疫情之下，我們看到一個現象，那就是有家化妝品專賣店品牌“林清軒”成功逆襲，可以說是銷售轉危為安的一個代表，也成了應對危機管理成功實現品牌提升的一個典範。
我們也看到，實體商超都在忙於做線上，忙於開展“即時到家業務”，也就是半小時送達。但是，缺乏電商基因的實體商超面對這一新形勢，認為開一個小程序，招呼幾個人做配送，就可以解決“到家問題”。
這樣的想法，都是在給自己挖坑。
首先是供應鏈。從商品組織到售賣接受受訂單，然後派快遞小哥配送到家，這一條長鏈是需要提前佈局和優化的，不是把店內的商品搬到小程序上就能完事。
其次是品類管理。把什麼商品搬到小程序上是有講究的，但大多數企業僅僅是把所謂的剛需生鮮上了線。這些產品是在疫情中賣得最好的，但是管理起來也很麻煩，就是損耗如何控制，訂貨如何控制，庫存如何解決，等等。
再次是效率精算。在經濟學裡有個詞叫規模不經濟，就是貌似有了訂單有了銷售規模，但是卻沒有經濟效益。這就是幹什麼吆喝什麼，對於盒馬還有些前置倉企業、京東到家，還有美團等第三方服務機構，都在很多年前都把賬算清楚了，也就是如何能夠邁過訂單的坎兒，也就是達到多少單後才有效益，形成規模經濟。
實體商超沒有這樣的佈局思維，也沒有整體的戰略考量，只是被逼無奈做了被迫的選擇，能把這件事做好嗎？
說實話，很難。
在這些倉促上陣的企業中，很多對新零售不認同，甚至嗤之以鼻。從渠道佈局和供應鏈整合等方面，盒馬等新零售企業和傳統商超的供應鏈體系以及品類管理思維模式還有差異。所以，提前做線上線下充分融合的企業在打有準備之仗，未來市場中誰輸誰贏立見成效。
前幾天，著名零售專家張智強老師在一直播做了一場直播，語重心長的講到實體商超要如何做“線上到家”生意，頗有深意。
01
TESCO經驗
大企業世界級的大企業裡面唯一的一個呈現就賺錢的就是TESCO，上線就賺錢，它是怎麼來的？
我覺得開頭走過的路特別值得借鑑，TESCO就沒有把燒錢拓展業務這件事情看做是他應該做的事情，他每一步拓展都是基於它現有的顧客群體去增加服務內容，為現有的顧客群體提供額外的服務。
當全世界零售企業都拿著互聯網做公司宣傳的時候，TESCO就在用網絡維護會員。在TESCO每一次購物花多少錢等等，在TESCO都有消費記錄，你可以到它網站上去查。
有一部分顧客在用當亞馬遜起來的時候在網上賣東西，全世界是其他的零售企業都試圖到網上去賣東西的時候，TESCO也不落後，也開始在網上賣東西。但是它有所不同的是，TESCO打一開始上網賣東西就是要收送貨費的。
TESCO上線從一開始就盈利了。一個最重要的原因，他對顧客做了一些精準的分析，知道在現有的顧客裡面，有些或者說有相當一部分人願意在家裡待著，讓TESCO把商品送到家裡。所以TESCO在最早它線上購物線下給送貨到家，它付費方案做的非常好。
TESCO開始嘗試去賣相當一部分他實體店裡不賣的東西，線上的顧客群體已經是一個特殊的顧客群，他們需求已經是非常獨特了。
02
實體商超“上線”該如何做？
我看國內的這個區域零售企業裡面的一些企業領導者，我們在討論的時候常常會遇到這種問題，大家對我們線上業務到時給誰做的這件事情不是特別的清楚，我個人覺得我個人覺得這是個人觀點！
大致有這樣的幾種顧客，一種是我們現有實體店的顧客，它有線上的需求。
第二種顧客是社會大眾，或者說我們這樣去區別來對待，它不是我們的顧客，他不是我們實體店的顧客，但是他也會有線上的需求，這一點上我覺得有特別需要嚴格的區分。切忌我們不要心太大，想把那些不是實體店傳統顧客的那種人拉到線上去消費，這件事情沒有意義，或者這個意義非常小，成本遠遠大於收益。我們要做的是我們實體店的顧客，我們實體店的顧客有線上需求的這一部分，最主要的就是不要讓他跑了，不讓不要讓我們實體店的顧客流失了。
但企業不要去奢望通過線上抓更多的顧客進來，這完全是兩回事，這是兩種生意，這是兩個門，到那告訴那些方面的是他這個奢望。
我看到國內很多零售企業，一旦做了線上自己做個APP，或者是跟美團合作，或者是比如說跟桃仙達合作等等，還有多點最大的問題就是之一，上線的商品太多了，上線的商品太多，會導致我們的經營成本過大，我說經營成本還不光是錢，不是說我們花錢，另外非常重要的是經歷，我們上線的產品太多，會好消耗我們的管理幹部過多的時間和精力去處理這些訂單，沒有意義，沒有價值。
我們到底要吸引什麼樣的顧客？是實體店現有的顧客，為了不讓它流失，從這個角度出發，為這一部分顧客去提供商品。要壓縮品項，要學考司考的這種方式，要壓縮品項數，要高度壓縮品項數，一般的企業，我估計應該都有個300、500個品項！
我們舉例子來講，蘋果在店裡面你說你做個10種8種，好像很多超市裡面挺容易的。但如果你一旦上線銷售，蘋果有一兩種就足夠了，顧客不需要有那麼多的比較，它只是要一個簡單的東西。企業沒有必要給顧客這麼多的比較機會，因為它會給企業帶來成本的增加，我說你時間壓庫存等等難度都非常大，有限的控制商品，同時我們還要在用品類管理的思路去看這個問題。
比如說現在這個階段，大家到線上去買日常生活用品，是生鮮為主的。用品類管理的思維來講，生鮮品類是企業線上經營的目的性品類。那要做好三五十個單品，其它的商品甚至都不需要做三五十個，比如說洗髮水可能是有一款兩款就足夠，醬油生抽有一款就足夠了，老抽有一款就足夠。
第三點是關於服務，我們做線上的業務，到底給顧客提供什麼樣的服務。最重要的一點，就是承諾給顧客的事情，一定要給我們自己留足夠的較寬鬆度，這樣就是我們答應的事情一定能夠做到。
我們值得做這樣的事情，就是我們有資格去做這樣的事情。
我們接著說，從服務的角度給我們的顧客，我們零售企業做線上的I業務我們一旦上線之後，給我們顧客提供的額外的服務應該有哪些？
我們借鑑國外的人去看大家做線上的很多企業，一旦做線上業務，就是我們超市這方面都會提供比如說家庭營養膳食的建議，因為一旦做了線上之後，你可以分析顧客都買個什麼東西跟健康有關，跟家庭的膳食有關，健康的建議等等，這是比較普遍的！
還有一個比較特別普遍的，做菜譜這件事，我們國內企業有一部分超市在做，比如像超雙做的創傷，每年都有一系列的財富，我印象好像他們有44個，每個季節有一個採訪，做的非常的棒。
愛穿這個菜譜，我覺得很多地方可以大家可以借鑑，但是有一點我覺得可以改進的，創傷菜譜他講的是做的是家常菜，日常的菜，我說的有一點太改進的，有些地方顯得稍微複雜了一些，如果我們去看國外的菜譜，國外零售企業上線之後提供的菜譜，都非常簡單，它主要是給那些不會做飯的人看，很簡單的就能夠面上看能做出不錯的這一餐飯，而且結合超市裡面經營的原料、產品、半成品去做的菜譜，他做的非常的成功。
這個菜譜不是大眾型的菜譜，是針對他企業自己的原料面向的顧客，不會做飯的人，你看90後不會做飯的這個人越來越多，號稱吃貨的人越來越多。
我覺得我們這次疫情過後會有一個挺大的變化，有很多人是點外賣是吃煩了，捐在家裡有時間做，年輕人跟父母在一起，一家人在一起有了時間做飯，做飯這件事兒。對很多家庭變得有意義了，變的是家庭生活當中的一部分，所以像我們很多做社區生意的超市做半成品，以固定菜譜的這種方向去做，一定不會很有這個市場會有很多顧客很喜歡，這是我們講的說服務，我們在線上能給顧客提供什麼樣的這個服務，一旦我們有了顧客到線上去去訂我們的商品以後，有好多文章可做。
這裡面其實還有一個小小的建議，我們講現在去做線上的業務，具體的說說怎麼做，有些企業說做跟陶先達合作，有些去做多點，有些做美團做冷等等，我個人特別不喜歡，其實特別不建議企業做淘鮮達和多點。
我的建議是：
我們去做那些我們實體店已有的顧客，他們有線上需求的。
第二，我們要做什麼樣的商品？怎麼去做這個商品？我的建議是我們要用品類管理的思維方式，要壓縮品項，有選擇的做商品，做那些我們在賬面上能夠賺錢的商品，你不能去做毛利很低的商品，要有一的是上線的商品要毛利要合適，或者是我們綜合的有什麼算法要有一個考量。
第三是服務，我們特別要值得動腦筋去思考、去實驗、去嘗試，我們在線上給顧客提供哪些顧客需要又能夠把顧客團結在周圍的方法。
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