一场突发的疫情，不仅打乱了人们生活的节奏，也让千万家企业在不确定的环境面前变得无所适从。
一位正和塾岛亲讲述了当前遇到的困难：由于疫情的影响，公司业务量急转直下，现金流也处于中断的边缘，年底制定的战略更是被完全打乱……
对此，正和岛十余位岛亲为其出谋划策，排忧解难，最终明确了困惑，并提供了多条切实可行的建议，帮助这位岛亲找到了突围的方向。
那么，整场私董会的过程是怎样的？这其中又有哪些可以借鉴和学习的经验？这篇文章或将为您揭晓答案。
口述：正和塾岛亲
01
案主困惑
董辉（深圳云中鹤科技董事长）：各位岛亲朋友好，今天私董会的主题是企业如何调整年度计划，确保在这场疫情中活下来，我相信这也是中国千万企业家当下最为关心的问题之一，而我们今天的案主就在战略规划上遇到了很大的困惑，下面我们请他阐述所遇到的困难和希望得到的帮助。
案主：大家好，我先把目前遇到的困难和期望得到的帮助做一个简单的介绍。
今年是我们公司成立的第十个年头，这些年的发展其实还比较平稳，主营业务是为企业和企业家提供一些咨询服务，目前公司有100多位员工，而且90%以上是行业内的专业人士。
去年年底，我们看到区块链技术给行业带来的发展机遇，再加上一些地区的优惠政策也很吸引我们，在当时制定了一套比较激进的投资战略，就是加大在区块链技术与产业结合上的研发投入，同时开展一些区域性投资以拓展业务来源。
但让我们始料未及的是，这场突发的疫情完全打乱了我们年底制定的战略，从宏观经济走势到市场发展趋势再到员工的心态变化上，都产生了极大的不确定性，而我作为企业的主要负责人，也产生了极大的困惑。
我们虽然是一个说大不大，说小不小的企业，但每年要支出的成本其实还是非常高的，包括办公室租金和员工工资等等，而疫情影响下，整个行业就像按了暂停键一样停止了运转，这两个星期，我们没有了客户需求，与合作伙伴之间也没有了互动，自然，我们也就没有了收入。
所以，在当前这样一种疫情所带来的不确定性的挑战下，如何保持企业的健康成长是我们面临的最大问题，同时，我们又该如何调整战略，以便于能够在这次危机中抓住机遇，这也是我一直在思考的问题。
以上是令我产生困惑的相关背景，也希望各位企业家朋友能在这些方面给我提供一些指导和帮助。
02
锁定症结，明确方向
1.锁定症结
董辉：刚才案主讲解了自己的困惑背景，接下来我们进入到提问环节，大家一起来帮助案主找到问题的症结所在，也就是案主要不要调整战略、怎么调整、调整的维度又有哪些。
问：案主您好，我想确认一下您目前想要调整的是战略，还是战略名下的一个目标？
答：战略和目标可能都要调整，我们要做减法、要以活下来、稳住发展为第一要务，然后在活下来的基础上看看能否达成原来的目标，但现在来看，一定是会在原来的基础上打一个相对比较大的折扣。
问：您的线上办公情况是怎样的，是否有线上的网络获客业务？
答：目前我们的线上办公做的还不错，采用了一些外部系统，自己也开发了一些内部协同的软件，所以线上办公这方面还没出现太大问题。
关于线上获客，其实我们在17年也开展了一些线上的知识分享和培训，但在这方面公司投入的资源和搭建的团队都是比较小的，主要是看到有同行这样做，我们也就跟风尝试了一下。但实际上线上不是我们获客的主要渠道，我们基本上还是在线下获客，主要靠的也是老客户之间的口口相传。
问：如果现在不做出调整，您的团队大概还能撑多久？
答：如果不调整的话，应该也就是一个半月左右，当然，我们几个合伙人也商量过，如果钱不够就一起往里掏钱，这样还能再撑两个月，这样的思想准备也是有的，所以最长可以再撑三个半月。
问：您在“疫情来临之后，拐点到来之前”的这段时间，面对的最大困难是什么？
答：主要有两个，一是我们的员工目前没办法来公司上班，虽然可以在家办公，但在整体协同上还是存在一定问题的。更直接的挑战是，疫情来临后客户对我们的需求急剧下降，因为大家更关心的都是眼下最紧急的问题。这两周我们都处于没有业务可做的状态。
往年的正月十五前后，企业一般都要处理一些常规业务，这段时间也是我们的业务高峰期，但今年几乎全部暂停了，再加上春节前我们把该发的奖金发了，该兑现的绩效兑了，该分的红也分了，所以没有多少现金储备，而现在我们没有了新的业务回流，现金流自然也就捉襟见肘了。
但即便如此，员工工资不能减，房租也不能免，所以企业还是在不断地向外支出，我们这个行业又是以专业人士为主，如果我们的工资或者福利待遇有变动，这些人才很可能就流失掉了，所以我们也注定不能像劳动密集型企业一样，去和员工协商，看能不能少发或者晚发一点工资。
问：我想了解的是企业内部运行的过程，如果你要缩减规模，哪些支出是可以省的，哪些是不能省的，比如在人员上能不能进行优化，在这方面，你的考量是什么？
答：我们这个行业基本上是人才密集型的行业，所以人力上的支出能占到总支出的60%~70%，剩下的基本上就是房租了。
但目前看起来，这两个部分的可压缩空间都非常有限。我们先看房租，如果你的房东是国有企业可能会好一点，你可以按照相关的政策申请减免，但如果是民营企业，这一块儿其实就很难压缩了。
当然，在迫不得已之下我们也会换一个便宜点或者小点的办公室，但这样做其实存在很大的弊端，一是会直接损失掉物业的押金，更重要的是这会对员工和客户的心理造成很大影响，所以不到万不得已的情况，我不会选择更换办公场地来压缩支出。
再看人力成本，因为绝大多数员工都是业务人员，行政、人事、财务基本上也是最优的状态了，再往下砍一两个人，其实意义不大，可能还会产生一些麻烦，而在专业团队上，我也不想在这个时候去裁人，一是优秀的员工会流失掉，二是在行业内会产生不利影响，也不利于我们日后再招人，所以这两个部分的成本压缩空间其实非常有限。
问：我知道您的团队很专业，您的客户群体中也有很多大客户，所以我想从组织架构上提一个问题，就是您的企业内部有没有做股权激励？
答：股权激励在我们十几个合伙人层面是有的，但是再往下像团队负责人这个级别没有，我们与传统行业或者高科技行业不同的地方就在于我们很难上市。
问：您之前提到公司更多的是靠口碑和信任去连接客户，所以我想问的是，您目前有销售团队吗？企业的核心竞争力能完全支撑您的战略吗，是否需要组建专门的销售队伍呢？
答：说实话销售一直是我们的短板，刚才也谈到了，我们团队中绝大部分人员都是专业人员，所以我们没有设立专门的营销部门，包括我们想要进行业务拓展的地区，其实也都是跟着客户走的，销售确实是我们要着力解决的问题。
问：您做好最坏的打算了吗？
答：最坏的打算实际上是做好了，这段时间我们十几个合伙人也一直在讨论，当时有一位合伙人也开玩笑地说，大不了我们这十几个人分出一半到企业去打工，把另外一半人养活起来。我们不想辜负太多人的期望。
问：我想问一下案主，企业发展过程中，有没有考虑到留存发展基金，或者在你的战略中，有没有考虑把一部分收入固定下来，用来养活你的员工。
答：这个问题我们这段时间也一直在讨论，其实也是在检讨，我们的发展基金确实留的太少了，如果2020年可以重新制定公司的分配制度，我们一定会拿出相应的比例作为企业的风险金，至少在面对危机时，不能像这次一样只能扛一个半月的时间。
问：您之前说区块链是今年的一个战略方向，那在与区块链的结合上，目前有没有产出具体的产品？
答：因为区块链这个模式很复杂，所以目前还没有具体的产品，不过我们在和一家相关的技术公司谈合作，也做了些市场调研和行业解决方案的前期设计，但还没有大规模的展开，我们也正在讨论还要不要去做。
2.明确方向
董辉：下面我们进入澄清定义环节，大家可以讲一讲造成案主困惑的根本原因是什么，看看大家眼中的问题与案主的困惑之间是否有不同之处。
私董A：我觉得案主现在面临的困惑主要有两方面，第一，由于没有一个长线业务，导致其在疫情下业务中断，这个根源还是在于缺少持续性业务。
第二，团队内部缺少股权激励，因为他的企业发展更多的是依靠人才，但你的团队激励机制可能不够满足他们的发展，团队也就无法形成可持续的核心竞争力。
私董B：我觉得案主目前是比较焦虑的，这种焦虑源于两个方面，一是老业务的存量，他对于稳定性的问题是比较担心的，二是他的新业务已经投下去了，这又涉及到风险控制的问题，但他心里又没底。
所以我认为造成案主困惑的原因主要是焦虑，也可以说是心力不够，对自己的认知以及应该采取的实际行动都没有想清楚，当他把这些理顺之后，我觉得所谓的困惑也就都解开了。
私董C：我觉得案主有两个结构问题，一是业务结构问题，因为他做的大部分是一些高端业务，而这种业务受疫情的影响是非常大的，案主没有一个旱涝保收的创收结构。即便新的区块链模式非常好，但如果没有基础，就变成了在沙滩上建高楼，这个风险还是非常高的。
二是成本结构问题，案主的成本结构是高工资和低提成的模式，所以在疫情来临的时候，应该要有一个应对的办法，而不是说人员一降薪人才就流失了。
私董D：我觉得案主的主要问题是因为疫情造成了业务上的缩减，而这实际上并不是一个完全的战略转型的问题。如果真的要做战略转型，可能和疫情也并不是太相关，只是疫情促使他考虑了战略上的问题而已。
如果要真的做战略转型的话，我认为还是要对行业的未来发展趋势、对客户的需求、对自身的定位以及核心竞争力的构建有一个全方位系统性的思考，但目前来看，我认为案主首先要考虑的还是如何应对眼前这场危机。
私董E：受当前疫情的影响，案主的营收已经断了，所以他背后的核心问题其实不是战略，而是如何与知识型员工同甘共苦、共渡难关，是如何进行自救从而活下来，这是我的理解。
私董F：我觉得有两点，一是这次疫情所产生的蝴蝶效应，这是一个普遍性的问题，大多数企业都有这方面的担忧。
第二个是案主企业内部的问题，就是企业在遇到危机时，案主对于现有员工能陪他走多久是不确定的，这两点一个是对外的普遍的，一个是对内的特殊的，我认为只要把内部的确定性打造好，就能应对外部的不确定性。
私董G：我认为案主的困惑有两方面是与这次疫情有关的，但还有一方面其实是与疫情无关的。
第一个方面是信念和态度的问题，对这次疫情过于焦虑，过于悲观，这就是信念和态度问题，一定要调整，第二个方面是产品创新的活力不足，这可能与案主从事的行业有关系，我感觉案主和他的员工应该都属于严谨的一类人，所以这方面要重点考虑，这是与疫情相关的两方面。
第三个方面是团队的利益分配机制不够支撑案主的现金流和大项目的利润，也就是利润型项目与现金流项目之间的平衡问题，而这一点则是与这次疫情无关的
03
群策群力，建言献策
董辉：通过讨论，我们发现案主的困惑可能不仅仅是战略问题，也与他的目标有关系，如何调整目标让企业活下来，对于案主来说可能是更为重要的。
接下来，我们就进入到提建议的环节，希望大家可以从案主的角度出发，多想想如果自己是案主会怎么做，如果可以给到相应的帮助也可以一并提出。
私董A：如果我是你的话，我会在三个方面采取一些动作。
第一，我会送给自己两句话，一句话是我正在面临着生与死的问题，我需要格外重视这次危机，另一句话是我要乐观，我要在这次危机中抓住机会。
作为企业的领头人，我一定要自己想明白我的企业怎样才能活下来，公司的核心层需要做一个全面的复盘，梳理出这段时间的风险与挑战并收集建议制定应对方案，同时可以建立舆情应对小组，让整个团队安下心来，这个时候人是最关键的，我要形成团队的凝聚力。
另外，我也会多看看我的对手，我的对标企业这个时候都在做什么，它们是如何应对这次疫情的，有没有一些可以学习的地方，从而弥补自己的弱点和不足。
第二，我会在面对当前挑战的同时，深度思考自己的未来布局。这个时候我会成立多个研讨小组并把他们布局下去，去调查企业的问题到底出在哪，是产品品质的问题，还是市场拓展的问题，又或是品牌价值提升的问题等等，总之我要进行一个专业的沟通和全面的部署，让大家一边干活一边布局未来。
第三，我相信疫情总会过去，所以目前大的方向是不需要调整的。悲观点说疫情可能会持续两三个月甚至半年，但乐观点看一两个月结束也是可能的。
这个时候要靠大家来共同坚守，作为领头人，你的心态不能过于悲观，现在如果做大的调整，可能会影响到整个组织，至少你要保证核心干部和核心业务的稳定，这是你东山再起的根基。
关于帮助方面，因为我是做服务业的，也有几千名员工，你的业务其实我也是有需求的，所以我可以成为你的客户，咱们可以私下里做一个沟通。
私董B：如果我是案主，我会做三件事。
第一，非常时期一定要相信群众、依靠群众，作为老板我们要相信员工，特别是一线的基层员工，把他们动员起来，让大家一起想办法，他们的表现很可能在你的意料之外。
第二，既然目前处于一个很困难的局面，像你的现金流核心业务都受到了挑战，那这个时候就要迅速梳理自己的核心优质业务，确保这些业务的稳定后，果断的采取一些措施，减少现金流的损失，当然，这要根据自己企业的情况去独立思考。
第三，我认为这个时期其实不适合做大的战略调整。首先你的压力很大，其次你有很多事情没想清楚，盲目的扩大战略不大合适。
如果是我的话，这个时候会做一个全面的反省，找到自己的问题所在；同时，也看看有哪些同行受到的影响最小，他们是怎么做到的。我建议等疫情过去后，再准备做大的战略调整。
我在互联网创新上还是比较在行的，如果案主需要的话，我们可以私下做一个探讨，看看能否利用互联网帮案主开展一个新的业务模式。
私董C：案主的心情我能充分的理解，我也提供几点自己的建议。
第一，案主应该对自己的100多号人进行一个分类，不管疫情持续多久，你的团队一定会发生一些变化，争取和每个人都在线上聊一聊，分类征询意见，然后再共同开个会，确定前进的方向。
第二，即便行业不景气，我们也不能停止工作，让大家尽量去挖掘潜在的市场机会，让员工都忙起来，人一旦闲下来，是非就多了，矛盾也就产生了。所以不管赚不赚钱，先安排大家把活干起来，就算是死在了创新的路上，我觉得也比被动地坐以待毙强。
第三，我认为案主的战略不需要做调整，战略是看三年干一年，是在你没有方向的时候，给自己增强信心的，它是不用做成标准的。案主当下的一个核心战略是布局区块链，但目前来看并没有实质性的动作，也没有产生什么影响，所以我认为战略不需要调整。
第四，案主需要成立一个产品部门，同时聘请一位全职的互联网人士或者孵化一个子公司，专门来做互联网产品的升级，这次疫情加速了企业向线上转型，我们必须要培养起互联网思维。
第五，案主的企业其实已经到了做股权激励的阶段，这个时候必须进行利益捆绑型的合作，因为松散型合作的结果通常都不会太好，赚钱之后，往往就是各干各的了，不赚钱的话，就更不用说了，所以案主有必要制定股权激励机制了。
帮助这方面，因为我主要是做并购的，手里也有一些客户资源，案主有需要的话咱们可以一起谈一谈。
董辉：听了各位私董的分享，这里我结合大家的建议和自己的感想做一个总结，希望能对案主有所帮助。
1.企业存活有三种解决办法：救命，治病，养生。案主今天的情况在哪个阶段？很显然，已到了从治病到救命的阶段。三种状态各有不同的应对策略，例如救命，恐怕就要采取非常规手段，让企业活下来。打持久战的长线方法不适用于案主的情况。案主的问题已经不是战略调整的问题，而更多的是目标调整与活下去的问题。
2. 既然是以活下来为目标，首要问题就是现金流，其次是增收，降本。有三个保卫战值得大家重视，现金流保卫战，员工保卫战，客户保卫战。针对这三点，就要去解决融资，员工信心与担当，营销模式升级等。
给大家参考一下我司的做法，疫情期间我们的举措是，降低目标预期；聚焦核心业务场景；提升线上业务开拓与新需求满足；夯实地基工程，减少非主营业务与固定费用。
3.组织建设方面。停工不停链接，停工不停学习，停工不停沟通。在灾害面前，也是你给你的团队情感账户里存钱的大好时机。企业老板的心态与信心决定成败，你要与高管一起给员工做心理建设与危机管理。
我们采取的措施是，董事长致全体员工的一封信；高管逐个与每个员工通电话问候；成立防控小组，关注员工身心健康。在这个过程中，要把公司的困难与现状坦诚跟员工沟通，让他们理解皮之不存毛将焉附的道理，获得员工支持与谅解。相信大多数员工会与企业一起战胜疫情，共同进退。
最后送给案主与所有岛亲一句话：“没有一个冬天不可逾越，没有一个春天不会到来”，等到春天来临，冬天的储备会是你最大的依靠，你的团队与疫情期间夯实的地基工程会是下一个周期最重要的资产。
04
案主收获
案主：谢谢主持人和各位岛亲，今天是给我单独诊断，也是给我治病和救命，非常有效。
在我看来，各位岛亲的诊断其实都是自己在应对危机时所采取的措施，是经过大家亲身验证的，真的是能治病的药方，再次感谢大家。
结合大家开的方子，我总结了一些要点和应对方案，大致有这样三个方面：
1.提升心力、增强信心、勇于担当
我作为企业的创始人和大股东，这个时候应该展现出更多的责任和担当，这样才会给团队和客户带来积极的影响。
另外，疫情时期其实也是我们夯实基础的好时机，我可以做的工作还有很多，比如加强企业文化、识别优秀员工、提升团队凝聚力等等，即使我不能照顾到每一位员工，也一定要把核心员工稳住。
接下来我会开诚布公的和所有员工交流，去征集他们的意见，让他们真正参与到这次疫情防控当中来，我会选择更多的去相信员工。
2.调整成本结构，建立股权激励机制
有岛亲也谈到了我们的成本结构不太合理，确实，现在的固定费用和员工的基础投入绝大多数都是我们目前的几个股东来承担的。下一步，我会把股权结构做优化，以此来调动员工的积极性，同时也能分散成本和风险。
3.公司的整体战略暂时不做大的调整
在公司层面上，我们会根据当前的状况做一个适应性的调整，但整体的战略不再做大的变动，接下来，我们会以最积极的态度去争取发展机遇。
一是要做减法，把非主营、非核心业务作为减法的对象，控制不必要的现金支出和固定成本。
二是要在新的业务线、营销模式以及技术手段上开展积极的探索，不能再因循守旧，抱着自己原来那一套不放，要重视起线上营销、社群营销和渠道营销，促进公司业务的提升。
这是我总结的三个方面，如果有不足之处也欢迎各位补充给我，最后再次感谢大家的宝贵建议，谢谢！
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