疫情前還要好。
比如我一個小老闆學員，他手裡有接近20000人的會員群，疫情前店裡每天營收1萬多，這段時間每天2萬多，業績居然翻倍了，靠的就是那些會員。所以通過管理抓會員，構建自家餐廳的私域流量，就不再是停留在嘴上說說而已了，需要拿出行動，紮紮實實去做！
執行力
原本這裡我想用“人才”的，因為餐飲未來的競爭，必然是聚焦於人才的競爭，但基於前三個層面，我們會驚訝的發現：
如果你的企業在認知層和工具層都沒問題，那麼所謂的人才，其實變得不那麼重要，或者不像我們想象中的那麼突出了 。這是為什麼呢？我們還是先來看肯德基的例子。
肯德基的員工，從下到上有很多層職位可以晉升，但有一個現象很值得大家思考，就是大多數肯德基的內部員工，在做到店長（店經理）這個職位時，就選擇了離開。
我曾經就這個問題，問過好幾個從肯德基出來的人，他們說出來的原因是，他們感覺自己在肯德基已經沒任何用武之地，個人能力被工具給嚴重的“削弱”，不允許個人能力太突出！
也是直到和這些肯德基的員工聊完，我才真正明白工具存在的價值，目的就是減少員工之間，因為能力差異而帶來的工作差異，一個企業，對“優秀人才”的依賴性越大，這個企業的健康度就越差。
反之，如果一個企業可以不用依賴所謂的人才，不管學歷和文化，不論能力和性格，只要是個四肢健全的人，都可以做好所在崗位的工作，那這個企業就相對更健康。
明白這個道理後，國內餐飲企業的弊病也就一目瞭然：
- 很多餐廳完全依賴老闆或者店長的個人能力，老闆或者店長能幹，這個餐廳生意就好；
- 反之，生意就很糟糕。其本質就是缺乏有效的管理工具，來把工作方法落實到每個員工身上去，讓大家可以按照要求做到相應的標準，對店內能力最強那個人的依賴太大，他一走，店就跟著出問題！
這也再次說明了管理系統和工具的重要性，那麼，針對當前現實，我們沒有好的管理系統和工具之前，應該怎麼辦呢？
那就是一邊物色和挑選適合自家企業的管理系統，一邊好好的抓執行層的團隊搭建！或者說先抓執行力強的員工團隊建設，因為，不管未來我們是否能找到適合自身企業的方法和工具，管理工作的落地執行都是避不開的最核心環節。
這也是我用“執行層”來取代“人才層”的原因，甚至，可以用這個作為檢驗人才的標準：
- 凡是能將企業的各類管理方法落地執行的人，才是合格的員工；
- 執行的效果超出目標預期的人，就是優秀的人才；
- 無法將管理方法落實到位的人，不管他有什麼經歷，也不管他的學歷和身份，對不起，都不能算是人才！
因此，疫情過去後，餐飲品牌之間的競爭，表面上是各類現象的競爭，比如傳播渠道的競爭，消費者的競爭，營銷方式方法的競爭，員工隊伍的競爭。
但扒開這些表面現象，本質上的競爭，其實就是老闆認知到位後，餐廳自身管理方法落地執行效果的競爭，餐飲管理系統只是讓執行效果更好，更有效的工具而已！有沒有這個工具，執行都是最後的關鍵因素！
快樂女人1314
餐飲行業復工後，作為我們餐飲人必須嚴格按照規定程序執行：做好餐廳消毒工作，做好員工培訓工作，做到不聚集在一起有條件的可以用隔斷來圍擋，畢竟對客人和我們都有好處，另外員工必須做到一日三次體溫檢測，來到的客人必須檢測，做到事無鉅細，嚴格把控我們日常進貨渠道的管理，保證食品衛生安全，必須到正規的供貨商去採購，不要貪一時小便宜鑄成大錯……
一個名字2016
應該會更加重視線上業務，比如外賣業務，將來如果再遇到像這種大家都不敢出門的情況，餐飲廚房工作人員做好防護的情況還能出餐，這時候就要靠外賣員將餐送到用戶手上，這就要靠外賣業務。
外賣業務又分兩種。
第一，就像餓啦嗎這種外賣平臺來出單，這種平臺可以拉來很多單量，但是對應也要被這種外賣平臺抽點。
第二，店裡自己私域流量，比如以往的老顧客可以讓他們入微欣群，然後需要用餐的時候在群裡點餐就可以了。
玲玲快來吃飯
個人觀點 經過這次疫情以後 人們對健康的追求與要求肯定更高 所以我們幹餐飲的 應該要求更衛生的環境 更精細美味的菜品 向養生的方面發展 從前兩年開始大城市都實行明廚亮灶 菜品的操作顧客都一目瞭然 我想這是餐飲以後的一個趨勢
江湖廚師阿昌
你好、我是餐飲小張、我自己也是開餐飲門店的、這次疫情對我們餐飲行業影響很大、下面視頻是我對這次疫情的應對辦法、希望對你有幫助！
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餐飲小張
做衛生大檢查，衛生一定要做好，對進貨原材料的把控，有食品安全認可的三證，員工的健康證，食品的倉儲要管理好
