新冠肺炎被稱為2020最大的黑天鵝事件（Black swan incidents），打亂了很多人的節奏，衝擊了所有人的思想，使很多人迅速陷入恐慌與悲觀。身為一位專注研究服務的工作者時刻關注並不斷思考，同時保持與業界同仁的交流與探討。其中最為核心的話題：面對突如其來的疫情，服務業該如何應對？
的確，作為資金與勞動密集性，高頻性產業，這樣特性的傳染性病毒無疑是一記重錘，雖然開始會有點暈，但冷靜下來，我們還是可以有所作為的。今日，我想從宏觀層面分享我的幾點觀察與思考。
2003年非典爆發，這可以說是改革開放以來，我們遇到的第一次嚴重的傳染性疾病事件，而且此時正值互聯網泡沫破裂，當時可謂哀鴻一片啊。然而，就從這個時間點開始，馬雲帶領的阿里巴巴開始了這個商業帝國的傳奇之路。雖然時過境遷，此次疫情過後不一能出現阿里這樣現象級的企業，但這種“絕境逢生，化險為夷，逆勢而戰”的案例，至少在戰略和精神層面能給不同企業以共同的借鑑。
戰略一：活著
無論是創業期還是成熟期，無論是戰時還是平日，無論大企業還是小賣店，“活著”應是每一個商業組織最根本，最底線的戰略。其它皆基於此而存在。
一個企業活著的條件和一個人活著條件很像。
首先必須保證心臟強有力的跳動。這個心臟就是組織最核心人員團隊。需要說明一下這裡的核心人員並非皆身居高位，而是每條戰線，每個崗位最不可缺的那些。正如當年中國共產黨奮鬥之時，很多根據地遭到了嚴重甚至近乎毀滅性的破懷，但只要有一個核心的共產黨員存在，這個火不久又會燃燒起來。“野火燒不盡，春風吹又生”
鋼鐵大王卡耐基也有一句很經典的話：“你們可以把我的工廠、設備、機器、股票統統拿走,只要把人才 給我留下,再過四年,我又能建造一座同樣的鋼鐵公司。”2003年的阿里在有同事被感染，人人被隔裡，被視為過街老鼠的情況下，關鍵戰線沒停火，而且還把唯一未被隔離的6人集中起來，搞出了大殺器——淘寶。
疫情之下，你的公司每條戰線上有這樣的“心臟”在強有力的跳動嗎？如果沒有，快把它啟動起來。
其次就是流動的血液。公司的血液是資金，流動的血液是現金。查看一下賬戶，好好盤算一下，當前的現金在保證心臟跳動的前提下，如何才能獲得更長時間？如果可以，能否獲得無成本或低成本的現金流入？
最後就是鮮新的空氣。人沒有氧氣很快會死，沒有鮮新的空氣死的遲點。疫情突如其來，恐慌是再所難免的，但不能太長，更不能轉化成悲觀。公司如何保持整個組織人員的有效溝愛與對話，時時傳遞客觀正向的信息與能量，形成一股又一股暖人，催人奮進的東風成為關鍵。如果組織得力，其“團建”效果可能遠高於平日花高價請專業培訓公司。
戰略 二：優化
電腦使用的時間一長，就會慢慢變得卡頓，於是就要時時優化，至一定程度還要徹底重做系統。這在企業來說就是變革（改良性）或革命（顛覆性）。
對於企業來說，組織的變革是一個永恆且常新的工作，但也是最具挑戰，最為艱難的一項，尤其在正常運轉之時，阻力會異常強大。所以藉此危機時刻，正好清理一下組織，優化一下系統。
個人認為可以從這三點切入：
首先是人才結構優化。能者上，庸者下；勇者上，懦者去；忠者留，變者離。正所謂疾風知勁草，板蕩識誠臣。越在公司危難之際，越易分辨出企業未來發展的人才基石。
其次是組織結優化。近二百多年，社會的每次技術與思想變革均從工業領域開始，而後引入服務行業內化。雖組織管理模式雖經幾次變化，但仍舊未能逃出工業思維的框架。尤其是傳統的服務行業，比如酒店，餐飲。
而今，中國已經進入服務時代，工業思維下的組織結構模式已經效率不斷衰退，難以支撐服務企業釋放更大的價值與能量。
最後是文化的進化。在疫情之前，可能很多小公司還沒有形成體系性的企業文化，一些大的老牌企業之文化也漸漸失去了生命力，如同官場上的“老油子”。
其實，組織最終極的較量都是文化的較量，國家如此，家庭如此，企業也如此。而文化一旦形成，便只會不斷的加強其原始的文化基因，近而習慣性的排斥新型文化，最後落後於時代。
縱觀阿里巴巴的20年，其企業文化一直在隨時代演進，從最開始的線上平臺公司到如今的數字科支公司，這就是基業長青的秘訣。正如張瑞敏所說：沒有永遠的企業，只有時代的企業。
在中國這個百年未有之大變局的背景下，服務開始成為主角的時代結點，2020開年的疫情也許給我們的服務業帶來一次“深刻的洗禮”。
戰略三：蓄謀
疫情的嚴峻限制了服務業的手腳，讓公司與從業者都感到焦慮，總想搞點動作。無法正常的復工，開業，我們的企業和從業者是不是就只能坐以待斃了呢？答案是：NO。
疫情之下，服務業真正的較量不在此時，而在疫情之後。在被政策全面限制的情況下，其實大家都處在同樣的時空點上，可以說，營業與停業者之間沒有太大的差距。真正拉開差距，硝煙瀰漫一定是疫情過後，政策解除。那時候就要成王敗寇論英雄了。
誰笑到最後，誰笑得最好。
如果想在疫情後，取得決勝的主動權，這段時間最大的作為那就是“蓄謀”。很多公司平日陷於事務，忙於應付，可能真正沉下心全面系統的去思考公司規劃與業務的機會是很少的，而此時勝負就在此了。
一是要蓄積能量。無論大企業還是小公司，此時不要瞎折騰，分散或耗盡氣力，要靜下心來，把力量積聚起來。這包括上面所說的人力、財力和運營力。
二是要謀劃策略。武器有了，將士有了，怎麼打至關重要。找到自己的前後標杆對手，理清上中下產業鏈條，分析彼此優劣，制定優勢計劃，讓疫情後的戰役在自己的節奏中進行，便可“剩者為王”。
戰略四：學習
學習是一項長戰略，也可以是救命的稻草。
想很效的實現“活著”、“優化”、“蓄謀”這三步是不容易的，因為人的思維與行為是慣性的。此刻，我們所作所為通常是基於過往的認知與經驗，而這是很難“出奇制勝”，打贏這種特殊戰的。
戰略的本質是贏得未來，所以我們一切思考的著力點應該在未來，在未知，而這就需要用學習來打破。選擇行業前沿的思想搶佔先機，選擇跨界的知識找到奇謀，組建互補的學習團隊掃除認知盲點，獲得創意。
《孫子兵法》雲：夫未戰而廟算勝者，得算多也。沒有戰略上的主動，就一定會有戰術上的被動。當然，把這次疫情當成一次考試，我們如何從精神心理層面與行為技術層面解決所有困難，獲得新生。即使沒能突圍，對於我們未來商業之路依然價值連城，畢竟商業如人生，是一場馬拉松式的較量。
最後與諸位同仁分享一句尼采的名言共勉：殺不死我的必將使我更強大。
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