_入戲太深163855343

謝題主！我曾在企業培訓機構授課，基本上不講理論上的條條框框。是‘實戰’的。有欠之處，請諒。如題所述，作為管理者，他的工作職責：帶領一班員工，保質保量保安全的，完成上級下達的生產任務即可！這就是‘管理者’的工作。而要保證上述工作職責，管理者要具備貫徹執行任務的‘執行力’。然後把員工團結協作到一起，稱為‘凝聚力’。執行過程中出現問題，要有‘判斷力’和‘洞察力’。解決問題的‘決策’能力和整個生產過程中，進度、質量的‘控制能力’。就這還遠遠不夠，關心、尊重、信任、賞識、肯定和激勵員工！努力調動員工發自內心的工作積極性。也應該是管理者工作範圍。

愚叟2

作為一個長期奮鬥在一線的管理者，我來談談我的經驗。

第一，要有全局觀，作為兵頭將尾，統籌全局的能力非常重要。管理者一定要具有廣闊的視野，眼觀天下，胸懷大局，在工作中凡事以大局為重，不夾雜個人情緒與小九九。

第二，溝通協調的能力，給員工開會或者培訓及溝通要有理有據，不可隨意敷衍，與領導的溝通協調也要真實有效，不可誇誇其談，以免誤導領導的決策。

第三，果斷的能力，作為一個領導，一定要果斷決策，切不可優柔寡斷。因為在很多緊急情況下，作為現場第一負責人的你，必須快速決斷，不能非請示再行動。

第四，集思廣益的能力，有些事情自己不一定全對，可以蒐集員工的建議，三人行必有我師嘛，也許別人的意見會更好呢，而且員工都認可的東西，執行起來更有效果。

第五，及時發現問題的能力，這點很重要，很多領導著眼大局，卻忽略了小問題，而很多小問題隨著領導的不重視，逐漸變成大問題，等問題捅出簍子，再來收拾就遲了。古人說，千里之堤潰於蟻穴，就是這個道理。

第六，善於用人的能力，我剛當小領導的時候，凡事親力親為，自己累的半死，員工閒的要命，這是我沒把員工用起來。後來我改變策略，凡事讓員工各司其職，慢慢地才有所改變。

第七，激勵員工的能力。領導必須要天天滿滿的正能量，只有這樣才能影響你的員工。不斷激勵，調動員工的熱情與積極性，才能高效率地做好團隊的工作。俗話說，兵熊熊一個，將熊熊一窩。就是這個道理。

第八，控制情緒的能力。這點是領導的必備技能。人在工作中都會有壓力，你也一樣，既然都有，是不是都發洩一下？非也非也。情緒是奔騰的野馬，破壞力極強。人們不是常說，人生氣時智商為零嗎？所以請你在任何情況下，都要悠住你即將爆發的壞情緒。

暫時想到這些，如果想到我會續上，希望對你有所幫助。

瀟湘筆客

作為一個管理者，應該做些什麼？

管理者應該做些什麼？一句話：完成組織的任務目標。在執行前應對會影響組織的任務目標的相關因素進行分析和計劃；確定計劃後開始執行，執行的結果要和目標進行比對驗證；對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、流程化、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個循環裡。這就是管理者應該做的“計劃－執行－檢核－改善”的PDCA（Plan Do Check Action）管理循環。

P. 計劃（Plan），確定方針、目標和活動計劃；

D. 執行（Do），實現計劃中的內容 ；

C. 檢查（Check），總結執行計劃的結果，找出問題；

A. 行動（Action），對總結檢查的結果進行處理。

一、PDCA 循環分四個階段

四個階段就是P、D、C、A四個階段。

P-計劃；D－執行；C－檢核；A－改善

二、PDCA 循環有八個步驟

（1）找問題：分析現狀，發現問題。

現狀是什麼；

有什麼問題存在。

（2）找原因：分析問題中各種影響因素

導致問題的因素有哪些

（3）找要因：分析影響問題的主要原因

哪些因素是導致問題所在的主要原因；

找到主要原因，怎麼去改善；

改善的方法有很多，哪個方法適合我們。

（4）訂計劃：針對主要原因，制定解決的措施

為什麼要制定這個措施；

達到什麼目標；

在何處執行；

由誰負責完成；

什麼時間完成；

怎樣執行。

（5）執行：按措施計劃的要求去做。

有誰來監控執行的過程；

過程中出現問題怎麼解決。

（6）檢查：把執行結果與要求達到的目標進行對比

誰做結果與目標的對比分析；

分析什麼。

（7）總結經驗：標準化，把成功的經驗總結出來，制定相應的標準

成功的經驗怎麼標準化；

成功的經驗怎麼流程化；

（8）提出新問題：把沒有解決或新出現的問題轉入下一個

結果未達標怎麼辦；

怎麼能讓目標達成。

三、PDCA 的4 個特點

（1）週而復始

PDCA 循環的4 個過程不是運行一次就完結，而是週而復始地進行。一個

循環結束了，解決了一部分問題，可能還有其他問題沒有解決，或者又出現了新的問題，再進行下一個PDCA 循環，依此類推。

（2）大環帶小環

大環就是一個公司或企業在做PDCA 這幾個環節時的方案。

小環就是在這個大環下的每個環節做一個小的PDCA 方案。

（3）階梯式上升

PDCA 循環不是停留在一個水平上的循環，不斷解決問題的過程就是水

平逐步上升的過程。

（4）統計的工具

柱形圖、餅形圖、線形圖、表格等。你做了P和D , 有沒有做C和A

我們平時經常看到企業管理活動，但是我們也發現多數企業都有很詳細的活動計劃，也很完美地實施了此項活動，最後交給上級一份精美的總結報告。此事就此了結了！你覺得他們做得好嗎？他們是否真正地做到了管理者應該做的PDCA完整的循環，他們缺少哪些步驟呢？

大家仔細回想一下，他們有了計劃、有了執行。雖然總結做得很漂亮，各種數據體現了一片大好等。但是很少有在總結裡做到檢核，都有什麼做得不足的地方？更少有人在此次活動中做出改善性環節。這就是我們所說的你只做了P和D，而並沒有做C和A。沒有真正做到閉環處理。

總結以上所述，如果企業管理者都能夠真正做到PDCA這個閉環，再將此項做到循環幾次，那麼管理者還有什麼問題解決不了的呢，這才是管理者應該做的。

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思維技術

管理者有高級管理者、中層管理者和基層管理者，而管理者也是分工的，在其位而謀其政，若你當的是一名高層管理者，我想你不會提出這樣的問題，那麼我就分享一下中層管理應該要做些什麼工作，而基層管理的權限沒有中層的大，但是中層的視野、團隊和管理能力都比基層的大，所以中層是可以下行基層管理者的，那麼我就分享一下中層與基層的共性。他們應該會做些什麼呢？

1.人事安排與任命——識人、用人和培養人

我用識人替換招人，因為識人比招人更表達得到位——能為你所用的人才，不一定會來自外部的招聘，他也可以來自於公司的內部：有些人才因為得不到機會而困在一位置上，若你能將他招過來，放在適合的位置上，他們發揮出來的能力比他現在在這位置上的能量更大。這時候你要做的不是去外面招人，而是找到一個合適的理由，讓他的上司願意把這人調給你來用，這時你就要兜售你的概念了——你為什麼要用這人？

• 為了支持公司把新業務拓展成更上一層樓

站在公司的層面上，你在現階段找人支撐新業務，沒有人比他更合適了，於是就打著“把新業務做好，就要抽調最優秀的人去攻克”名義，讓這位上司不得不“忍痛割愛"——當然你也要與當事人溝通，用願景和機會來吸引他的自願加盟，避免出工不出力的現象。

• 成為他部門的上司，有調用人員的權力

當你成為他上司的上司時，那麼調人用人就是你有權決定，這時你要做的就是說服高層管理者，讓他們支持你的想法和計劃，這時你要做的就是你提出你的計劃，高層為什麼要支持你？你的目標能為你爭取到相應的人員和資源嗎？為什麼在你的帶領下，就能變得更好？怎樣證明你的落地計劃和調兵遣將是有效的？短期內的結果讓人感覺到滿意嗎？

• 瘦田沒人耕

我們可以理解為這人在他現任上司手上，他不會用，或者說是沒有將他的潛能發揮到極致，並且這人與你聊過後，願意跟著你大幹一場，並且從他的意願、執行和結果來證明他自己，而他的上司對他在能力上的認知並不如你，覺得讓給你也無所謂，那麼這人就能調過來為你所用。

• 外部招聘人員

這裡有兩種技巧，一種是招同行裡面的優秀人，有著不錯的就職經歷和良好的個人成就動機的人，這樣的人有好處就是不需要給太多的培養，但需要去盯著結果導向說話，另外還要注重他的可學習性：是否因為現在環境改變了，而作出對應的調整，而並不是生搬硬套上家公司成功的經驗；另一種則是招在甲方公司做過差不多職能的人，他們有一定的能力，並且做過甲方公司，能做好換位思考，知道當甲方時會怎樣想，現在做乙方了，則會從甲方的思維去考慮問題和切入執行，爭取做到位，這類人只需要在前期投入時間和精力去培養他們的技能和意識去適應環境的改變，同時宣導他們對流程的熟悉和了解，在後期能自己上手後，自然會獨立作業，會有很強的能力表現，工作結果數據都能表現不錯；

識人只是第一步，我們還要做第二步：該怎樣用人，安排他在一個他擅長並且能做得更好的崗位上？

• 他的核心能力是什麼？

員工擅長供應鏈，你非得要推他去幹銷售，而這個不遵循他的個人意願和能力範圍，那麼很容易讓他“夭折”——要不辭職，換個公司幹回自己所擅長的？

知人善用是第一步，你要知道這人擅長什麼，放他在這個崗位上，他只要發揮出他的核心能力，那麼就能創造更大的價值，並且讓他得到成就感、滿足感和不斷地追求做得更好的感覺，加上不低的薪水，自然會有不錯的發揮，這裡的能力不僅是指業務能力，還有溝通能力（怎樣說話，別人聽得進去並願意按你所說的做）、邏輯分析能力、管理能力和診斷問題的能力等等。

• 他是否有學習力？願意接受變化帶來的進步？

很多人在一個崗位呆久了，在思想上變得越來越“懶”——有了經驗和成功的路徑依賴，他已經變得不想改變了，而經我的發現，越是思想變得“封閉”，正是個人能力下滑的開始：市場本身都在變化，而變化在倒逼著你去做出相應的改變，這些改變有些是你之前沒有做過的，要邁出第一步去做嘗試，不要過早地去拒絕，因為你在執行的過程中，你會發現新的一遍“天”——就算最後失敗了，你仍可以在這執行中學到新的東西，能把這新的東西運用到當下的工作中去，若不能改變整個工作，可以改善部分工作、提升它的效率也行，不要“一刀切”地認為沒用，就把這個摸索出來的方法和思維認知全盤否定了，這樣你拒絕的是成長中的自己，不會有太大的長進。

• 他的個人價值觀，能否和你相容？或者說大部分與公司價值觀所吻合？

很多人離開並不是因為能力，而是因為價值觀，當你升為中層管理的時候，你的價值觀是與公司所提倡的相吻合的，那麼站在公司的角度上看，你能更好地踐行公司提倡的價值觀，並且讓身邊的人受到感染和追隨，於是你在識人、用人時，會有一道隱形的“標尺”來衡量這人是否合適，這標尺就是公司提倡的價值觀。當這人能力有時，你是否有深入地想過：他的價值觀怎樣？能與公司所提倡的相吻合麼？

價值觀不是說出來的，更多的是做出來的，而做這個動作，則是管理者用肉眼去觀看，去衡量他的說話和行為是否能滿足公司價值觀的要求，並且能做到言行一致，越是接近公司的價值觀，你們兩會越默契，自然在信息的溝通和交換上沒有太大的障礙，從而能達到1+1>3的效果。

培養人是必須要做的，不然你在後期的業務爬坡上會感覺到非常吃力，從而影響進度。

有人說只負責識人和用人，從來不考慮培養人，因為把人培養起來後，很容易會“竹籃打水一場空”——跳槽，甚至威脅到自己現在的崗位，所以不“養虎為患”，這種想法是非常幼稚的。為什麼？

• 人是有主觀能動性的，就算你不重點栽培，他自己也會“沒事找事”做並做得更出色

積極向上的人，眼中看啥都是機會，並且會認為經歷沒有好壞之分，先去經歷，這些經歷積累起來在某個階段，就會有打通“任督二脈”的感覺——突然間你把你所經歷的串聯起來了，它通了，並且能讓你更好地理解某件新事物或對新項目的認知提升了，有格局的認知決定了計劃，自然也就改變了結果，這也是為什麼手握那麼多客戶的中國移動沒有把fei信做起來，反而讓騰訊把W信做起來了，風靡全球。

• 培養他是最好的獎勵，若他能在你培養中成長起來，那麼也是他應得的。

對人的培養，是對他個人最好的獎勵，若他能在你栽培中，能力上升得快，那麼也是他所應得的——大家都是同一個老師教，有人學得好，有人學得一般，撇開老師的“偏心”，實際上大家擁有的資源和信息都是一樣的，為什麼有些人能幹得出色，有些人則做得普普通通，沒有亮點和起色？

他能學好，證明能融匯貫通，並且他也付出了時間、努力行動和不斷地總結反思，只為追求卓越，這樣的人不進步快，誰進步快呢？而你也在這裡面受益——他不斷增長的能力，讓你“如虎添翼”，給了你很好的業務支撐，支撐了你的業績，那麼你會自然而然地交給他更多且重要的任務，不是嗎？

當你格局和胸懷越大的，你手下的人才就越多，那麼就越容易幹成事，不想他人成長是什麼鬼？難道你就想成為他們的天花板嗎？而公司知道後，會不會把這“天花板”挪開？

2.業務熟悉與流程優化

作為一名中層管理者，若你不懂本部門的業務和流程優化，那麼就不算是一個稱職的管理者，自然不知道怎樣在業務上做出更好的優化，僅靠下屬的彙報和過去的經驗，是難以做出客觀有效的決策，那麼我們要怎樣熟悉業務？

• 聽取下屬的定期彙報

鼓勵下屬積極主動地去思考，根據他了解的情況和信息來提出改善方案，並且鼓勵下屬大膽說真話，不要挫傷下屬實事求是的積極性（有些因為老是反駁下屬提出來的意見，導致下屬都不敢說不順領導意的話了），定期的彙報有助於你知道現今運營的情況，同時你可以掌握更全面的信息，但其有一個缺陷，就是下屬很容易根據上司的偏好而選擇性彙報，導致上司瞭解的信息是不全面的。那怎樣彌補？

• 走動式管理——到一線現場去看個究竟

有人認為管理者就是溝通，開會，做決策，我認為說得不錯，但也不全對，很多時候我們要站在一個旁觀者的角度來審視公司的業務和流程，到底有什麼好處和弊端？可以從哪個維度去做改善？你要的信息為了不被過濾，你在你開完會後，或者問題頻發的環節，剛開始做新業務的這個階段，深入一線去找信息，找答案，不要讓他人把一手信息給過濾掉，從而你獲得的信息更全面，能做出高質量的決策。與此同時，你在改革上，也會有著非常好的自信和決心，知道路雖然走得慢，但只要有前進，是正確的，就會堅持下去。

• 與你沒有直接利益相關的客戶、外部顧問、其它員工開誠佈公地交流

你的下屬想給你留下一個好印象以及討好上司，會做出迎合上司的動作，那麼你從下屬中所知道的，是別人想你看到的。然而有一批人，他們沒必要作出討好你的行為——因為他們覺得他沒必要這樣做，而告訴你是為了分享站在他角度上看的想法，或者說是你的想法驗證和心中的疑問，在他那能得到如實的回答，很真實的回答，讓你獲得真實的信息，從而對調整自己的想法和計劃。而客戶是企業的生存根本，若客戶新利益訴求，在你的企業並沒有引起重視和得到滿足，那麼這客戶很容易會流失，慢慢地公司的市場競爭力會被削弱，加上高居不下的企業運營成本，你會發現你的企業臃腫、低效和人浮於事，從而會做出相應的改革——業務重組、組織調整和流程優化，前提是你要知道你客戶的訴求變化了，你要作出相應的改變。

這問題引申出來另一個問題——你的下屬沒有看到嗎？為什麼他不告訴你？

職場人是有慣性——當你依賴某熟練技能就能獲得工資時，那麼你就會想著不斷重複就好了，何必還要變呢？變化意味著要去適應，這樣很折騰的，並且工資跟現在差不多，或者說是沒變化，那我為什麼要變？除非漲工資了，但在公司沒有為客戶創造太大的價值時，你覺得員工的收入能漲上去嗎？

• 想到每個真實的業務場景，然後用系統把優秀的流程固化下來

我們要把每個業務場景想通透——既考慮常規的操作，又要考慮因新業務變化、突發情況導致的非常規性操作，讓流程具有冗餘性和容錯性，同時又要讓使用系統的人按要求規範操作，那麼也要出臺相應的操作規範，並且向大家宣導怎樣做，落實到人的規範執行，為了讓下屬養成新的習慣，要找基層管理者去落實監督，直到新的正確操作系統習慣的養成。

管理者要把整個業務流程圖畫出來，形成文檔，當新人進來的時候，找個老員工帶他，並且跟他講明白我們的流程是怎樣走的，讓新人按規定執行下去，這樣就能把傳承做到位，如果你沒有帶人、教會他流程流轉和操作規範這一步，那麼新人就因適應不了系統而頻頻出錯，形成管理上的問題所在。

優秀的流程通過IT系統固化下來，有助於提升工作的效率和專業度，同時降低運營成本和溝通成本，是管理者必須借用系統來管理好公司的法寶工具來的。

3.預算評估和調用——你計算在本月/本季度花多少錢？對項目的投入和產出是否合理？

對於管理者來講，凡事預則立，不預則廢，你要在本月就要做好下個月的預算，你打算花多少錢來完成你的工作目標？你的團隊將要做一些什麼樣的拓展和活動？這些大概會花多少錢？你為了達成你的目標，有招人計劃嗎？還打算要多少人進來？而你的團隊激勵方案是怎樣做的？怎樣通過獎勵、獎品和榮譽來激發團隊的主觀能動性和工作結果的提升？這時你就開始想你將要在下個月花多少錢，每個項目都需要什麼樣的經費，你還要核算好費用要在合理的花費裡面，不能亂報。

預算有啥好處？

a.你知道你將在哪裡花錢，花多少錢，有一個明細的清單，如果你花多了，超出了預算，那麼證明你的預算不合理，在下個月要重新評估；若你的預算報高了，那麼也是不合理的，需要更精準去核算；

b.精明地花錢，看著預算來把錢花在刀刃上，不亂花錢，要自己當是花自己錢去創業一樣；

c.有效地評估你這個投入和產出比，到底是否合理，根據這個來評估你的管理能力和運維能力怎樣；

預算管理還有一個，就是要看著自己的資金和優先級來花錢：假設你的現金流吃緊，那麼預算要麼調低，要麼就是先放一放，讓優先級高的事先支持，同時你知道你應該要想辦法去外部找錢回來做這個項目，同時你也可以評估公司的錢還有多久就能花完。如果沒有預算則寸步難行——花錢都沒有預算，證明你是拍腦袋，沒有認真地想過，失職了，同時激勵方案都做不了（大家出來工作也要掙錢生活的），還怎樣完成目標呢？

4.與其它協作的部門高頻率地溝通和協調自己部門的工作，以配合其它部門業務價值的開展

我們千萬不要養成等上司下命令的習慣，上司推一下，你動一下這樣的工作習慣，是不適合中層管理者的，他更需要主動發現整個價值鏈交付過程中的問題，並且將這些問題與其它部門的主管作協商和溝通，互相做出人員、工作流程和工作方法上的調整，以保持目標一致——為交付最終的客戶價值而做出優化和努力，並非為了完成本部門的績效而胡亂地向對方提出自己讓對方配合工作的要求。它們完成的形式有管理者面對面單獨溝通和全體主管開會，大家一起協商和溝通這些發現的問題怎樣處理。

我們可以這樣想——A部門的問題，會造成B部門某問題頻繁發生，若把A部門的問題改善過來，那麼B部門的這個問題次數就會減少，甚至沒有了，這是第一種情況。

第二種就是A部門在開一個新的業務，這個業務對於他們的客戶來講，會產生價值，並且客戶也願意為它而付費，但光靠A部門來獨立完成這個業務，不現實，只能是通過B部門的調派人員支持和配合、B部門主管的對原流程更改和優化，以及重點跟進這個項目的實施和工作狀態，那麼這就是把部門之間的協作價值發揮到淋漓盡致。

這樣做有啥好處？首先你會在變化、調整中收穫新的感受和認知，讓你對你部門的業務有著新的理解，理解變化和為什麼這樣變，適應市場的需求，同時你的部門人員會有被他人所需要和支援的感覺，越來越顯得自己的崗位更重要了，會增加自己部門的話語權和不可替代性。同時其它部門的主管會在不經意之間提起你的團隊對他的業務支持，從而能引起上司的注意——他幹得不錯，可以給他委派更多更重要的任務給他去試一下。

5.思考我們下一步該怎樣做？怎樣重新審視我們的價值交付模式是否適合當下的環境？

評估現狀的業務的另一個途徑就是看運營數據來分析問題並提出對應的解決方案，但要避免兩個誤區：

• 脫離真實的業務運作來看數據是不現實的做法

數據可以反映某個業務問題，但脫離了真實的業務運作，你會發現你提出的解決方案不怎樣切合實際，導致它沒法落地或就算落地了，這時你不應該用數據而做出了自己的判斷，更應該要去找對應的人去驗證，去看業務真實的運作場景，看看問題到底發生在哪裡，是員工的積極性問題、工作態度問題、能力問題、溝通問題還是組織流程設置的問題？

• 不能因為理解業務問題而停止追求更好

就是因為你太懂業務了，你認為這個問題暫時沒法解決，那是行業共性的問題，找這個理由來說服自己不再追求更好，這也是為什麼讓外人來做改革：他沒有長期置身在這個環境，所以他看這些業務流程的角度跟我們是不一樣的，同時他對這個舊問題會有新的解決方案，自然願意大刀闊斧地去做改革，嘗試去解決頑固的問題。

只有評估現狀，瞭解現狀，你才可以知道自己在哪入手去做改善，但這就能制定有效的解決方案了嗎？不是的。

這就考驗管理者的自我學習能力是否有提升他對這部門業務的理解和認知了——無論是通過書本、向同行取經、報價格不菲的培訓課、與外部行業顧問學習、用類比的方式把某模式搬過來再優化等方式，他都在做一個提升對行業認知的，同時又不依賴某一經驗，會做驗證這一動作——在銷售端找到願意講真實情況的人溝通，與目標終端客戶聊天，交換對問題的看法和他認為的價值交付是什麼，只有驗證才能讓你的改革想法更細化，同時我們不要抱著完美的心態去做改革——上次某時間做過的失敗嘗試，不代表現在就走不通，因為當時你的認知都沒有現在這麼完善；我們不想它能解決全盤的問題，但能否解決部分的問題，這也能減輕運營壓力和提升效率，同時把這個解決方法的適用條件列出來，看何時能適合用，何時不用。

綜合以上信息之後，開始評估，頑固的問題能否能再次做解決？採取什麼樣的方式？是組織變革、流程重組、人員變動、改變價值交付的方式的哪一種？在你做好計劃之後，一定要先做行動嘗試，不要瞻前顧後的，不做永遠都不知道，而小範圍的測試，則會讓你更好地總結經驗和改善行動計劃。

追求卓越的路上，永遠沒有止步的一天，而問題解決了一個，新問題來得措手不及，而剛當上管理者的你，準備好了嗎？

紅塵一醉

在企業（甲方）做組織發展-人才梯隊建設方向，針對這個問題有幾點自己的工作心得：

1. 通用管理領域來說，不同的管理者有不同的定位及任務，我們內部的幹培養方向擬定大綱如下圖：

也就是說每一個層級的管理者需要處理的問題是不一樣的，同時根據管理者所處的領域不同，如果營銷、生產、市場、財務、人資等，管理者具體思考、表達和解決問題的思路和邏輯也是不同的。

2. 基層管理者解決企業（也就是組織）的執行力的問題，他只需要緊盯一線員工工作，反饋對應數據及工作過程就OK了。一般情況下，一線員工是根據工作列表清單（日工作軸、周工作軸等）進行工作的具體實施及考核量化，也就是說，一線員工的工作過程與工作結果都是在標準打法下進行的，組織有對應的評級範圍文本。

3. 中層管理者解決組織的流程、標準、價值尺度問題。懂得思考，能提出問題，同時也能提出解決問題（單個問題、同類問題、同板塊問題等）的方案，能夠與團隊核心人員進行方案探討與落地實施、反饋、評估及方案優化等。

4. 高層管理者需要解決企業核心問題，這部分再次不做贅述。

以上說明的不同管理者對企業承擔不同的責任，同時要解決不同的問題。那麼針對管理者來說也有相應的特質，此能夠不斷地在管理的道路上有所發展，越走越遠：

1. 發現、分析、解決、消化問題的能力。

需要強調下“消化”問題的能力，這部分主要是遇到心裡不爽的事情，一定不能對團隊人員講，分享也不要，這部分除了自己消化外，就只能與不在同一工作環境下的朋友、家人溝通反饋。說得直白點，就是不能負能量，管理者的大忌——負能量。

2. 統籌能力--合理調動最大的資源，這部分包括溝通能力（主要指跨部分溝通）。

3. 團隊建設與管理能力，作為管理者，一定要打造一支“能打勝仗的團隊”，針對任何領域都有效。

4. 工作計劃與控制能力（包括時間管理、項目管理、事項管理、資源管理、自我管理、情緒管理，等等）。

5. 衝突解決能力（對員工的，對客戶的，對自己的-管理者禁忌自己跟自己較勁）。

6. 創新能力（非常重要，無論是針對業務，組織，還是工作方法、流程等）。

7. 談判能力。

以上都是管理者需要不斷髮展的能力，屬於管理專業能力。當然這只是核心部分的冰山一角，還有很多部分，需要在實踐工作中不斷的總結與提煉。

二貨青年很歡樂

現在市面上關於管理者的書籍可以說汗牛充棟，關於管理者應該做什麼並沒有一致和統一的說法。作為一個管理者，由於所處的公司不同，所在的公司發展階段不同，所以管理者究竟應該做什麼，很難在具體行為上給出明確的答案。不過，這並不妨礙我們對“管理者應該做什麼”做出統一的歸納。

一、組織建設

管理者首先無法逃脫自己所處的環境：組織。組織的能力決定了管理者存在的價值，組織的態度決定了管理者的目標是否能夠順利實現。所以管理者首先要做到事情就是組織建設，其中包含了人員的甄選、人員的匹配、企業文化建設、組織能力的提升、組織凝聚力的增強。組織建設的目的是要讓整體組織在一個價值觀下、在一個目標下，達成組織的業績。組織建設的最佳實踐是組織成員思想的一致性、行動的一致性，具體體現在組織的凝聚力上。

二、制度建設

一個人行事，一般會給自己制定一個規則：比如六點起床、六點三十鍛鍊身體、七點早餐、九點開始工作、十九點參加培訓、二十一點看書閱讀，二十三點修訂日計劃、二十四點睡覺......作為組織也一樣。為了確保一個組織、一個團隊的行事有效性，作為管理者，就必須把制度建設作為自己的工作重點之一。有了制度和行事規則，才能保障組織或者團隊工作順利開展。縱觀那些成功的組織，無一不是以制度做保障的。甚至華為還花費了大量的人力、物力、財力，制定了華為的《基本法》。我們不敢想象一個組織、一個團隊在沒有制度、沒有規則的情況下能得以生存。中國人說國有國法、家有家規。一樣的道理：公司有公司的制度。

三、制定計劃

有些管理學家把管理者的職能分為計劃、組織、領導（指揮與協調）與控制。由此可見，計劃是管理者的第一職能。沒有計劃，一切工作將沒有目標，沒有安排的情況下實施，團隊成員都在隨心所欲中亂作一團地工作。計劃，包括了工作的目標、實現目標的策略、行動計劃和衡量目標的指標。有了計劃，團隊才有可能朝著一個方向，在特定的時間順序下完成各自該完成的工作。有了計劃，就需要組織相關崗位完成計劃，並且在實施計劃的過程中對行動進行指揮和協調，控制計劃的進展。計劃，明確了每個人的工作內容，完成工作的時間，工作成果的標準。

四、教練功能

團隊成員是不可能十全十美的。所以，作為管理者，要時刻做一名教練，輔導和指導員工的工作。管理者要通過教練功能，持續提升團隊個體的工作能力，介紹更多有效的工作方法和工具，提升整體的組織效率。有些管理者喜歡當甩手掌櫃，給定目標，等待結果，這並不利於團隊目標的實現。下屬在完成任務的過程中，總會遇到這樣或那樣的問題，管理者應當及時幫助他們解決問題，講解解決問題的要點。

五、激勵員工

大多數的員工需要在激勵機制下，才能迸發出工作的熱情。管理者制定了目標、擬訂了工作計劃，就需要安排員工去實施、去實現、去完成。員工工作的心態決定了計劃是否能夠按時實現。所以，為了讓員工充滿熱情去工作，有動力去工作，管理者要出臺員工的激勵政策，並通過使用這些激勵政策，讓員工願意工作，願意為實現目標而付出。沒有激勵，組織就會成為一個毫無生氣的空殼。

六、信息傳達

由於管理者的資源和權力優勢，往往掌握的信息比普通員工要多，所以，管理者還應該及時整理和傳達信息，讓管理變得更加透明，信息流動變得更加流暢。信息的傳遞，看上去不起眼，實際上，現在的組織缺乏了信息，就無法進行正確的決策，無法採取正確的行動。信息不對稱，也會影響組織做事的效率。所以，管理者要常常作為信息傳達者向下屬們分享信息、傳達信息。

管理者應該做的事情很多，但歸納起來，就是上面所述的六點。

耕然夫

作為一個管理者，應該具備比普通員工更高的素質和覺悟，不辜負老闆的重託盡職盡責搞好你的管理工作。

首先要善於學習，不僅要掌握一定的管理技術而且要精通管轄區域的各項業務技能，因為一個業務上的外行人是不可能搞好管理的。再者要嚴格執行公司的各項規章制度，制度面前人人平等。其次要把公司利益放在首位，做好上傳下達的任務。管理過程中不能以罰代管，要做到賞罰分明。搞好和上司的關係也能團結下屬員工。走人性化管理路子，既能嚴格管理也能和員工交心並切實解決他們生活和工作中的困難，這樣才能提高員工工作效率和積極性。

鬥戰達人

不同的管理者需要做的都是不一樣的。

高層管理者首先需要做的就是制定方針策略，因為到了高層，那麼就是整個公司的前進方向了，如果自己的策略制定錯了，那麼整個公司都會朝錯誤的方向發展，所以作為一個高層領導，格局眼光很重要。其次，就是會識人用人了，會馭將才是一個合格的王。

中層管理者首先需要做的就是上傳下達，執行力很關鍵，對於領導傳下來的指令，理解一定要透徹，那麼在傳給底層員工的時候，就要保證監督到位，完成的正確，這樣最終反饋的結果才能準確驗證方針是否正確。其次，一定要維持住整個部門氛圍，員工的優缺點，擅長什麼，都要有所瞭解，以便於更好的樹立自己形象，威嚴而不失親和，整個部門才會和諧。

愛回答問題的小白

作為一位管理者:

第一:獨擋一面，

第二:營銷或銷售能力，

第三:領導能力、駕馭能力，

第四:以身作則，

第五:極好的人品，良好的心態。

作為領導者對上負責，對下要有成就之心。

免費模式官微

我就是個基層管理，我覺得吧，管理管理，無非就是，思領導之憂，排下屬之難，做到一碗水端平，

關鍵字: 職責 管理者 職場