優盾護欄13363336337

一、首先要清楚什麼是執行力？提高執行力的努力方向是什麼？

我們都知道企業存在的唯一價值是為客戶服務，因為企業有服務客戶的機會就有機會生存下來並壯大，那麼企業所有的活動導向都應該指向服務客戶這個最終的目的。我們再來看提高執行力其實就是要提高對客戶服務或者產品的響應速度，也就是說員工的執行力就看在滿足客戶需求上是否能夠迅速出擊，立刻解決客戶的需求和痛點。（抑或者是在服務客戶這個鏈條上產生了貢獻，比如服務內部客戶的行政人員他們執行力高，很好的服務了內部客戶，那麼他們也在為最終服務外部客戶上做出了執行力提升的貢獻）

理解這一點比較重要，我們提高員工執行力的方向應該是有利於提高公司整體服務客戶的能力和執行力，而不能單獨、片面、局部的追求執行力。

二、那麼在上述理解的基礎上，我們有哪些措施可以提高員工的執行力？

1、企業需要有一個大的管理體系：他的目的就是分解從客戶端需求到如何滿足其需求，每個部門和員工都在這個節點上，有了這個體系和指標分解，才能讓每個員工清楚自己的任務在整個公司中的位置，也能清楚自己要達到的指標。而且這個是會動態調整的

2、有了目標後，我們就要看有什麼辦法激勵員工提高執行力，可以從以下幾點考慮：

1）物質層面：做好分配機制，要對員工進行短、中、長期激勵，尤其是股權激勵。老闆要真正的做到“意識到自己的渺小，行為才變得偉大”，才能真正的分享利益給員工，才能真正做到不讓雷鋒吃虧，讓奮鬥者都能有大的收穫；那麼建立什麼樣的激勵分配機制才能提高員工執行力呢？其實就是按照上述第一點所說，看員工在客戶服務的價值鏈上的貢獻，按照貢獻大小，離客戶遠近和服務的價值來分配大家的激勵制度；

2）精神層面：尊重員工，鼓勵員工的成長，某種程度上也要讓員工來去自由，只有這樣做，才能真正讓員工從心裡面想著公司，想著更好的服務客戶，也就會更願意跟著公司，踏踏實實提高執行力；

3）實戰技巧：現今社會，技術驅動變革，日新月異，因此要及時組織大家學習，只有時時更新操作技能，不停的培養自己的員工，才能讓其不斷提升實戰技能。提升實戰技能的方向也是站在員工和該崗位的角度看如何在這個鏈條上更好的服務直接客戶和最終的外部客戶，只有這樣，當員工的執行力提升的時候，公司整個執行力才能持續提升而不是盲目的追求片面的，某些部門的執行力的提升

鎮洋陳振源

執行力不到位，往往是因為沒有做工作進度管理，沒有很好的時間，精力分配。以至於沒有規劃性的去工作，也沒有檢視。

推薦可以使用紅綠燈管控方法

簡單地說，紅綠燈管控就是通過三種色彩（紅、黃、綠）對工作進度與結果進行管控的一種管理工具。

紅色：超過規定時間沒有按規定要求、標準完成工作任務。

黃色：規定時間的進度（起止時間），表明進展中。

綠色：已按規定要求、標準完成該項工作任務。

紅綠燈管控有什麼應用價值：

紅綠燈管控系統是一種跟蹤過程與結果的視覺管理模式。廣泛運用於以下過程：

（1）重點計劃管理。

（2）項目進度管理。

（3）會議決議管理。

（4）費用預算管理。

（5）關鍵事件管理。

舉一個會議決議管理的例子：

公司在一次周例會上做出一個決議：“要求人力資源部張總監在4月30日前完成《公司員工公務車輛管理規定》的擬訂與額布”。這個決議由會議秘書寫入“部門總監級行政例會決議管控表”，並用紅綠燈進行管控。

假設到了4月30日這周的行政例會，會議秘書在正式會前先行打開決議管控表進行總結檢視，發現張總監並沒有完成這項工作，於是按規定掛上紅燈。

當然，通常情況下，張總監會解釋說：我在4月27日就將這份文件放在楊總經理的辦公檯了，只是一直未得到楊總的籤批。這樣的解釋合理嗎？

注意：我們在下達指令時要用“通過”，而不是“完成文件起草”。如果是後者，很多職業經理寫完制度規定後交給上級，就當完成任務了，至於這份文件何時正式實施有效，就不會關心。

回到這個案例，會議秘書應如何答覆張總監的解釋呢?一般是這個套路：你可以解釋，但結果是沒有達到通過的標準，因此我們還是會掛紅燈。

紅綠燈與甘特圖是什麼關係

在實際運用中，紅綠燈與甘特圖經常相互搭配使用，發揮各自己的價值：

紅綠燈：主要對結果進行色彩管控。

甘特圖：主要對進度進行跟蹤檢視。

一個重過程，一個管結果，形成互補，令責任、標準、計劃、進度等更加清晰明確，具有很高的實效功能。

紅綠燈管控如何進行考核？

紅綠燈管控是一種重要執行力檢視考核工具。根據員工在規定的週期內（如季、年）的紅燈與綠燈數量總計進行考核評價。

紅綠燈一般以“周”為掛燈週期，一項任務只要過了要求的時間沒有完成，掛一個紅燈，一週後還沒有完成，再掛一個，直至完成、掛上綠燈為止。這樣只要未完成工作便可一直追溯，可防止某項工作延期掛完紅燈後，責任人就不著急了，最後工作不了了之。

通常的考核評價包括：

（1）直接與獎罰掛鉤。例如，每個紅燈扣20元，每個綠燈獎勵30元。

（2）評比獎勵（以正激勵為主）。例如，全季（年）紅綠燈相沖減，以綠燈數進行排名，排在前三名的分別有相應的獎勵。對於綠燈數達到一個規定標準的也可適當給予獎勵。

（3）與積分式進行掛鉤。每個紅燈扣20~50分（可分ABC三檔），每個綠燈獎30~80分。然後合併計入個人總積分。

●紅綠燈管控的實施注意事項

（1）建立適當的考核激勵。

（2）設計紅綠燈管控結果的考核計算，與公司考核關聯。

（3）安排做紅綠燈管控的人員及設計表格。

（4）確定這項工作的推動者，並帶頭做到。

（5）從會議或項目開始試行。

（6）宣揚“紅燈恥、綠燈榮”等之類的執行力文化。

（7）設立“提升項目組”或類似組織對超紅燈事件進行跟蹤管控。

案例說明：

紅綠燈管控管理辦法（某公司實用案例）

1.

目的

為了植入“快速反應，馬上行動”的經營理念，更好地推行公司執行力文化，打造高效的執行團隊；為了有效監控突發性、臨時性、階段性的重要事項，彌補績效指標的不足，特制定本辦法。

2.

適用範圍

適用於總經理室對各部門負責人下達的、被列入公司紅綠燈管控的重要工作，適用於各部門負責人給下屬員工下達的、被列入部門紅綠燈管控的重要工作。

3.

職責

3.1 公司總經理室、會議主席或部門負責人負責工作任務的分配，決定什麼工作被列入公司紅綠燈管控表或部門紅綠燈管控表。

3.2 管理中心負責管理公司紅綠燈管控表；部門負責人或指定人負責管理部門紅綠燈管控表。

3.3 工作受益部門或總經理室、會議主席負責審核工作完成的結果。

3.4 人力資源部薪酬考核組負責將公司紅綠燈管控表的紅綠燈轉化為績效

結果；各部門負責人負責將部門紅綠燈管控表的紅綠燈轉化為績效結果。

4.

依據

4.1 《**績效指導書》 4.2 《**績效考核管理制度》

5.

內容

5.1 紅綠燈管理的原則

5.1.1 重要性原則：被列入紅綠燈管控表的工作須是重要的，對部門或公司具有重要的影響和意義。

5.1.2 時效性原則：以周為單位，每一個被列入紅綠燈管控的工作都應能估算出完成的時間，把時間明確列出，以便適時監控；某一週所屬考核週期以該周最後一天（星期六）所在考核週期確定。

5.1.3 績效轉換原則：每一個被列入紅綠燈管控的工作都要和相應責任人的月度、半年度、年度績效掛鉤。

5.1.4 黃、紅、綠燈原則：進行中的工作用黃色標示，未完成的工作從完成時限起用紅色標示，直到完成，完成的工作用綠色標示（以上顏色標示簡稱黃燈、紅燈和綠燈）；每一項工作可以有多個黃燈和紅燈，但只能有一個綠燈。

5.2 公司紅綠燈績效轉換

5.2.1 每月在管理中心會議或業績跟蹤會上由主持人進行一次紅綠燈個數和責任人彙報。

5.2.2 公司紅綠燈績效實行半年度考核，紅燈和綠燈分別進行計分，每5個紅燈代表-0.1分，每5個綠燈代表+0.1分，半年度考核時N代表紅燈或綠燈個數除以5後的餘數，N小於等於3時忽略N，N等於4時算作5；紅燈分數和綠燈分數進行相加（相抵消）後的分數為最終紅綠燈績效分數。

5.3 部門紅綠燈績效轉換

5.3.1 每月在部門例會上由主持人進行一次紅綠燈個數和責任人彙報。

5.3.2 部門紅綠燈績效實行月度考核，每3個紅燈代表-5分，每3個綠燈代表+5分，紅燈和綠燈直接進行衝抵，衝抵後的個數除以3，商用M表示，餘數用N表示，N直接算入下一個月的紅燈或綠燈，M*（-5）或5後的分數為最終紅綠燈績效分數。

5.3.3 12月考核的餘數N不計入下年度。 5.4 紅綠燈管理流程

5.4.1 總經理室或部門負責人和相應責任人溝通後，確定需列入紅綠燈管控表的工作，並確定起點時間和截止時間。

5.4.2 管理中心委員會或部門負責人或指定人將工作列入到紅綠燈管控表中，同時對工作的進展進行監督。

5.4.3 管理中心會、業績跟蹤會、營採溝通會或部門例會等會議上，主持人主持，相應責任人對被列入紅綠燈管控的工作進行彙報，相應人員根據具體情況對工作進行必要指導。

5.4.4 主持人根據工作的完成與否和工作時限，對工作用黃燈、紅燈或綠燈表示。

5.4.5 薪酬考核組或部門負責人或指定人在考核週期到時根據紅綠燈個數對相應責任人進行績效分的計算，並在規定時間內將結果反饋。

紅綠燈管控實施技巧

紅綠燈管控的三大原理：

一、以終為始。從結束到開始，預設好完成時間與成果，反推過程及管控要求。

二、結果導向。一切以“通過”、“達成”、“達標”為方向和要求，關注做到了什麼、結果如何。

三、步步為營。控管每一個重要細節，設立里程碑或節點，必要時將其同樣列入管控。

紅綠燈管控的三大要素

1、人（責任人、協助人、檢視人、跟蹤人）

2、時間（開始時間、結束時間、管控週期－日周旬）

3、事件與結果（目標、要求、結果）

紅綠燈管控的運用：

1、會議決策管理

2、項目與進度管理

3、財務預算管理

4、目標激勵管理

5、重要指令與事件管理

紅綠燈管控激勵--與年終獎掛鉤的操作示範：

公司各部門：

為更好地推行公司執行力文化，打造高效的執行團隊，公司2007年在組經理級以上人員中施行了紅綠燈管控表，也取得了一定的效果。同時為進一步提升執行效果，公司決定將紅綠燈管控和公司年薪制進行掛鉤。具體方案如下：：

1、總裁辦公會議、營採溝通會議、月度業績跟蹤會議上的跟進事項採用紅綠燈管控表，完成時限以周為單位。

2、跟進事項由會議主席發出，由負責人自己承諾完成時限或由會議討論確定完成時限。 3、對完成的結果，以項目受益部門或總裁室領導確認是否完成為標準。如果發生歧義，由會議主席組織相關領導裁奪。

4、總裁秘書負責日常紅綠燈事項的跟蹤，按時按質完成的計入綠燈；未按時按質完成的，從承諾完成時限開始記紅燈，直至完成。

5、不明顯屬於負責人工作職責，而由負責人主動承擔或者由公司領導指定完成的項目，在登記入紅綠燈管控表時由會議主席註明。考核時，可以適當寬限1-2周時間完成而不記入紅燈。如按時完成的，除計入綠燈外，統計時，給予減免一個紅燈的獎勵。

6、以半年為單位，統計負責人所承擔項目完成情況，每得到5個綠燈，在半年績效評分總分中，加0.1分。沒有按時完成的綠燈不算；未按時完成的紅燈數量累計每達5個，在半年績效評分總分中，扣除0.1分。綠燈所加分和紅燈所扣分二者相抵後的結果計入績效總分。每季度進行一次檢討，每月反饋一次。

7、組經理及以上年薪獎勵中，20％用於上半年獎勵，其餘80％於年終發放。上半年和全年具體績效得分結果根據第5條和第6條計算後，按照《2008年公司與部門績效合同書》中的標準發放半年和全年的年薪獎勵。

如果企業推行了積分，則可以與積分掛鉤，例如每一個綠燈加50分，每一個紅燈扣20分

紅綠燈管控表圖示

——宏成諮詢集團：首席諮詢師、落地班講師、首席輔導師

總裁績效

劉雷：18條實戰執行，管用的“土辦法”！

1、100%達成執行目標，並不是最佳的執行！以最低的成本、最快的速度達成最佳的效益，才是最佳的執行！

（1）閉環原則：

凡事要善始善終，都必須有執行循環原則，而且要螺旋上升。

（2）比較分析的原則：

縱向與自己的過去比，橫向與同行比，沒有比較就沒有發展。

（3）不斷優化的原則：

找出薄弱項，並及時更改，提高全系統水平。

2、高效執行力不只在於激情與責任，更在於激情之下潛伏的智慧暗流！執行者，用正確的方法做正確的事。

3、發現問題3不放過：

（1）找不到具體責任人不放過

（2）找不到問題的真正原因不放過

（3）問題得不到解決決不放過

4、執行要從領導做起。

（1）一條魚發臭一定是從“頭”開始.

（2）一個人發瘋一定是從“腦”作俑。

（3）一個團隊發展一定要從領導起步。

5、時間是執行的助產士！複利是最可怕的執行工具！危機意識中逼迫的執行力，組織生存危機：在發展中求生存。個人成長危機：在提升中求生存。優勝劣汰中錘鍊的執行力，能者上，平者讓，庸者下。

6、高效的執行者，大都是自我實現者。他們對世界有獨特的感知，對結果有獨特的預期，從而把握了執行的主動權。不與人競爭，而競爭過任何人。執行力是一種追求結果的痴迷和執著。

7、實戰執行的一般流程：

1、事前溝通，上下左右

2、事中跟蹤，過程管理

3、事後檢討，對事不對人

4、績效嚮導，賞罰分明

5、自我成長，經驗和教訓

6、自我管理，職業習慣

7、形成制度與文化

8、把複雜的事情簡單化，把簡單的事情可操作化，把可操作的事情度量化、數字化，把可度量化、數字化的事情可考評化。首先確立目標，日清是完成目標的基礎，日清的結果的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。幹事徹底。

9、不能量化的目標很難考核，也不可能實施。如果你想強調什麼，就將其量化。沒有量化，就很難管理。沒有量化，就等於並不重要。如果你強調什麼，你就檢查什麼，你不檢查就等於不重視。

10、準備好每個人的備忘錄。便於檢查，便於追蹤，便於改進。（電子的、紙質的、圖片的、實物的）。

11、一貫性理念：

（1）溝通觀念, 建立共識。

（2）明訂進行策略。

（3）建立制度, 設訂方法。

（4）參與式計劃、執行及檢核。

12、三段式管理理念：

（1）計劃安排良好、徹底執行及考核。

（2）即時改正缺點、解決問題、改善提升。

（3）分段定時全面檢討。

13、建立標準的基本原則與思路：

（1）瑣碎的事情清晰化

（2）複雜的事情簡單化

（3）降低檢查督促的成本

（4）讓經驗可以複製

（5）讓標準一目瞭然

14、什麼是有效的工作標準：

明確具體：

1.用具體行動來展示，2.做什麼，誰來做，何時做，怎樣做，檢查標準。

標準統一：

1.可衡量 2.可檢驗 3.可追溯。

15、制度執行力：

結果定義，一對一責任，結果跟蹤，即時激勵，覆盤優化。

執行進步四部曲：

1、彙報工作講結果。

2、請示工作提方案。

3、總結工作講流程。

4、回憶工作談感受。

16、結果跟蹤：

人們不會做你希望的，只會做你檢查和監督的。從不相信信誓旦旦，從不相信別人的承諾，他只相信已經發生的事實，只關心正在發生的事實和數據。發現問題，及時糾正！

17、建立以檢查與監督為核心的制度體系，保證戰略實施。

（1）執行的驅動系統：制定目標，並將計劃的任務層層分解。將年度計劃落實到部門與具體的行動上。

（2）執行人的職責系統（KPI):明確每個崗位的責、權、利，識別關鍵業績（KPI）並提出一整套業績標準。

（3）執行效果的檢查系統：通過制度化的質詢會議，在事實和數據基礎上將各個層次的行動過程納入公司的目標管理系統。

（4）執行結果的考核系統：通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多“果”多得，並提拔明星員工，淘汰不及格員工。

18、組織執行力欠缺的15種表現：

1、對上級佈置的工作不在乎，有些根本就沒有下傳。

2、專管自己執行，對同級和下級反映的問題不留意。

3、經常提出問題，但提不出解決方法。

4、過分依賴上級，等待告知具體做法。

5、很多問題推脫責任，經常找理由。

6、做事虎頭蛇尾，沒有形成閉環。

7、工作效率低，完成速度太慢。

8、一些管理者不喜歡做具體的事。

9、管理者事無鉅細，基層沒有主動性了。

10、基層職工沒有做計劃和總結的習慣。

11、基層請示的工作，得不到及時的反饋。

12、有制度不能嚴格執行

13、制度籠統，沒有量化，無法執行。

14、缺乏提高工作效率的誘因。

15、工作缺乏記憶，無法追蹤。

以上為本人總結，參考。

少帥劉雷

知道水滸吧？林沖初上梁山取投名狀，做事畏畏縮縮，好容易打劫一對母子，對方一頓哭訴，豹子頭心頭一軟，還倒貼了五貫錢…投名狀沒劫著還倒賠。

有人認為，那是林沖心善，你要這麼認為。你可真就離死不遠了，看看烽火山神廟，人家可是有案底的，到了晁蓋做梁山寨主，豹子頭可是打家劫舍，殺人放火毫不手軟。

這就是羊領導的狼群，和狼領導的狼群本質區別。

1.晁蓋懂得放權，用人不疑，既然交給對方，就要給對方足夠的權力，晁蓋的梁山打劫，無論是殺，還是活捉，決定權由執行人決定。

2.適當的保護，小弟們只有得到保護，才會放開手腳做事。王倫的梁山沒有承諾給林沖應有的保護，豹子頭一旦打劫出了人命，沒有保護，他只能亡命天涯，苟且偷生。

3.利益分配，王倫許諾給林沖的，只是一個工作崗位，冒著打家劫舍的人命官司風險，而換來的僅僅是入夥，一個工作崗位而已，這顯然是不值當的。在看晁蓋許給林沖的利益價值，大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金銀，全是實實在在的利益。

足夠的權力，足夠的後盾，足夠的利益，就算是腦殘，也會給你帶來超高的執行力

球員兼裁判

執行力差是現象，管理不善才是本質。

實際上可以這樣認為：個別員工執行力差是能力的問題，公司整體執行力差就是管理的問題！

有些通過以下方法來提高員工執行力，但效果卻不盡人意：

1、企業制定了一項滿足絕大多數人的制度，符合他們的利益需求，剛開始執行起來很好，但是時間一長，員工會出現意見分歧，效果就不好了。

2、對員工實行績效考核，很多工廠實行“計件”考核，員工多勞多得，結果出現生產產品數量是上去了，但產品質量卻下降了一大截，再去返工又費時費力，真是浪費。

3、有的企業執行力靠罰款，罰款的負能量如果處理得不好，有時因為罰一次款，給公司帶來嚴重的損失，同時法律法規也不允許罰款了。

4、還有的老闆為了提高執行力，請員工喝酒唱KTV，喝得爛醉之時和員工稱兄道弟，把胃都喝壞了結果員工還是沒有把工作執行到位。

......

用數據積分管理，把員工的行為跟積分掛鉤，在規定的時間內完成任務就有相應的獎分並定期公開表揚，若沒有完成，則扣分並立即扣分公開批評

例如：設計師設計網站，假如這個網站主管評估一週完成，員工按時完成得分300分，員工提前一天完成，得分350分，提前兩天完成得分400分，員工推後一天完成得200分，推後兩天完成扣100分，推後三天完成扣1000分。

積分以信號刺激提醒每個員工的行為表現，做到約束也不會引起員工反感，分高到了月底的快樂會議拿到的獎勵就豐厚些，分低的獎勵少或沒有。

在獎罰方面做到精神上的刺激和提醒，效果遠勝於物質上的，且更多的是正面的激勵，這對90、00後物質上充足的員工的來說，有奇效。如需積分管理乾貨資料，可私信我

使用數據積分管理，每個管理人員都規定了獎分和扣分任務。同時，管理人員又給了職務工資，管理人員責、權、利非常明確，要求每個管理者以公司的利益為重，隨時發現公司的各種問題，並給予積分扣分，如果沒有完成扣分任務，管理者本人的積分就要受到相應的影響，大大的提高了員工的執行力。

數據積分管理還針對員工管理問題，如招人留人難、員工積極性差、老闆不在場公司一團糟等企業老大難問題有不錯的應對方案..

數據積分管理

我認為，要提高員工的執行力，作為一名管理者，應該做好以下幾方面的工作:

一是以身作則，率先垂範。榜樣的力量是無窮的。常言道:自身正，不令則行，自身不正，有令不行;己所不欲，勿施於人。不論是遵紀守法，還是遵守職業道德，不管是完成工作任務，還是學習任務，無論是遵守工作紀律，還是規章制度，是份內工作，還是份外工作、是八小時之內，還是八小時之外，凡是要求員工做到的，自己首先要能做到，對於自己做不到的，就不能要求員工必須做到。只要管理者時時處處事事為員工著想，員工肯定會做到士為知己者死。

二是建章立制，令行禁止。無規矩不成方圓。要通過自上而下，自下而上，全員參與，反覆討論修改，建立健全各項規章制度。通過幾上幾下、全員參與和專題學習教育，使規章制度入腦入心，落地生根，連接地氣，變成員工的工作和行動指南，努力提高員工遵章守紀的自覺性，做到有令則行，有禁則止。

三是賞罰分明，獎勤罰懶。對於遵紀守法，圓滿或者超額完成各項工作和學習任務，銳意進取，創新創造，並取得優秀成績和成果的，依法依規給予獎勵。對違反黨紀國法的，依法依紀嚴肅處理;對違反單位工作紀律、規章制度的，如果造成了嚴重後果和不良影響，要嚴肅處理，否則，視其情節輕重，對初犯者給予批評教育或經濟處罰，對屢教不改者，還是要嚴肅處理。

在具體實施中，不論是獎勵還是處罰，都要適度，這是衡量一個管理者有沒有能力和水平的金標準之一。有些管理者做好事做成了惡人，有些管理者處理壞事時變成了大好人，究其原因，就是獎罰的度是否適量。凡是管理者都喜歡殺一儆百，殺雞給猴看，一個能力平庸的管理者，不管儆不儆百，都要殺一，管你猴子看不看，都要殺雞。而作為高明的管理者，儆得了百就殺，儆不了百，不但不殺，而且順應民意，修改章法，創新管理方式，因勢利導，推動事業發展;在猴子不想看，不去看，不願看時，不殺雞，先把雞養著，專心培養猴子的專注力，待猴子的注意力集中到雞身上後再實施，這樣做才能達到震攝猴子的目的。

在日常管理中，作為管理者，管理的主要對象和精力，要放在儆百和給猴看上，而不是殺一和殺雞上，不能抓了芝麻丟了西瓜。龍生九子，各有不相同，一母同胞，有良莠之分，手上五指，有長短之別，每個團隊都有扶不上牆的阿斗，每位員工的學識水平、業務工作能力、政治思想素養等都有差異，執行力自然有強有弱了，這是客觀存在的，不能求全責備，不能一根筋，一條道走到黑，在一棵樹上吊死，要有容人之量，變通之術，擔責之職。只要絕大多數員工的執行力提高了就達到管理的目的了。

至善成仁

【“沉浮場”觀點】不存在員工“執行力”的問題，只有管理者“領導力”的問題。

“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，“一將無能，累死三軍”，領導力出了問題，不可能出現好的執行力；領導力出了問題，下屬的執行力越強，結局反而越慘。

認為員工執行力不行的，主要是對“執行力”這個概念有認知偏差，以為執行力強就是“不講藉口”、就是“立即行動”，就是“一步到位”，就是“立杆見效”。不能認識到這種偏差，就會帶來了管理上的錯位。

關於執行力的幾個錯誤認知

很多管理者認識不到“領導力”和“執行力”的關係，把管理的重點放到了對員工提要求上，而不是對自己提能力上；放到了強化流程監控上，而不是自己的科學決策上；放到了對下屬追責上，而不是自我檢討反省上，從而產生了一些管理上的誤區：

• 1、以為執行就該“不講藉口，不講理由”
  

很多領導者深受《把信送給加西亞》這本書的毒害，以為只要給下屬一個任務，而不用給資源、給指導、給支持，不用告訴前因後果，下屬就應該自己克服重重困難，單槍匹馬地出色地完成好工作。而凡是提困難、提需求、有不同想法的員工都不是好員工。

很明顯，這不是對下屬提高要求，而是領導自己想偷懶。

執行的邏輯，是你要有明確的任務，而且這個任務要能相對清楚地描述出來，並且在一段時間裡不變。

但現在經濟環境變化得太快，很多任務都無法清晰描述，領導自己不用功，夢想著給出一個不太清晰的目標，靠員工自身的努力就把工作搞上去，天下哪有這樣的好事。

• 2、以為執行就該“立即行動”
  

有些領導希望只要自己手一揮，下面的人就立即行動起來，你指向東，他們跑向東；你指向西，他們就跑向西。只要員工跑錯了、跑慢了、跑散了，就覺得這屆員工執行力不行。

行動分兩種：

一種是你說什麼，員工做什麼。這是低效率的、低要求的簡單行動，就像街頭打群架，衝上去揮拳頭就行。你如果需要這樣的行動，說明你部門所產出的成果是低級別的，生產也是低效的。

另一種行動是統一思想後，大家各自行動。這就是團隊作戰，有方向、有計劃、有部署、有合作，打集團戰役。我們當然希望自己的部門多一些這種行動模式。

• 3、以為執行就該“一步到位”
  

有些領導缺乏耐心和容錯能力，希望工作都能一次性成功。如果工作出現差錯，需要來回反覆修改，就會否定員工的執行力。

這種領導，一是高估了自己的吸引力。

如果員工有能力100%地高效完成你的任務，那說明他的能力已經遠超他現在的崗位要求了，那他為什麼還要在你這裡屈就。

二是對自己能力的不自信。

越是要求員工不出錯的領導，越是自己出錯多的領導。因為下屬再出錯，就會增加自己出錯的係數，可能就會越過自己的承受能力。

因此，越自信的領導，越有耐心，越有容錯空間，越不需要員工一步到位。

• 4、以為執行就該“立杆見效”
  

最好是領導“一聲令下”，員工就能“奉上成果”，前一秒佈置工作，下一秒就應該把任務完成掉。

我曾經遇到過不少這樣的領導，總嫌你速度不夠快，哪怕加班加點也達不到他的要求。需要一星期的設計項目，他要你半天拿出來；一個上萬字的材料，一個小時後就要。

出現這種情況，一是領導自己的決策時間過長，把本來應該用來落實的時間白白浪費掉，最後留給工作的時間就不夠了。

二是領導對具體工作沒有體感。特別是一些沒做過具體工作的領導，他們確實不知道做某一項工作需要多久，而且總覺得做這些事情很簡單。

經我自己多年的管理經驗，可以告訴各位領導者：如果你有以上這些關於“執行”的錯誤認知，都應該先從自身去反省。

提升執行力（領導力）的正確方法

管理學上有一個很短，但很有名的故事，可以從中領悟到領導的道理：

是什麼力量讓三個石匠在認真的執行自己的石匠活？我們一個一個來分析。

• 第一個：激勵驅動，讓員工自己要幹
  

參考心理學上的“雙因素理論”，把對員工的各種政策福利分為“保健因素”和“激勵因素”。

“保健因素”就是員工覺得是自己“應得的”。比如工作環境、福利、公平、工資等，這些東西是他們付出自己勞動後應該獲得的，如果少了，就會產生不良情緒，並最終離職。

“激勵因素”就是讓員工覺得有這個東西就“太好了”。比如工作帶來的表現機會、喜悅、成就感等，比較常見的就是獎金。

不同的員工，這兩個因素的結構是不一樣的。

家庭困難的員工，害怕失去這份工作。此時，工作環境、工資都是他的激勵因素；而家裡條件優勢的員工，可能不把你這點獎金看在眼裡，“成就感”才是他的激勵因素。

第一個石匠，他的目標是養家餬口，他把“收入”作為自己激勵因素，只要保證收入就能激勵他執行好自己的石匠職責。

具體管理中，就要多去研究人性，研究激勵因素。

一方面可以給員工可預期的收穫，讓他知道通過自己的努力，可能獲得自己想要的東西；另一方面，可以偶爾給一些“意外的幸福感”，用偶然和不可預測的意外，不斷讓員工有“太好了”的感覺。

• 第二個：業績驅動，讓員工自己肯幹
  

第二個石匠知道自己的工作目標是什麼，工作職責是什麼，每一步的工作任務是什麼，這就是業績驅動。

領導要把上級的決策、自己的想法轉化成一整套可執行、可落實、可激勵、可考核的具體工作要求和步驟，用KPI和OKR來規範員工的績效。

這就需要領導者，一是制訂一套目標體系。

無論是否用KPI等方式來進行管理，都要給員工明確總體工作目標和具體小目標，明確時間、要求和責任，用目標來規範員工的行動。

二是要學習使用管理工具。

業績驅動比較常用的管理工具是“平衡記分卡”，它能夠把公司長遠的戰略轉化成團隊和員工的一套業績考核指標。

這套指標就向指南針，能夠指示每一個員工、每一天的行動。我在管理中沒完全使用這套方法，而是根據實際做了簡化，但基本的精神還是從它那裡學來的。

• 三是自己要不折不扣地執行。
  

有了管理體系和管理工具，關鍵要公正公開公平的運用好，領導者對自己制訂的遊戲規則要有執行力，不然，再好的管理理念和管理手段都是一紙空文。

• 第三個：願景驅動，讓員工自己想幹
  

第三個石匠給自己描繪了一個美好的願景，有了這個願景，他不用揚鞭就能自奮蹄。

願景驅動是最有效的管理方法，就像給每個員工都裝上了自動馬達，能快速、高效地運轉。

願景驅動，說得通俗點就是“畫餅”。

領導都要會畫餅。大領導要會畫大餅，小領導要會畫小餅。

一要畫得“真”

畫得“餅”為什麼能激勵人，就是因為它總有一天是要成真的。

如果你畫的餅，自己都覺得不當真，那它怎麼能激勵人。

不要忽悠，即使你能忽悠成功一次，那第二次、第三次呢？當員工覺得你言而無信、好高騖遠時，這個隊伍就沒法帶了。

二要畫得“實”

要能把願景落到實處。你要在三年內實現1000萬的銷量，那每一年應該完成多少，每個人應該完成多少，完成的方法和途徑是什麼，都要有所考慮，並讓員工覺得通過努力可以實現。

只有把餅畫實了，才能凝聚成為整個部門共識性的目標，使大家對這個“餅”有畫面感，並能彼此支持、包容，共同去努力。

三要堅守“信”

願景驅動的難點在於：不在於你知道，而在你真正堅持。

堅持一個願景很困難，因為我們會不斷地受到現實的挑戰，有時輕易就放棄了自己的原則。只要你一放棄，甚至只要你的意志稍有鬆動，就會給下屬帶來影響，損壞整個團隊的士氣。

想讓願景發揮作用，一定要堅守這個“信”字，只要你始終保有這股氣，員工自然而然就會跟著你，往前闖。

總結：想讓別人尊敬你，想讓下屬跟著你的最好方法，不是乞求，更不是強壓，而是不斷提升自己的領導智慧和水平，深入瞭解員工需求、不斷創造條件滿足需求，激發他們的內動力，將員工的前進目標調整到你的管理方向上來，形成上下合力，最終實現共贏。

沉浮場

如何培養員工執行力呢，結合工作實踐，從組織給員工持續不斷賦能角度（即組織建立員工執行力培訓體系）作答，希望有所啟示。

組織本身也是有生命力，有自己特定行為，如果組織能不斷自我進化，定期給員工賦能，員工執行力會不斷持續提高。

1，特定組織培訓力體系頂層設計及框架搭建。

培訓是企業不斷給自己輸送新鮮血液的重要途徑之一。特定組織要從戰略上高度重視，在頂層設計層面，要將人力資源、業務部門、其他部門全部納入進來。從頂層設計層面解決各個部門在執行力層面的角色及功能定位。每個組織的組織架構不同，可以根據自身組織靈活設計。

2，執行力體系各部門分工。

一般由人力資源進行培訓力的專業基本理論及知識的一般培訓，切記一定是專業的培訓，人力資源部需要掌握最前沿的相關培訓力知識、課程。一般培訓針對的是員工的“通識教育”，讓大家對執行力的基本理論、知識熟悉瞭解。培訓完成後注意執行力培訓效果的評估且不斷優化。

培訓一方面讓員工具備基本的理論素養，另一方面要讓員工提高實戰水平。提高實戰水平的執行力培訓由各業務部門、其他部門自己實施。

建議上述部門收集、建立、完善、優化執行力方面的成功案例，建立屬於每個部門的培訓力案例庫。每一個成功案例，由案例主要實施者在部門內部成員間分享，創造人人平等的氛圍，針對案例分享，鼓勵大家踴躍發言、暢所欲言，相互碰撞思想的火花，相信積累分享的力量，只有這樣，大家才能共同學習、成長。

3，成立部門自己的“覆盤”委員會，整合資源、信息，打造培養員工的可持續的培訓系統。

執行力要想不斷提高，需要組織持續對員工的執行力案例進行專業解讀、培訓，知識更新迭代非常快，員工記憶也遵循“艾賓浩斯遺忘曲線”，只有可持續的培訓培養，才能使員工不斷改進、不斷“學以致用”，組織和團隊方能持續發展、進步。

要使之可持續，需要逐步形成適合自己部門的培訓體系，這個功能可以由各個部門的“覆盤”或“諮詢”委員會執行。

提高組織的覆盤層次收集成功案例及實施案例分享時，如果有成熟的“覆盤”委員會效果會更好，“覆盤”委員會定期盤點昇華相關案例，不斷提高員工培訓力的培訓層次，為企業發展不斷輸送執行力強的員工，切實解決可持續性問題。

信息創造價值，分享感動未來。

謝謝。<strong>

徒駭河邊的小樹

怎樣提高員工的執行力？據我的經驗可從以下幾個方面:

第一:您得讓員工信服，心服口服地在您手下做事。證明您是有才能領導他們的，您說的話，交待的事情員工才會盡心盡力地執行！

第二:切記不要外行管內行！現在有很多工廠，特別是些小廠，老闆的家人，高管的親戚一來就當個部門主管什麼的。這樣很危險，越管是越亂，底下更是怨聲一大片，這樣的人都不知標準在哪？嚴了員工不好做，累死人！鬆了客戶不滿意，跑了定單！

第三:多鼓勵員工，獎罰分明。就忌做多的員工領到的工錢反而少了！這樣誰都不服！做得好的不光嘴上誇，金錢到位才是最主要的！

第四:不要跟員工走得太近，稱兄道弟，這會沒了威信！一定要有擔當！員工做錯了肯定是領導沒管好！

只緣身在他鄉中

企業的核心競爭力是領導力+執行力+競爭力，當今很多企業的問題就是缺乏執行力。企業組織執行的本質，就是在於能把公司決策層的戰略目標與現有資源整合，實現公司的戰略，為公司可持續地創造價值。執行力是一套通過提出問題、分析問題、採取行動方式，來實現企業目標的系統流程。在大多數情況下，企業與競爭對手的差別就在於雙方的執行力。

一、企業三大層面的執行力

1、決策層的執行力，主要表現在：

1）建立執行力組織系統架構；

2）開展高執行力組織的核心流程設計；

3）創造高執行力的三大基本條件；

4）創建高執行力企業文化；

2、管理層的執行力，主要表現在：

1）管理者的角色定位；

2）高效的績效管理系統；

3）加強溝通、承上啟下、快速反應、有效授權；

4）計劃的跟蹤和滾動；

5）高效解決執行中的問題；

6）組織發展與流程改進；

7）績效指導與在職輔導；

8）培養部屬與適當處理績效差的員工；

3、操作層的執行力，主要表現在：

1）團隊協作、步調一致；

2）全面提升自身的素質能力；

3）快速執行，與上級保持一致；

4）高度的責任心；

5）溝通、接受指令與反饋信息；

二、員工執行力差的主要表現

1、責任意識不強，碰到和目標偏差缺乏敏感性，也不覺得很重要；

2、缺乏必要的溝通和反饋，部門和部門之間、部門內部職員之間缺乏必要的信息溝通，沒有 形成整體合力；

3、不注重細節，不追求完美；缺乏精益求精理念；

4、對自身職責範圍不明確，處理問題不及時，方法不足；

5、對工作流程不熟悉，不嚴格遵守企業規章制度；

三、如何提升員工的執行力

1、強化責任意識培訓，責任心是一個人做人、做事的基礎，一個有責任心的人，精力就會其中在執行上，幹工作就會熱心、用心、盡心，就會精益求精，就會積極主動的想辦法、出主意。因此，我們需要提高和加強員工責任心教育培訓，引導大家自覺樹立責任意識，不折不扣地將工作落實到實處。

2、編制合適的績效管理辦法，以目標為導向，對績效好的員工進行正激勵，績效較差的，進行合適的負激勵，通過正激勵和負激勵，來提升員工的執行力。

3、建立較好的培訓機制，對具體職能部門、具體負責職能人員進行專項培訓課件建立，循環培訓員工業務能力，提升員工執行力。

4、建立有效的溝通機制和溝通環境，良好的溝通機制，可以有效的提升整體的執行力，有良好的溝通環境，人員才能有效的進行溝通，因此我們需要建立好的溝通機制，形成業務閉環，避免信息孤島，創造良好的工作環境，讓員工安心、放心的投入到工作中去。

5、完善相關管理制度，優化相關業務流程，讓員工按章辦事，高效率的完成相關工作，避免管理死角和業務流程臃腫導致影響員工執行力。

簡單來說，高效的執行力，要求我們責任意識強、能腳踏實地的、快速高效的、開拓創新的完成工作任務。在日常工作中，我們要不斷尋求新的思路和方法，勤於學習，使執行力度更大、速度更快、效果更好。

關鍵字: 職場 社會 執行力