一場突發的疫情，不僅打亂了人們生活的節奏，也讓千萬家企業在不確定的環境面前變得無所適從。
一位正和塾島親講述了當前遇到的困難：由於疫情的影響，公司業務量急轉直下，現金流也處於中斷的邊緣，年底制定的戰略更是被完全打亂……
對此，正和島十餘位島親為其出謀劃策，排憂解難，最終明確了困惑，並提供了多條切實可行的建議，幫助這位島親找到了突圍的方向。
那麼，整場私董會的過程是怎樣的？這其中又有哪些可以借鑑和學習的經驗？這篇文章或將為您揭曉答案。
口述：正和塾島親
01
案主困惑
董輝（深圳雲中鶴科技董事長）：各位島親朋友好，今天私董會的主題是企業如何調整年度計劃，確保在這場疫情中活下來，我相信這也是中國千萬企業家當下最為關心的問題之一，而我們今天的案主就在戰略規劃上遇到了很大的困惑，下面我們請他闡述所遇到的困難和希望得到的幫助。
案主：大家好，我先把目前遇到的困難和期望得到的幫助做一個簡單的介紹。
今年是我們公司成立的第十個年頭，這些年的發展其實還比較平穩，主營業務是為企業和企業家提供一些諮詢服務，目前公司有100多位員工，而且90%以上是行業內的專業人士。
去年年底，我們看到區塊鏈技術給行業帶來的發展機遇，再加上一些地區的優惠政策也很吸引我們，在當時制定了一套比較激進的投資戰略，就是加大在區塊鏈技術與產業結合上的研發投入，同時開展一些區域性投資以拓展業務來源。
但讓我們始料未及的是，這場突發的疫情完全打亂了我們年底制定的戰略，從宏觀經濟走勢到市場發展趨勢再到員工的心態變化上，都產生了極大的不確定性，而我作為企業的主要負責人，也產生了極大的困惑。
我們雖然是一個說大不大，說小不小的企業，但每年要支出的成本其實還是非常高的，包括辦公室租金和員工工資等等，而疫情影響下，整個行業就像按了暫停鍵一樣停止了運轉，這兩個星期，我們沒有了客戶需求，與合作伙伴之間也沒有了互動，自然，我們也就沒有了收入。
所以，在當前這樣一種疫情所帶來的不確定性的挑戰下，如何保持企業的健康成長是我們面臨的最大問題，同時，我們又該如何調整戰略，以便於能夠在這次危機中抓住機遇，這也是我一直在思考的問題。
以上是令我產生困惑的相關背景，也希望各位企業家朋友能在這些方面給我提供一些指導和幫助。
02
鎖定癥結，明確方向
1.鎖定癥結
董輝：剛才案主講解了自己的困惑背景，接下來我們進入到提問環節，大家一起來幫助案主找到問題的癥結所在，也就是案主要不要調整戰略、怎麼調整、調整的維度又有哪些。
問：案主您好，我想確認一下您目前想要調整的是戰略，還是戰略名下的一個目標？
答：戰略和目標可能都要調整，我們要做減法、要以活下來、穩住發展為第一要務，然後在活下來的基礎上看看能否達成原來的目標，但現在來看，一定是會在原來的基礎上打一個相對比較大的折扣。
問：您的線上辦公情況是怎樣的，是否有線上的網絡獲客業務？
答：目前我們的線上辦公做的還不錯，採用了一些外部系統，自己也開發了一些內部協同的軟件，所以線上辦公這方面還沒出現太大問題。
關於線上獲客，其實我們在17年也開展了一些線上的知識分享和培訓，但在這方面公司投入的資源和搭建的團隊都是比較小的，主要是看到有同行這樣做，我們也就跟風嘗試了一下。但實際上線上不是我們獲客的主要渠道，我們基本上還是在線下獲客，主要靠的也是老客戶之間的口口相傳。
問：如果現在不做出調整，您的團隊大概還能撐多久？
答：如果不調整的話，應該也就是一個半月左右，當然，我們幾個合夥人也商量過，如果錢不夠就一起往裡掏錢，這樣還能再撐兩個月，這樣的思想準備也是有的，所以最長可以再撐三個半月。
問：您在“疫情來臨之後，拐點到來之前”的這段時間，面對的最大困難是什麼？
答：主要有兩個，一是我們的員工目前沒辦法來公司上班，雖然可以在家辦公，但在整體協同上還是存在一定問題的。更直接的挑戰是，疫情來臨後客戶對我們的需求急劇下降，因為大家更關心的都是眼下最緊急的問題。這兩週我們都處於沒有業務可做的狀態。
往年的正月十五前後，企業一般都要處理一些常規業務，這段時間也是我們的業務高峰期，但今年幾乎全部暫停了，再加上春節前我們把該發的獎金髮了，該兌現的績效兌了，該分的紅也分了，所以沒有多少現金儲備，而現在我們沒有了新的業務迴流，現金流自然也就捉襟見肘了。
但即便如此，員工工資不能減，房租也不能免，所以企業還是在不斷地向外支出，我們這個行業又是以專業人士為主，如果我們的工資或者福利待遇有變動，這些人才很可能就流失掉了，所以我們也註定不能像勞動密集型企業一樣，去和員工協商，看能不能少發或者晚發一點工資。
問：我想了解的是企業內部運行的過程，如果你要縮減規模，哪些支出是可以省的，哪些是不能省的，比如在人員上能不能進行優化，在這方面，你的考量是什麼？
答：我們這個行業基本上是人才密集型的行業，所以人力上的支出能佔到總支出的60%~70%，剩下的基本上就是房租了。
但目前看起來，這兩個部分的可壓縮空間都非常有限。我們先看房租，如果你的房東是國有企業可能會好一點，你可以按照相關的政策申請減免，但如果是民營企業，這一塊兒其實就很難壓縮了。
當然，在迫不得已之下我們也會換一個便宜點或者小點的辦公室，但這樣做其實存在很大的弊端，一是會直接損失掉物業的押金，更重要的是這會對員工和客戶的心理造成很大影響，所以不到萬不得已的情況，我不會選擇更換辦公場地來壓縮支出。
再看人力成本，因為絕大多數員工都是業務人員，行政、人事、財務基本上也是最優的狀態了，再往下砍一兩個人，其實意義不大，可能還會產生一些麻煩，而在專業團隊上，我也不想在這個時候去裁人，一是優秀的員工會流失掉，二是在行業內會產生不利影響，也不利於我們日後再招人，所以這兩個部分的成本壓縮空間其實非常有限。
問：我知道您的團隊很專業，您的客戶群體中也有很多大客戶，所以我想從組織架構上提一個問題，就是您的企業內部有沒有做股權激勵？
答：股權激勵在我們十幾個合夥人層面是有的，但是再往下像團隊負責人這個級別沒有，我們與傳統行業或者高科技行業不同的地方就在於我們很難上市。
問：您之前提到公司更多的是靠口碑和信任去連接客戶，所以我想問的是，您目前有銷售團隊嗎？企業的核心競爭力能完全支撐您的戰略嗎，是否需要組建專門的銷售隊伍呢？
答：說實話銷售一直是我們的短板，剛才也談到了，我們團隊中絕大部分人員都是專業人員，所以我們沒有設立專門的營銷部門，包括我們想要進行業務拓展的地區，其實也都是跟著客戶走的，銷售確實是我們要著力解決的問題。
問：您做好最壞的打算了嗎？
答：最壞的打算實際上是做好了，這段時間我們十幾個合夥人也一直在討論，當時有一位合夥人也開玩笑地說，大不了我們這十幾個人分出一半到企業去打工，把另外一半人養活起來。我們不想辜負太多人的期望。
問：我想問一下案主，企業發展過程中，有沒有考慮到留存發展基金，或者在你的戰略中，有沒有考慮把一部分收入固定下來，用來養活你的員工。
答：這個問題我們這段時間也一直在討論，其實也是在檢討，我們的發展基金確實留的太少了，如果2020年可以重新制定公司的分配製度，我們一定會拿出相應的比例作為企業的風險金，至少在面對危機時，不能像這次一樣只能扛一個半月的時間。
問：您之前說區塊鏈是今年的一個戰略方向，那在與區塊鏈的結合上，目前有沒有產出具體的產品？
答：因為區塊鏈這個模式很複雜，所以目前還沒有具體的產品，不過我們在和一家相關的技術公司談合作，也做了些市場調研和行業解決方案的前期設計，但還沒有大規模的展開，我們也正在討論還要不要去做。
2.明確方向
董輝：下面我們進入澄清定義環節，大家可以講一講造成案主困惑的根本原因是什麼，看看大家眼中的問題與案主的困惑之間是否有不同之處。
私董A：我覺得案主現在面臨的困惑主要有兩方面，第一，由於沒有一個長線業務，導致其在疫情下業務中斷，這個根源還是在於缺少持續性業務。
第二，團隊內部缺少股權激勵，因為他的企業發展更多的是依靠人才，但你的團隊激勵機制可能不夠滿足他們的發展，團隊也就無法形成可持續的核心競爭力。
私董B：我覺得案主目前是比較焦慮的，這種焦慮源於兩個方面，一是老業務的存量，他對於穩定性的問題是比較擔心的，二是他的新業務已經投下去了，這又涉及到風險控制的問題，但他心裡又沒底。
所以我認為造成案主困惑的原因主要是焦慮，也可以說是心力不夠，對自己的認知以及應該採取的實際行動都沒有想清楚，當他把這些理順之後，我覺得所謂的困惑也就都解開了。
私董C：我覺得案主有兩個結構問題，一是業務結構問題，因為他做的大部分是一些高端業務，而這種業務受疫情的影響是非常大的，案主沒有一個旱澇保收的創收結構。即便新的區塊鏈模式非常好，但如果沒有基礎，就變成了在沙灘上建高樓，這個風險還是非常高的。
二是成本結構問題，案主的成本結構是高工資和低提成的模式，所以在疫情來臨的時候，應該要有一個應對的辦法，而不是說人員一降薪人才就流失了。
私董D：我覺得案主的主要問題是因為疫情造成了業務上的縮減，而這實際上並不是一個完全的戰略轉型的問題。如果真的要做戰略轉型，可能和疫情也並不是太相關，只是疫情促使他考慮了戰略上的問題而已。
如果要真的做戰略轉型的話，我認為還是要對行業的未來發展趨勢、對客戶的需求、對自身的定位以及核心競爭力的構建有一個全方位系統性的思考，但目前來看，我認為案主首先要考慮的還是如何應對眼前這場危機。
私董E：受當前疫情的影響，案主的營收已經斷了，所以他背後的核心問題其實不是戰略，而是如何與知識型員工同甘共苦、共渡難關，是如何進行自救從而活下來，這是我的理解。
私董F：我覺得有兩點，一是這次疫情所產生的蝴蝶效應，這是一個普遍性的問題，大多數企業都有這方面的擔憂。
第二個是案主企業內部的問題，就是企業在遇到危機時，案主對於現有員工能陪他走多久是不確定的，這兩點一個是對外的普遍的，一個是對內的特殊的，我認為只要把內部的確定性打造好，就能應對外部的不確定性。
私董G：我認為案主的困惑有兩方面是與這次疫情有關的，但還有一方面其實是與疫情無關的。
第一個方面是信念和態度的問題，對這次疫情過於焦慮，過於悲觀，這就是信念和態度問題，一定要調整，第二個方面是產品創新的活力不足，這可能與案主從事的行業有關係，我感覺案主和他的員工應該都屬於嚴謹的一類人，所以這方面要重點考慮，這是與疫情相關的兩方面。
第三個方面是團隊的利益分配機制不夠支撐案主的現金流和大項目的利潤，也就是利潤型項目與現金流項目之間的平衡問題，而這一點則是與這次疫情無關的
03
群策群力，建言獻策
董輝：通過討論，我們發現案主的困惑可能不僅僅是戰略問題，也與他的目標有關係，如何調整目標讓企業活下來，對於案主來說可能是更為重要的。
接下來，我們就進入到提建議的環節，希望大家可以從案主的角度出發，多想想如果自己是案主會怎麼做，如果可以給到相應的幫助也可以一併提出。
私董A：如果我是你的話，我會在三個方面採取一些動作。
第一，我會送給自己兩句話，一句話是我正在面臨著生與死的問題，我需要格外重視這次危機，另一句話是我要樂觀，我要在這次危機中抓住機會。
作為企業的領頭人，我一定要自己想明白我的企業怎樣才能活下來，公司的核心層需要做一個全面的覆盤，梳理出這段時間的風險與挑戰並收集建議制定應對方案，同時可以建立輿情應對小組，讓整個團隊安下心來，這個時候人是最關鍵的，我要形成團隊的凝聚力。
另外，我也會多看看我的對手，我的對標企業這個時候都在做什麼，它們是如何應對這次疫情的，有沒有一些可以學習的地方，從而彌補自己的弱點和不足。
第二，我會在面對當前挑戰的同時，深度思考自己的未來佈局。這個時候我會成立多個研討小組並把他們佈局下去，去調查企業的問題到底出在哪，是產品品質的問題，還是市場拓展的問題，又或是品牌價值提升的問題等等，總之我要進行一個專業的溝通和全面的部署，讓大家一邊幹活一邊佈局未來。
第三，我相信疫情總會過去，所以目前大的方向是不需要調整的。悲觀點說疫情可能會持續兩三個月甚至半年，但樂觀點看一兩個月結束也是可能的。
這個時候要靠大家來共同堅守，作為領頭人，你的心態不能過於悲觀，現在如果做大的調整，可能會影響到整個組織，至少你要保證核心幹部和核心業務的穩定，這是你東山再起的根基。
關於幫助方面，因為我是做服務業的，也有幾千名員工，你的業務其實我也是有需求的，所以我可以成為你的客戶，咱們可以私下裡做一個溝通。
私董B：如果我是案主，我會做三件事。
第一，非常時期一定要相信群眾、依靠群眾，作為老闆我們要相信員工，特別是一線的基層員工，把他們動員起來，讓大家一起想辦法，他們的表現很可能在你的意料之外。
第二，既然目前處於一個很困難的局面，像你的現金流核心業務都受到了挑戰，那這個時候就要迅速梳理自己的核心優質業務，確保這些業務的穩定後，果斷的採取一些措施，減少現金流的損失，當然，這要根據自己企業的情況去獨立思考。
第三，我認為這個時期其實不適合做大的戰略調整。首先你的壓力很大，其次你有很多事情沒想清楚，盲目的擴大戰略不大合適。
如果是我的話，這個時候會做一個全面的反省，找到自己的問題所在；同時，也看看有哪些同行受到的影響最小，他們是怎麼做到的。我建議等疫情過去後，再準備做大的戰略調整。
我在互聯網創新上還是比較在行的，如果案主需要的話，我們可以私下做一個探討，看看能否利用互聯網幫案主開展一個新的業務模式。
私董C：案主的心情我能充分的理解，我也提供幾點自己的建議。
第一，案主應該對自己的100多號人進行一個分類，不管疫情持續多久，你的團隊一定會發生一些變化，爭取和每個人都在線上聊一聊，分類徵詢意見，然後再共同開個會，確定前進的方向。
第二，即便行業不景氣，我們也不能停止工作，讓大家儘量去挖掘潛在的市場機會，讓員工都忙起來，人一旦閒下來，是非就多了，矛盾也就產生了。所以不管賺不賺錢，先安排大家把活幹起來，就算是死在了創新的路上，我覺得也比被動地坐以待斃強。
第三，我認為案主的戰略不需要做調整，戰略是看三年幹一年，是在你沒有方向的時候，給自己增強信心的，它是不用做成標準的。案主當下的一個核心戰略是佈局區塊鏈，但目前來看並沒有實質性的動作，也沒有產生什麼影響，所以我認為戰略不需要調整。
第四，案主需要成立一個產品部門，同時聘請一位全職的互聯網人士或者孵化一個子公司，專門來做互聯網產品的升級，這次疫情加速了企業向線上轉型，我們必須要培養起互聯網思維。
第五，案主的企業其實已經到了做股權激勵的階段，這個時候必須進行利益捆綁型的合作，因為鬆散型合作的結果通常都不會太好，賺錢之後，往往就是各幹各的了，不賺錢的話，就更不用說了，所以案主有必要制定股權激勵機制了。
幫助這方面，因為我主要是做併購的，手裡也有一些客戶資源，案主有需要的話咱們可以一起談一談。
董輝：聽了各位私董的分享，這裡我結合大家的建議和自己的感想做一個總結，希望能對案主有所幫助。
1.企業存活有三種解決辦法：救命，治病，養生。案主今天的情況在哪個階段？很顯然，已到了從治病到救命的階段。三種狀態各有不同的應對策略，例如救命，恐怕就要採取非常規手段，讓企業活下來。打持久戰的長線方法不適用於案主的情況。案主的問題已經不是戰略調整的問題，而更多的是目標調整與活下去的問題。
2. 既然是以活下來為目標，首要問題就是現金流，其次是增收，降本。有三個保衛戰值得大家重視，現金流保衛戰，員工保衛戰，客戶保衛戰。針對這三點，就要去解決融資，員工信心與擔當，營銷模式升級等。
給大家參考一下我司的做法，疫情期間我們的舉措是，降低目標預期；聚焦核心業務場景；提升線上業務開拓與新需求滿足；夯實地基工程，減少非主營業務與固定費用。
3.組織建設方面。停工不停鏈接，停工不停學習，停工不停溝通。在災害面前，也是你給你的團隊情感賬戶裡存錢的大好時機。企業老闆的心態與信心決定成敗，你要與高管一起給員工做心理建設與危機管理。
我們採取的措施是，董事長致全體員工的一封信；高管逐個與每個員工通電話問候；成立防控小組，關注員工身心健康。在這個過程中，要把公司的困難與現狀坦誠跟員工溝通，讓他們理解皮之不存毛將焉附的道理，獲得員工支持與諒解。相信大多數員工會與企業一起戰勝疫情，共同進退。
最後送給案主與所有島親一句話：“沒有一個冬天不可逾越，沒有一個春天不會到來”，等到春天來臨，冬天的儲備會是你最大的依靠，你的團隊與疫情期間夯實的地基工程會是下一個週期最重要的資產。
04
案主收穫
案主：謝謝主持人和各位島親，今天是給我單獨診斷，也是給我治病和救命，非常有效。
在我看來，各位島親的診斷其實都是自己在應對危機時所採取的措施，是經過大家親身驗證的，真的是能治病的藥方，再次感謝大家。
結合大家開的方子，我總結了一些要點和應對方案，大致有這樣三個方面：
1.提升心力、增強信心、勇於擔當
我作為企業的創始人和大股東，這個時候應該展現出更多的責任和擔當，這樣才會給團隊和客戶帶來積極的影響。
另外，疫情時期其實也是我們夯實基礎的好時機，我可以做的工作還有很多，比如加強企業文化、識別優秀員工、提升團隊凝聚力等等，即使我不能照顧到每一位員工，也一定要把核心員工穩住。
接下來我會開誠佈公的和所有員工交流，去徵集他們的意見，讓他們真正參與到這次疫情防控當中來，我會選擇更多的去相信員工。
2.調整成本結構，建立股權激勵機制
有島親也談到了我們的成本結構不太合理，確實，現在的固定費用和員工的基礎投入絕大多數都是我們目前的幾個股東來承擔的。下一步，我會把股權結構做優化，以此來調動員工的積極性，同時也能分散成本和風險。
3.公司的整體戰略暫時不做大的調整
在公司層面上，我們會根據當前的狀況做一個適應性的調整，但整體的戰略不再做大的變動，接下來，我們會以最積極的態度去爭取發展機遇。
一是要做減法，把非主營、非核心業務作為減法的對象，控制不必要的現金支出和固定成本。
二是要在新的業務線、營銷模式以及技術手段上開展積極的探索，不能再因循守舊，抱著自己原來那一套不放，要重視起線上營銷、社群營銷和渠道營銷，促進公司業務的提升。
這是我總結的三個方面，如果有不足之處也歡迎各位補充給我，最後再次感謝大家的寶貴建議，謝謝！
閱讀更多 正和島 的文章
