2019年04月08日 來源：我有嘉賓

人們將一天中最珍貴的時間都花費在了工作上，但結果卻不盡如人意。職業網站Glassdoor對221000個用戶樣本的研究結果發現：工作體驗時間與工作倖福之間存在著明確的關係。簡言之，工作時間長的員工往往不那麼滿意。例如，工作時間每增加一年，整體員工滿意度下降0.6點。

長久以來人們對組織的假設現在被證明是錯誤的。僱傭者基於金錢和物質的僱傭關係來行使控制的權力，形成產出。而現在，年輕人們不喜歡那老一套了。想努力吸引和留住最好的和最聰明的人才，領導者必須創造人們需要的組織。

真正的組織轉變很難完成，這就像你在垃圾場買了一輛舊汽車，然後花上一兩萬塊錢來噴漆、翻新內飾。雖然外表看起來很漂亮了，但它卻仍然是一輛垃圾場的舊車——因為發動機出賣了它。許多組織在企業文化項目、辦公室設計、員工參與和幸福感上大做文章，投入很大，但卻往往南轅北轍、事與願違。蓋洛普對全球員工的調查結果顯示，全球企業的員工敬業率僅為13%，難以想象的低！更令人震驚的是，這個數值幾乎數年都沒有變過！

龔焱教授提出了“公司制的黃昏”這個概念，認為區塊鏈從激勵機制層面根本解決了組織的難題。也許，基於區塊鏈的數字化激勵在技術和機制上還需要時間，但起碼，在思維上可以先轉換過來。

今天我想跟大家分享的主題跟時代動力、明天思維有關，我用了一個稍微誇張一點的標題叫“公司制的黃昏”。

如果我們要回溯整個公司制的起點，可以看到這套體系在十七世紀的英國紡織業中已初見端倪。

但在四五百年之後的今天，公司制的底層邏輯和當時幾乎沒有區別，而它背後的時代環境已經發生了深刻的變革。

歷史性條件的變化使得公司制的一些底層邏輯受到嚴重的挑戰，其中的挑戰之一就是區塊鏈技術的出現。

所以今天下午，我就講一個問題：區塊鏈技術的出現，對我們今天激勵的方式和手段到底有什麼改變。

一、新技術浪潮的四個階段

我想先引用一下《沉思錄》裡的一句話 “所有你聽見的都只是觀點，不是事實；所有你看見的都只是視角，而不是真相。”

我用這句話起頭，因為就一個充滿不確定性的前沿領域來講一些自己的思考，始終是一件非常危險的事。尤其在今天——區塊鏈的寒冬——來講區塊鏈這件事，確實非常冒險。所以也歡迎大家隨時參加討論。

當一個新技術出現的時候，往往是一波接一波的浪潮式地展開。

第一波入場的往往有很多投機者，接下來又有很多堅信者，再往後我們會看到，巨頭會跟進。

所以在每一波新趨勢出現的時候，巨大的機會和風險始終是並存的。

我想引用一下Gartner Research的一句話作為開局，他說區塊鏈技術充滿了泡沫，而且充滿了不同的路徑和分杈，充滿著不同的觀點和視角。

雖然這裡面充滿了泡沫、充滿了互相矛盾的視角和觀點，但是我們還是不能忽視它。

因為每一波新技術的出現總是伴隨著不同的觀點和矛盾，但在分歧背後，確實也存在著巨大的機會。

我這裡有一條曲線，來自Gartner的Hpye Cycle（技術成熟度曲線）。

Hpye Cycle將新技術、新趨勢的出現分解為四個階段：

第一個階段是很長的寂寞期，也就是說這個技術已經存在，但是幾乎無人關注。

第二個階段是非理性繁榮期。大家看到了某種機會，無數參與者蜂擁入場，在很短的時間內將這個產業的熱度推向高潮。這時市場表現為非理性繁榮。

第三個階段是泡沫破裂期。充滿泡沫的希望破裂了，市場出現斷崖式下跌。

第四個階段是價值迴歸期。我們可以看到，當一個技術經過了很長一段沉默期，經過非理性繁榮，走過了泡沫的破裂，最終會來到所謂的價值迴歸。

如果大家熟悉新技術的演進歷史的話，會發現，幾乎每一波新技術都在沿著這個趨勢展開。

比如2000年的那波互聯網泡沫期，比如說後來的3D打印、AR、VR、人工智能、太陽能等。如果回溯一點，二十世紀初的汽車行業也完全符合這個規律。

汽車行業在美國的發展，從1895年開始到1911年，短短的16年間無數的參與者衝入這個領域，汽車品牌達到了驚人的275家。

經過在接下來的40年的漫長而又痛苦的調整期，這275個汽車品牌中99%被併購或者清盤退出。最終美國汽車最終還剩下幾個品牌？

1911年的275個品牌，到五十年代只留下3大品牌，老大通用、老二福特、老三克萊斯勒。

在這裡，我們可以看到這是兩個關鍵階段：一個是非理性繁榮期，一個是泡沫破裂期。

二、兩個拐點，兩種策略

我先拋出一個小問題：這兩個階段的競爭策略有什麼不同？

如果你判斷現在是一個非理性繁榮期，這時需要用什麼策略？跑步入場。

這時候是不能旁觀的，即使你知道前有很多參與者，後有泡沫會破裂，你仍然要跑步入場。

那麼，如果你判斷現在市場處於泡沫破裂期，應該用什麼策略？

這時候的策略正好完全相反，一個字“熬”。這時的市場上充滿了“屍體”，你等在這個市場上，在下落的過程收集一些相對有價值的“屍體”。

一個是快戰略，一個是慢戰略。

但是這裡仍有一個困境：你如何判斷拐點已經到來？這個問題從理論角度來看，非常難以回答。

比如，有什麼指標可以檢測：現在馬上要進入非理性繁榮？

我個人有一個小指標，沒有任何理論意義，但在中國市場上非常有效，我把它叫做CCTV指標。

什麼意思呢？某天晚上你打開《新聞聯播》，發現CCTV說某某產業大有可為，這時候基本就要進入非理性繁榮期。

當然了，這個指標只是一個表象，表象背後代表著整個市場（包括主流媒體）已經形成了共識——這個產業充滿了希望。

這個時候往往意味著危險的拐點即將到來。

當我們形成集體性共識的時候，往往到了一個非常危險或者非常有希望的拐點，這種拐點是一個信號。

三、賬本1.0

我們回到這個主題，今天的區塊鏈到底處在哪個場景呢？毫無疑問處在這一段，但是這一段至於說它到底是不是這個點，我們難以判斷。

我這裡給出了一個區塊鏈最基本的定義：open distributed ledger（開放的分佈式賬本）。區塊鏈的本質是一個賬本，我把它叫做賬本2.0版。

什麼是賬本1.0版？就是我們熟悉的複式記賬法。

1494年，意大利數學家Luca Pacioli（盧卡·帕喬利）在他的著作《算術、幾何、比及比例概要》中用了一個章節，首次把賬本的底層邏輯和底層規則做了一個清晰的表述。

這位數學家非常有意思，從圖中可以看到，他有兩個突出的特點：第一，他是一位宗教人士；第二，他是一位數學家。

Pacioli在《算術、幾何、比及比例概要》中寫道：“商人在記錄生意往來時，在每一筆交易中應該以公元紀年作為時間，這樣他們總能記著要遵從道德規範。”

道德規範是什麼？在商業場景裡面的道德規範是什麼？契約精神，我們現在整個契約精神以及契約的邏輯和複式記賬法是有著非常緊密的關聯，某種意義上來說，這是一個制度化的起點。

今天有一句話說：“複式記賬法是基督教商人從幕後走到前臺的共謀。”

為什麼複式記賬法非常關鍵呢？

一個科學化的、能夠精確化的賬本是現代商業能夠開展的基礎。

我想特別強調這一點，一個能夠精確定量、能夠平衡的所謂的複式記賬，是現代商業能夠展開的一個基礎和起點。如果沒有這套複雜記賬的方式，很多的商業是沒有標準，也無法規模化。

直到今天，複式記賬已經經過了600多年的歷史，現代商業的整體發展都是建立在它的基礎上。

1. 複式記賬的困境

但是今天，我們發現複式記賬面臨一個很大的挑戰。

這個賬本上記錄了三個東西：資產、現金流、營收和利潤。所以，複式記賬是一種結果記賬法。

它的第一個困境是：複式記賬法無法記錄導致這個結果的整個過程。

它不是一個過程賬本，它也記錄不了結果背後的千千萬萬個行為和千千萬萬個決策。

第二個困境，這是今天覆式記賬的瓶頸——複式記賬對內部員工的ROI和外部用戶的ROI沒有完整記錄。

① 內部ROI

什麼是ROI？投資回報率。

回報率是基於行為的投入和最終結果的產出。因為這個賬本只記錄結果，沒有記錄行為，所以導致一個結果就是，這個賬本很難反映出內部每個員工的ROI，也不能反映每一個用戶的ROI。

對此我們只能估算，但無法精確地計量。

ⅰ 內部激勵困境

這個困境背後的底層邏輯是什麼？

第一個邏輯，它的測度往往以年為單位，是非連續性的。

複式記賬法的測度不精確。比如說你每個月的貢獻有差異，但是你每個月的基本工資不會變化。那麼內部ROI的計算和激勵由誰決定？基本上由老闆或者由你的leader（領導）決定。

我們公司很多時候會組織360測評，用360的評估來對沖中性化的評估，但是從實踐角度來說，360評估的對沖效果非常一般。

這就會導致我們內部的激勵出現兩個特別大的問題：第一個問題是激勵的“黑匣子效應”。

激勵基本上像一個黑匣子，到底A和B的最終激勵結果是怎麼評定的？你無法分解和精確計算。

第二個問題，激勵的顆粒度非常粗。

這種激勵方式在我們這一代人身上沒有任何問題，因為我們從短缺經濟走過來，特別吃苦耐勞。

而且我們這一代人還深受儒家思想的影響，講究“修身齊家治國平天下”，要仁。我們從小受到的教育叫“延遲滿足”，你要把滿足感越延遲越好。

但是大家想一想，今天的90後還會Buy in（接受）這個邏輯嗎？

我最近採訪過很多的95後和00後，我得到一個結論：95後、00後對這種非連續的、中心化的、不精確的激勵方式完全不在意。

95後是什麼樣的一代人？第一，從非短缺經濟過來；第二，從小是伴隨著遊戲成長的，在他的世界裡，遊戲化的情景非常重要。

為什麼我們玩遊戲會上癮？因為它會及時反饋。

這一代就業者的思維是一個遊戲思維、是及時反饋思維，他對反饋的要求不是說一年後我做好某個工作，你給我某個激勵，他們要求是現在、馬上。

我看到過一個很有意思的案例。

一個leader承諾年底給員工一輛車作為激勵，他把這輛車拆成車軲轆、方向盤等等，然後把部件按周拋給員工，效果非常好。

因為員工知道我又多了一個輪子，多了一個方向盤，我這個車快要到手了。

我們看到，這其實是一個非常底層的問題。

底層賬本的制約，導致我們整個對內部ROI（投資回報率）的測度不精確，這種不精確又導致了內部激勵的中心化和不精確。這種中心化和不精確的激勵方式就產生了激勵的“黑匣子效應”和激勵的粗顆粒度問題。

ⅱ 對創業公司的影響

這些困境在各個公司都存在，但創業公司還多了一層困境：

創業公司沒有歷史數據，它的一切激勵都基於對未來的預測。這種預測充滿了誤判和不確定性，而這種激勵的“黑匣子”和激勵的粗粒度會增加創業公司的兩種困境。

我們經常會發現一個經典場景：

三個人一起創業，他們對未來有一個預判，在這個預判中，老大對這家公司的貢獻是70%，其他兩個人對這家公司的貢獻是15%。

所以最後的股權架構是什麼樣？老大70%，另外兩人各15%。

這是每天都在發生的經典場景。

但是大家有沒有想過，這種判斷過程有沒有風險？有沒有不確定性？

這種判斷產生的第一個困境是合夥人困境。

這種預判充滿了對自己以及他人能力的誤判，也就充滿了不確定性，而當你形成了架構之後，你再要做出調整，往往會非常的艱難，甚至付出巨大的代價。

第二個困境是連續創業困境。

比如，我今天的判斷是我對未來的貢獻是70%，你們倆是15%。

有一個可能是，我對自己這70%的判斷是錯的，有可能你們倆的貢獻是70%，我的貢獻是15%，我正好判斷反了。

還有一種可能比比皆是，就是我們三個人在這件事裡都不行，隨著時間的推移，我們起的作用都非常小，而我們其實應該把整個架構中的大部分給某個未來的人。

但是由於這個架構的制約，使得我們對未來的開放度有限，我們只能做細微的調整，而不是革命性的變化。

所以對於初創公司來說，這種所謂的激勵的“黑匣子”以及激勵的粗顆粒度又增加了這兩個困境：

一個是合夥人困境，就像我們剛才說的，往前走會發現我們對創始人的能力的判斷以及對應的股權激勵根本就是錯配的。創業公司發展到某個點才發現，創始人的能力是不符合最初的預判的，他根本不應該拿這麼多，結果造成合夥人困境。

第二個是持續創業困境，我們這個團隊的能力跟後面新加入的成員之間的能力之間是錯配的，我們的貢獻小，而新成員的能力大，這時候又無法對股權做出重大調整。

怎麼解決這個問題？我們稍後再說。

② 外部ROI（投資回報率）

外部的ROI同樣存在問題。

外部的ROI怎麼算？我們怎麼對用戶進行激勵？最常見的激勵方式就是老用戶帶來一個新用戶，給他一個優惠券。

Uber早期進入上海的時候，我很興奮地傳播，幫Uber早期發展了很多用戶。但是我從Uber獲得了什麼？我獲得了幾張打車券。

Uber的成長其實跟我沒有任何關係。

但是大家應該思考一個問題：那些早期用戶往往可能扮演著比內部員工更加關鍵的角色，但是這批人在整個激勵過程中間獲得了什麼？就兩個東西，一個是優惠券，還有一個是積分。

你拉來一個用戶來給你加5000分，你坐我的航班，是我的忠實用戶，給你加5000分，最後你可以換一個保溫杯泡點枸杞喝，這是東航這種大公司的常規套路。

積分當然有價值，但是積分解決不了什麼問題？積分不是一個及時反饋。

拋開及時性的問題，積分有一個更本質的缺陷是：你拿不到這個企業的成長溢價，最終這個企業的成長跟你沒關係。

所以，積分體系是一種經典的存量思維，而不是一個增量思維。

2. 信息不對稱

為什麼會遇到這些激勵的困境呢？我給大家簡單梳理一下。

賬本1.0的問題歸結於經濟學上一個重要的概念：信息不對稱。

每個用戶都存在私有信息，私有信息意味著，在交易中，任何人都不可能充分掌握其他人的所有私人信息。

信息分佈在眾多參與者中，他們傾向隱藏自己的真實信息，並利用私人信息來最大化個人利益。

交易雙方、契約雙方、博弈雙方，參與者的信息不對稱跟私有信息緊密相關。

信息不對稱會導致什麼？經濟學理論告訴我們，會導致兩個後果，一個叫做道德陷阱，一個叫做逆向選擇。

比如說，在買保險的場景，什麼樣的人最傾向於買重疾險？最有可能得重疾的人。

從概率的角度來說，越大概率得重疾的人越會買重疾險，而買了這個保險之後，他的行為會有變化。

因為他買了保險，他不再愛惜自己，不再關注自己飲食，隨意地對待自己的身體，這個是第二個情況叫做逆向選擇。

所以信息不對稱往往會導致道德陷阱和逆向選擇，這會導致我們今天激勵的難題。

而當出現信息不對稱之後，在我們傳統公司制架構的場景裡，會給每一個管理者都會帶來績效測度的難題：你到底如何在這個人的行為和結果之間做因果分析，做精確的測度。

如果你去做精確測度，第一，存在測度的邊界。第二，很多測度是有成本的。

其實你會發現，有時候對績效以及對行為和結果之間關聯度的測度，要付出高昂的代價。

中歐會計學系蘇錫嘉教授舉過一個例子，在民國時期有一對傳教士夫婦到四川那邊旅遊，當時的三峽沒有輪船，靠縴夫拉船。

這時候傳教士的夫人看到了一件讓她難以接受的事，這些縴夫拼命往前拉，而邊上有一個人拿著鞭子在抽。

當她剛想去制止的時候，她的丈夫制止了她，這位傳教士說你不能去制止，因為這個背後是一個激勵的測度的問題。

為什麼縴夫拉縴的時候會有人拿著鞭子？

夫人發現，這個抽鞭子的人不是一個監工，而是縴夫們一起出錢僱傭的。

也就是說，他們專門僱了一個人來監督他們自己，以免中間有人偷懶，最終影響整個團隊績效，另外還可以預防可能出現的危險。

大家可以看到，這是一個多麼極端的場景，但這裡面就涉及到測度的成本以及測度的邊界。

3. 三邊博弈

由於一直存在著測度的成本和測度的邊界，商業史上一直存在著三邊博弈。

一個公司有三個最核心的利益相關方，一個是股東，一個是員工，還有一個是用戶。

這三者間會出什麼問題——在三邊博弈裡，到底應該誰排第一？

其實，股東、員工、用戶的三邊博弈，在現代商業史上是一個通過傳統的公司制機構無法解決的問題。

① 股東第一

我們來看一下這個歷史上最有名的論斷，來自一個大家都很熟悉的著名經理人，通用電氣的傑克·韋爾奇。

傑克·韋爾奇在通用電氣的任期長達21年，從1981年到2001年。“911”爆發的四天前他離任，“911”之後美國經濟整體崩盤。

通用電氣在最高點的時候衝到市值6000億美金司，是全球市值第一的公司。

另外，傑克·韋爾奇給這家公司留下的重大遺產是，在1981年，他提出的一個口號：股東利益最大化。

“股東利益最大化”這個概念隨著通用業績的發展，隨著傑克·韋爾奇個人影響力的發展，最終成為美國商業界的通用準則——公司存在的前提和基礎就是為股東創造最大的價值。

這個論斷在美國商業界形成共識，然後傳到了歐洲、到了日本，最後又傳到了中國。

我們在某一個階段也開始說股東利益最大化，從來沒有人去質疑這個邏輯背後的另外兩端——員工和用戶到底應該放在一個什麼位置。

對股東利益最大化的質疑和挑戰在2008年集中爆發。

2008年，全球金融危機爆發，隨著各種調查的不斷深入，很多員工層和用戶發現股東利益最大化其實並沒有給公司帶來長遠的發展。

尤其是當管理層把股東回報作為首要的經營目標時，這公司往往會重視短期戰略，而不是長期戰略。

所以從2008年開始，對股東利益最大化的反思和重構成為重中之重。

在這一波浪潮下，傑克·韋爾奇本人也有巨大的壓力，所以在2009年，他做出了一個非常有意思的聲明：第一，我從來沒有說過股東利益最大化這個事；第二，股東利益最大化是世界上最愚蠢的觀點。

為什麼前後會有如此巨大的差異呢？

看一組簡單的數據，如果以股東的回報作為整體經營的目標，通用電氣毫無疑問是非常成功的，年回報率23%。但與此同時，他必須要做高強度的市值管理。

今天回過頭看，通用電氣的市值管理簡直到了一個匪夷所思的地步。

市值管理裡面非常重要的一環是什麼？是每個收益跟預測的一致性。

每家公司都有很多分析師，這些分析師每個季度會給一個預測。我們來看一個大數據，這是韋爾奇時代。

這是他的繼任者伊梅爾時代。

這是季報的和分析師預期的差，這個差是一條直線，而到了伊梅爾特時代的時候這一條線是曲線。

多倫多大學洛特曼商學院院長 Roger Martin 教授對傑克·韋爾奇時代的季報做了完整的分析。

他總結了傑克·韋爾奇從1989年12月31日到2001年的9月30日的48個季報，達到和超過分析師預期的有46個，也就是有96%的時間達到或者超過了分析師的預期。

48個裡面有41個是正好達到，而在那7個裡面有4次是超過2分錢，1次是超過1分錢，有1次是少了1分錢，有1次是少了2分錢。

你能不能在全球範圍內找到一位這麼優秀的“神槍手”，在48次裡面能命中46次。

大家很好奇傑克·韋爾奇是怎麼做到的？

他的做法其實很簡單，當時通用電氣60%的利潤來自金融行業，而不是實體行業，所以它的資產裡有一大塊是金融資產。

當這個季度缺一塊的時候怎麼做？賣掉一點其他資產，過了這兩天再把它買回來做一個換手，這是當時的實情。而且從通用的角度來說，操作起來也簡單而有效。

所以才能夠一個季度一個季度，持之以恆的達到或者超過。

從這個例子我們可以看出，在這個博弈過程中，所謂的股東利益最大化這件事，往往和用戶、和員工的利益相沖突。

② 用戶第一

現在這些大的互聯網公司沒有一個不是說用戶第一的，比如阿里巴巴、亞馬遜、Facebook、Google。

Google有一句非常有名的話：“以用戶為中心，其他一切將紛至沓來。”

但是大家想一想，這些表象後面，這些公司真的把用戶放在第一位嗎？如果真的把用戶放在第一位，Facebook會發生今天的數據問題嗎？

這個公司的核心模式是什麼？是把用戶的數據集中、整合、清洗、打包做各種商業化的變現。

③ 員工第一

我再換一個維度：員工第一。

現在有很多公司號稱把員工放在第一位，但是同樣，我們拋開表面的噪音，去看那些說把員工放在第一位的公司，有幾個把員工放在第一位呢？

其中有一家公司給員工起了一個特別好聽的名字，說它的員工是夥伴。

我們的每一個員工，包括在前面站櫃檯的都是我們的夥伴。這家公司叫做沃爾瑪。

但它的大部分員工甚至都拿不到基本的醫保，這在美國已經變成了社會問題，全美國社會都在承擔這家企業應該盡的責任，大部分員工拿不到最基本的醫保，而最終他們的醫保是靠美國社會在消化解決。

所以那些表面上說把員工當夥伴的公司，真的把員工當成夥伴嗎？在員工和股東或者管理層之間存在著一個多麼巨大的鴻溝。

我們如何解決這個問題？到底股東第一，還是用戶第一，還是員工第一？

四、賬本2.0

今天回到我們的主題，區塊鏈是一個新的技術，它的本質是一個賬本，這個賬本我叫做賬本2.0版，它能夠給我們帶來兩個根本性的改變。

第一，對有效行為的精確激勵。

基於區塊鏈的賬本，能夠實現精確的測量與激勵，能夠把行為跟結果進行直接關聯。

第二，對內 /外ROI（投資回報率）的精確計算。

今天基於區塊鏈的賬本能夠對內部和外部的回報率進行精確計算，解決我們前面所說的兩個瓶頸（激勵“黑匣子”和激勵粗粒度）。

當然，任何新技術都有瓶頸，我只是說對某些場景，它可能突破我們原有的賬本1.0的困境，對內部員工以及用戶行為的結果進行精確計量和關聯。

1. 對有效行為的精確激勵

如何做呢？我們賬本2.0版和賬本1.0版在四個維度上有著本質的區別。

基於區塊鏈的技術，複式記賬法的中心化測度方式將成為區塊鏈的分佈式，而非連續性的方式也將成為及時性的記錄與反饋。

我舉一個例子。這是全球第一家用區塊鏈思維進行改造的律所叫Kindle+。

對律師的激勵同樣存在這些底層問題：中心化的激勵——老大說了算，合夥人說了算；非連續——往往一年算一次總賬，每個律師做多做少很難精確處理。這是一個典型的激勵的“黑匣子”。

但律所的成長又是完全靠人的，所以對律師激勵的精確化測度，以及對律師ROI（投資回報率）的測算其實非常關鍵。

所以Kindle+現在正在給律所做一套系統，用區塊鏈激勵方式來取代以往的激勵辦法。

這個項目的系統模板已經出來了，首先我們看這是權益。

這個權益有內部行為方面的激勵，包括跟內部融資以及內部收益掛鉤。另外一方面是股權的兌換以及利潤的分紅。

我們看一下它的核心邏輯：第一步，權益的定義。

公司可自定義Token（代幣）名稱、符號、發行總量等信息。

第二步，對行為的設定。這是非常關鍵的一步。

你的每一個行為如何跟權益來掛鉤，需要做一個完整的設定，這個叫做機制設計。

我舉一個例子，有個行為叫做介紹客戶，但是這個客戶最後能不能成，跟後續行為有關。

介紹客戶對應的權益是1000個Token，它以什麼方式確認呢？財務確認就可以了。

所以有的確認是通過中心化的方式，有的確認是通過多邊的方式。如果一個權益涉及到多方的參與者，那麼可能就要一起參與進來。

第三步，把每一個行為生成智能合約。

對於區塊鏈，大家都有基本概念：不可篡改、非中心化。

把每一個行為生成為可自動執行的智能合約，然後通過區塊鏈的方式進行部署，這樣可以過渡到分佈式的激勵，並且整個過程是不可篡改的。

原來的激勵是一個黑匣子，現在則一目瞭然，每個員工都可以看到自己的行為及結果。每一個行為都可精確化，而且可以精確計量、實時性計量。

那麼，和這個相對應的就是權益的交換，這是權益交換的經典場景，這是交易所的架構。

剛才我們提到權益兌換裡面有幾個不同的方式，可以是用福利兌換的方式，也可以用利潤分紅的方式，最高層的權益兌換就是用股權的方式。

這個方式最終我們可以看到是把遊戲化、智能化、數字化都結合在一起，通過區塊鏈的底層技術把這幾個特徵結合在一起。

請大家注意這三個關鍵詞，缺一不可，遊戲化、智能化、數字化，最終實現激勵方式的原子化，成為激勵顆粒度的原子化。

理論上來說，每一個行為都可以跟你的權益相關聯，每一個行為都可以被捕捉被測度、被記錄，最終被激勵，實現從行為到結果的無縫連接。

從這個行為的產生到這個行為的最終被激勵，形成一個完整的全通道連接。

2. 對內/外ROI的精確計算

① 內部ROI（投資回報率）

在賬本2.0時代，股東、用戶、員工之間的三邊博弈，這三個邊的邊界將被打開，股東、用戶、員工的角色將會交叉，最終三邊博弈將成為三位一體。

我有一個觀點，這個觀點今天已經可以看到很多的信號：在這個時代，如果你能夠釋放出你的核心用戶的價值，這批核心用戶有可能成為你的最有能力且不付工資的員工，同時，他跟隨公司的成長，獲取成長溢價，本質上成為你的股東。

我認為，由於個體的力量被無限放大，如果你能找到一種組織方式把個體的力量組織起來，最終以槓桿撬動，那麼，用戶、股東、員工之間的邊界將越來越模糊。

三邊博弈到三位一體有沒有正在實踐的呢？這也是內部ROI的問題。

② 外部ROI

已經有很多公司正在靜悄悄地實現外部ROI的革命。

這家公司大家都很熟悉，一家正在崛起的造車新勢力的代表公司——蔚來。

如果你是蔚來，你的對手是特斯拉，而且它已經跑了16年，你在大部分維度上都無法跟特斯拉競爭。

那麼，今天你唯一能夠撬動的是哪個維度？你唯一能夠撬動的是用戶。

如果今天我是一個用戶，你跟我說，先生，你要不要試試我們的車？挺不錯的。我說憑什麼買你們的車，而不是特斯拉呢？

你這時候怎麼能打動我？這是一個很現實的問題。

李斌作為大股東做出了一個承諾，擁有蔚來的這批用戶最終將得到李斌從他的個人股份中間切出來一部分蔚來的股票。

某種意義上說，也就意味著你買了這個車，同時你成為了蔚來的股東，將享受它的增長空間和溢價。

在整個過程中它沒有用區塊鏈的概念，但這個承諾背後的邏輯就是區塊鏈思維。

大家可以去查，剛才我說的這個承諾是放在它的招股說明書裡面的，是有法律意義的承諾。

而我個人認為，這是有意義的一步。因為在蔚來和特斯拉的對標中，如果它找不到裂變方式去撬動用戶，它基本上沒有勝算。但是如果這麼做的話，至少還會有一個概率。

五、未來已來的3個趨勢

為什麼我們今天要提公司制的黃昏？

因為公司制的底層邏輯是複式記賬，複式記賬從1494年開始已有將近600年的時間。這期間，公司制的前提條件已經發生了深刻的變化，但它的底層架構卻沒有隨之發生變化。

革命性的改變已經迫在眉睫，所以今天，我希望能給大家帶來一點思考，也希望大家能夠看到這個時代的動力和我們正在面臨的趨勢。

為什麼趨勢非常重要？

我想引用一下全球最有名的投資人孫正義的一段話，他說我從來沒有發明過任何能夠改變世界的東西，如果一定要列舉我比普通人突出的優點，那就是我對範式轉移的方向性及其時機有著濃厚的興趣。

越是猶豫不決時，越要關注未來！

孫正義還有一句話，如果有人要問我一家公司未來一年的股價是多少？我看不清，但是我可以告訴你這家公司十年之後值多少錢，眼前的問題將有可能成為噪音。

所以，我們面臨的第一大趨勢是時代動力的變化。

今天的時代動力到底發生了什麼變化？為什麼會從賬本1.0版到賬本2.0版？

時代的動力已經從製造為王，經過渠道為王，進入到了用戶為王的階段。

當用戶要求越來越多權益的時候，我們可以看到外部ROI激勵的底層邏輯：用戶站在了舞臺中心，他必然要求越來越多的權益。

他最開始的要求可能只是一個兌換券，但是當用戶權益越來越大時，用戶會要求拿到公司增長的一部分，他會要求自己控制自己的數據，而不是讓企業控制數據。

我們今天已經看到一些模型，從數據的中心化模式開始走向反Facebook模式。

Facebook已經出現一些新的競爭對手，這些對手的價值主張就是用戶真正控制自己的數據，當平臺需要調用用戶數據時，平臺需要付出相應的代價。

隨著用戶為王的趨勢越來越演進，會有很多新的邏輯來摧毀原來的商業模式。

第二個大趨勢是技術形態的變化。

賬本1.0植根於工業革命，而賬本2.0則跟今天新的技術形態密切相關。

今天的最前沿的技術形態可以用三個字母來概括：A-人工智能、B-區塊鏈、C-雲。

我們可以看到賬本1.0時代的技術代表是機械技術、液壓技術，而今天，站在舞臺中心的是以人工智能、區塊鏈、云為核心的新的技術形態。

第三個趨勢是組織形態的變化。

組織形態方面也已經發生了新的變革，這位老人是斯坦福大學知名學者Richart Scott，有一本教科書《Organization（組織）》，細數了組織演化的路徑。

組織演進路徑的第一階段是所謂的理性組織，那是工業時代的組織，科層制、層級化，每個人都朝著同一個目標努力——公司利潤的最大化。

理性組織的第二階段將會進入到自然性組織，自然性組織的終極目標和理性組織的完全不一樣。理性組織是生存，自然性組織要進入開放性系統。

這本書到今年已經20多年，基本上整個組織的演進路徑跟他的預測還保持一致，我們從理性組織，走向自然性組織，最終走到開放性系統。

所以基於時代動力的不同、技術形態的變化、組織形態的更迭，今天我們可以看到幾個很有意思的推論。

第一個推論，從三邊博弈到三位一體。

經典的三邊博弈在原有的公司制架構裡找不到解決方案。

無論你怎麼排，最終在公司制的架構裡，三邊博弈永遠存在。

而在以區塊鏈為基礎的新的組織形式下，這三邊博弈將有可能成為三位一體，一方面他是用戶，另一方面他可能成為這個組織裡最有能力且不用付錢的員工之一，最終還能分享公司的溢價和紅利。

第二個推論，規模效應 VS 網絡效應 VS 裂變效應。

在工業化時代，一個底層邏輯是規模效應，規模效應越大，成本下降越快，市佔率越高，這是一個正循環。

所以在工業時代，規模效應是整個組織發展的驅動力。

當我們進入到互聯網時代，在原有的規模效應的基礎上又增加了第二重效應，我們叫做網絡效應。

互聯網組織不但有規模效應的邏輯，而且有網絡效應的邏輯。

什麼是網絡效應？每當一個新用戶加入時，原有的第一到第N個用戶的價值都會增加，這叫做網絡效應。

網絡效應和規模效應是兩種完全不同的效應，但是都回去帶來一個嚴重的社會化後果：擴大貧富差距。

規模效應加劇了貧富差距，網絡效應在規模效應的基礎上進一步加劇了貧富差距。因為一個網絡效應的世界，同時是一個贏家通吃的世界。

我們希望區塊鏈以及區塊鏈所對應的個體用戶的裂變效應，能夠對沖網絡效應，當然這只是一個良好的願望。

如果最終區塊鏈又演進成為中心化的方式，也成為加劇貧富差距的一個推手，這將是我們非常不願意看到的。

在新技術推動下，貧富差距已經積累到了一個拐點，這時候，可能出現坍塌，也可能出現所謂的脆斷點，這將令全社會的每一位成員付出代價。

所以我們希望個體的力量被激發出來，個體力量背後所帶來的裂變效應可以對沖中心化的網絡效應，能夠給全社會帶來收益，而不是惡化現有的技術演進的結果。

第三個趨勢，解構與重構。

這是《共產黨宣言》裡的一句話：在新的架構上、新的賬本下，一切那些我們認為堅固的東西都將煙消雲散。

我們現有的整體組織方式都將面臨解構與重構，比如溝通方式、協調方式、合作方式、激勵方式、解決衝突方式、聯盟方式、價值網絡方式等等都將面臨解構與重構。

我的分享就到這裡，謝謝大家！

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