看到一組嚇人的數據：
2019年大年初一，內地電影票房為14億元，2020年僅為140萬元。
真沒想到，一個行業能這麼脆弱。
作家方方說：時代的一粒灰，落到落到個人身上，就是一座山。落到一個行業、一個企業身上，又何嘗不是山？
1.疫情暴露了你的脆弱
疫情危機下，企業還能維持多久？
清華、北大聯合調研了995家中小企業的現狀，結果：如果不開工，34%的企業只能維持1個月，僅9.96%的企業能維持6個月以上。
《反脆弱》一書中寫到：我們的世界並不堅固，它是非常脆弱的。脆弱的如“火雞原理”的那個世界。
火雞原理
在一個飼養場，飼養員會準時在上午九點鐘給火雞餵食。經過整整十個月的觀察總結，一位火雞科學家驕傲宣稱它發現了宇宙的第一原理:食物會在上午九點降臨。
火雞每天享受著農場主提供的食物，安穩度日，並且以為這種好日子沒有盡頭。直到有一天，農場主像往常一樣走來，卻出乎意料地抓走了火雞，要把它殺掉。因為感恩節到了。
以前看這個故事時，笑火雞愚蠢，現在才發現，這個故事影射的不正是當下嗎？
疫情之前，我們過的就是“火雞”的生活：預設未來是可預期的，按部就班一步一步地完成既定步驟，期望得到理想的結果，看不到“平穩”背後隱藏的危險，到最後只能追悔莫及。
天災人禍隨時會發生，黑天鵝事件同樣如此，無法預測又充滿了破壞性，被波及的人和事都會遭受嚴重打擊。
財經作家吳曉波說：“疫情之下，體質弱的人會先倒下，體質差的企業會先倒閉，所以在未來的3個月至6個月內，中國民營企業會出現一次大規模的倒閉、歇業、裁員景象。”
在看也看不清的變數里，如何才能反敗為勝、扭虧為盈？學會應對自身的脆弱，反脆弱就是最好的應對之道。
2.三個企業自救案例
簡單來說，反脆弱就是：在不確定性中及時調整自身，避免傷害，最終受益。
一個非常有效的方法是採用槓鈴策略：做多手準備，合理分配自己的時間、精力、資源，在槓鈴的兩頭都有儲備，避免滿盤皆輸的局面。對於企業而言，槓鈴的兩頭就好比線上、線下。
看三個疫情期間的企業“自救”案例。
房企自救：直播賣房+社群裂變
2月10日，春節後復工第一天，房企的營銷團隊集體學習李佳琦、薇婭等網紅，嘗試直播賣房。
直播賣房子有點天方夜譚，但也有人賣出去了。2019年淘寶主播薇婭就直播賣出去一套50萬元的房子。
在封城、封路、封小區的嚴密封鎖中，消費者出門看房是不可能的，那房企就只能坐以待斃嗎？不能！碧桂園、萬科、恆大、融創、保利發展等房企均開展了直播形式。
大型房企其實早已開發了線上售房等產品，但此前只是作為營銷輔助手段，並不是銷售主戰場。但疫情之下，線上售房是自救的唯一出路。
此外，這幾天恆大廣告刷屏，為推廣“恆房通”APP，還玩起了“拼多多"的裂變套路：推薦好友註冊送獎金。
海爾：門店社群化
海爾是中國最大的白色家電企業，全國有2萬多家連鎖店，20多萬個櫃檯，由於疫情幾乎都關閉了。
但是海爾做了一個平臺，把所有專賣店的店長和營業員都變成了線上的微店長，微店長成為社區家電顧問，為商場或專賣店的消費者服務。
線下賣不了產品，那就線上賣服務，你總要有一個抓手在手。
西貝：一系列“神”操作
西貝不僅直面自身的侷限和脆弱，在疫情面前一系列的應變能力，非常值得學習。
春節還沒過完，西貝老闆賈國龍就公開哭窮：全國400家門店大量關閉，每個月給2萬多名員工發工資需要1.5億，企業撐不過三個月。
現在這個事件有了進展：西貝獲得了浦發銀行北京分行4.3億元的授信，還有一堆投資機構排隊想投。
哭窮何嘗不是一種自救？西貝開不了店，就快速發展外賣業務，外賣收入收入遠遠抵不上支出，就哭窮求救，接著沃爾瑪等企業伸出援手與西貝“共享員工”，再到資本跟進，緩解現金壓力。
西貝的一系列自救措施，讓它一步步走出泥潭。
熬過了這次疫情，相信未來所有的企業，餐飲、零售、教育培訓等都會走線上線下結合的路子，提升自己反脆弱的能力。
問題是，怎麼走？何時走？
3.為什麼這些企業因疫情而受益？
通常，不確定性意味著風險，而風險會導致損失。但如果你的企業反脆弱能力強，你反而會在不確定性中受益。
疫情中，有些企業過得非常好，甚至是迎來了前所未有的“紅利期”。
第一類是盒馬、美團等線上線下融合企業，疫情期間業績暴漲。封鎖中的武漢市民通過他們買到生鮮、蔬菜的那一刻，老淚縱橫……
第二種是在線教育平臺。解決了基本的生存問題，接下來就是教育問題了。線上教育培訓也迎來了爆發，其中最火的是釘釘。
釘釘被教育部選中作為給小學生上網課的平臺，成為2020的“寵鵝”。只是事件走向出人意料：11億次下載，整體評分卻只有一星。小學生不爽被佔用寒假時間上網課，集體瘋狂給釘釘打一星。
一般的企業可能就活不下去了，但釘釘不需要任何人操心，一場集體發洩反而為它造了更大的聲勢。
言歸正傳。
第三種是社群電商。在更廣大的較為偏遠的地區，社群零售幾乎成了“壟斷”生意。
城市的社區、農村的村莊都建了微信群，附近的店家在群裡幫所有人訂購食物、水果和日常生活用品，最後統一線下配送。
線上線下結合發展是大勢，但是概念太大，讓人有些摸不清方向，一般來說就是轉型做線上平臺和社群電商。
如果你的企業有能力、有資源，可以轉型平臺型企業。比如北京一家房企，他們老闆年前到武漢出差，得知武漢要封城的消息，預料到疫情的影響，連夜飛回北京，同時聯繫線上平臺服務商，商議搭建自己的線上銷售平臺，復工後迅速開展業務。
社群電商則更具化一些，同時容易上手，簡單好操作。如果你的企業規模較小、體量不大，組織構架靈活，就更適合轉型社群電商，像前面的海爾一樣把店挪到線上和微信裡。
總結
未來難以預測，我們不能盲目自信，也不能貿然行事，但是一定要學會反脆弱——在不確定性中受益，而不是被不確定性摧毀。
企業銷售的東西不外乎兩種：產品和服務；交付方式也不外乎兩種：線上交付和線下交付；線上線下結合發展同樣有兩種思路：先建平臺再下沉到社群，和先佈局社群再建平臺。
如果疫情期間，你現有的產品和交付方式讓你感到“脆弱”，反脆弱的方法也很簡單：
1.改造你的產品體系，不需要見面即可交付
2.創新你的銷售方式，不需要見面即可成交
任何事都怕議而不決，謀而不斷，光想不幹。如果你想提升企業反脆弱的能力，何時開始？最好的答案永遠是現在！
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