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疫情對各行各業而言皆為挑戰。售樓部一直關閉，開工時間尚未確定，冷冷的小陽春，讓每個地產從業人員心生憂慮。線上售房、優惠、救市、降息，整個行業都處於焦慮之中。
不過，此時也正是地產公司靜下心來，考慮長遠發展，重點佈局的關鍵時刻，不少有眼光的企業也開始了新形勢下的戰略研究，待疫情過去後，重振旗鼓，迎接更美好的陽光。
其實無論怎麼研究，歸根結底，客戶想要的還是好的產品，產品也是一個企業的靈魂，企業的核心競爭力。復工後，不排除有些企業為縮減成本，加快交房，出現減料減配的情況，導致樓房出現質量問題，繼續走向維權這條路，開發商美譽度降低，房子會更難賣。這是惡性循環，企業不如趁現在，圍繞自己的產品好好研磨，打造具有競爭力的品質產品，堅守價值觀，堅守工匠精神。未來誰的產品突出，才能在競爭中處於優勢。
銷售售樓如火如荼，線下銷售的技巧十有八九失靈，線下的銷冠在線上也有可能會滑鐵盧。形式不同，銷售效果和境界必然不同。這個時候，也是開發商修煉內功，培養優秀銷售隊伍的關鍵時刻，不同的模式需要不同的態度和途徑。真正的高手，能迅速做出調整，利用現有的條件，創造出有利於自己的時機。這個階段，沒有經驗可用，只能快速的摸索。
習慣了走高速加槓桿的路線，房企面對突然來臨的意外顯得無力且脆弱，很多公司帳面上的現金流最多能撐3個月，大公司還好些，小公司拖的時間長了，有可能就此一蹶不振。以前快速拿地，高週轉，加槓桿，這是條通向財富之路，經濟形勢發生了變化，意外可能隨時會有，企業只有重視現金流才能安穩長遠。
疫情對國家經濟產生了嚴重的影響，為了快速恢復，國家會採取一系列的政策助力發展，或許有繼續降息的可能。利好出現，不排除有購房的小熱潮產生。為了消化，為了業績，為了回款，殘酷的競爭隨時來臨。企業應該隨時做好準備，
全國都處於危機之下，危機同樣也是戰機，不排除會有新的契機，每個人或者企業都應該在新形勢下打破壁壘，尋求快速恢復正常或有突破之路，春天馬上就到了。
聊宅
目前的狀況房地產線下受阻，線上流量對於地產公司就相當重要了。
第一、開通線上看房售房。恆大、碧桂園、融創先後開啟線上售房，雖然不完全能成交，但是線上鎖定目標客戶也是非常重要的。
第二、利用自媒體。自己可以註冊自媒體賬號，比如官方頭條號、抖音號、百家號、企鵝號等自媒體賬號。發送一些跟公司和行業有關的內容，來提高公司的形象和曝光。
第三、發動全員玩兒視頻。要求員工拍攝創意短視頻，只要和公司形象、行業相關的，都可以對外推送。
第四、如果有可能，可以發掘一下公司員工潛能，包裝幾個網紅員工。比如“最囧置業顧問”、“最暖保安大哥”，這些都可以提高企業形象和競爭力。
但是說到底，最終還是要看資金實力。
老賈房產說
1.在市場不景氣下，回款較少，應嚴格控制支出，增加非現金支付比例，保現金流
2.合理的組織架構，提高人均效能，培養梯隊組織
3.因為疫情的出現，人們更關注健康，低密度及大面積段的戶型相對吃香，研發注重自身產品的競爭力力，順應市場的需求
4.銷售應建立自身企業的線上渠道及銷售策略，未來這是個主戰場
5.做好交付，客戶滿意度是企業口碑的來源，是未來企業的核心競爭力。
熠MyHeart
如何提升房地產企業競爭力 針對房地產市場的宏觀調控政策必將改變房地產企業的競爭格局,進一步加快市場的“洗牌”速度。在房地產市場宏觀調控前,整個行業經歷了一個黃金期,幾乎每一個開發商(無論品牌實力、規模大小都賺了大錢,開發商之間也幾乎不存在什麼競爭。即使有競爭的話,也僅僅是個別樓盤或開發商之間的競爭,而不存在你死我活的“零和博弈”。 在新的市場政策下,房地產企業之間的競爭將由“村民間的攀比性競爭”變為“運動員間的公平競爭”。如何在競爭中勝出?“提升競爭力”無疑是唯一的答案! 房地產市場競爭格局的變化 一、房地產市場競爭的四個階段 第一階段:成本競爭階段 在這一階段,房地產企業之間的競爭以成本競爭為主要特徵--誰的項目成本(當然包括土地成本低,誰就具有競爭優勢。成本競爭也可以說是關係競爭。2003年國土資源部的“121號文件”宣告了這一階段的基本終結。第二階段:性價比競爭階段 性價比用於產品宣傳最早在IT領域,傳染到房地產是近一兩年的事兒。隨著房地產市場的發展,2003年以來,部分在“均好性”上做的比較好的開發商紛紛喊出“性價比更優”(廣告語和“性價比最優”(口頭語,而且大都取得了良好的銷售業績。於是,更多的開發商群起效之,昭示著房地產市場進入了性價比競爭階段。 第三階段:模式競爭階段 房地產企業發展模式包括產品模式和管理模式。 產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可複製開發的、獨特的、相對固化的項目類型。如萬達商業廣場、奧林匹克花園、萬科城市花
園等。確立產品模式是企業進行多項目連鎖開發的前提,是實現資本、規模快速擴張的基礎。 所謂管理模式就是適應新的投資模式和企業產品模式的、適應企業自身實際的全面管理體系。適宜的管理模式是項目開發和企業持續健康發展的最基本保障。 當前,處於“第一梯隊”的開發商都基本確立了自己的產品模式,並在積極探索管理模式。可以預見,隨著房地產市場的宏觀調控,房地產企業的競爭格局將發生巨大的變化,“模式競爭”將是未來幾年內房地產市場競爭的主要特點。 第四階段:品牌競爭階段 當市場競爭到一定階段,隨著大量的中小企業被淘汰出局,房地產市場份額的集中度會越來越高。屆時,房地產市場進入品牌競爭階段。香港房地產市場(由六大開發商壟斷就是佐證。 當然,因為各地發展的不均衡,以上四種階段在一定時期內會同時呈現,但趨勢是必然的。 二、房地產市場的競爭格局 房地產市場的宏觀調控政策無疑會加快市場的“洗牌”進程。在新的市場政策下,房地產市場的競爭格局將呈現以下幾個特徵: 1、部分中小企業被淘汰出局,房地產開發企業數量會減少。1996年房地 產開發企業的數量比調控前減少了40%,參見下表。本次從各個方面對房地產市場所採取的調控政策,特別是土地和房貸政策,可能將部分企業,特別是中小企業淘汰出局。從調控政策的力度、深度來看,被淘汰出局的企業的比例可能不低於三分之一。
2、市場集中度越來越高。隨著部分中小企業被淘汰出局,加上消費者越來越傾向購買品牌開發商的物業,房地產市場小、散、亂的局面將逐步改變,品牌企業的市場份額將逐步提高。 3、行業利潤率逐步下降。隨著市場集中度的提高,品牌企業將更多的追求企業的整體效益和可持續發展,追求企業的市場份額和行業地位,而不是像從事單項目開發的小企業一樣過多地追求某個項目的利潤率。宏觀調控政策的後續效應和房地產市場競爭的激烈,使得行業的利潤率下降。但是,房地產業的高投入、高風險性仍使得行業利潤率高於社會平均利潤率。總之,房地產市場政策的變化將改變市場的競爭格局。企業要在市場競爭中勝出,必須提高競爭力。 一、房地產企業應注重綜合競爭力 房地產的產品屬性決定了房地產企業不像其它行業企業一樣有“專利壁壘”,房地產企業不會有具有明顯對比優勢的核心競爭力,因此應更多地關注並提升企業的綜合競爭力。 二、房地產企業綜合競爭力的構成 房地產企業的綜合競爭力包括品牌形象力、制度有效力、戰略執行力、研發創新力、資源整合力等。 1、品牌形象力 品牌形象力是房地產企業最基本的競爭力,包括企業品牌力和產品品牌力。 企業品牌力主要包括認知度、美譽度和忠誠度。隨著消費者置業經驗的不斷豐富和提高,消費者越來越傾向購買品牌企業開發的物業。同時,隨著市場集中度的不斷提高,大中型房地產企業的競爭將越來越激烈。因此,房地產企業必須塑造鮮明的企業品牌,提升企業的品牌形象力。
產品品牌力是指產品模式的競爭力,包括產品模式的市場預測力和市場競爭力,體現在價格上,就是產品品牌的附加值。研究並確立企業的產品模式是提升產品品牌力的基礎。 2、制度有效力 房地產企業的管理制度包括三個層面:最高層面是指企業的基本管理制度,包括公司體制及公司治理結構、管理機制、薪酬制度、基本會計制度等;第二層面是企業的工作流程管理制度、規章等,包括行政事務、法律事務、財務、人力資源、採購、工程管理、銷售、客戶關係等方面的管理規章,可以形成文件的有100-150項;第三層面的管理制度主要包括崗位、部門和項目部(項目公司內部使用的、沒有縱向和橫向工作接口關係的工作規程。 一個企業的成功往往是制度的成功。如民營企業比傳統的國有企業更具競爭力,二元結構、三元結構的股份制民營企業比一元結構的民營企業更具競爭力,具有完善的法人治理結構的股份制企業比“換湯不換藥”的“股份制”企業更具競爭力,職能設計合理、職責清晰、工作接口關係明確的組織機構設計比經常推諉、扯皮、內耗的企業更具競爭力,有健全的管理制度且 制度適宜的企業比雖然建立了一堆制度(如管理制度彙編、ISO9000質量管理體系文件、但制度不適宜、執行不力的企業更具競爭力。 房地產企業要提升競爭力,必須建立一套全面、適宜的管理制度,並確保各項制度的有效施行。 3、戰略執行力 與計劃的作用一樣(制定計劃的原因是因為有“變化”,制定計劃的目的是應對變化,制定企業發展規劃的目的也是為了應對企業各種權變因素的變化。在企業發展環境發生重大變化的時候(如市場政策的變化,越應該加強對企業發展戰略的研究,調整或重新制定切實可行的企業發展戰略規劃。
企業發展戰略研究包括:(1發展環境研究,(2企業特點、優勢、劣勢研究, (3競爭對手研究,(4發展資源研究,(5戰略選擇,(6戰略規劃。 發展戰略確定後,企業應通過溝通、宣介等方式使企業員工知曉,以提高員工的認同度,進而提高企業的凝聚力和戰略執行力。 4、研發創新力 研發創新力是指企業在制度、產品、市場、營銷等各個方面的研發能力和創新能力。例如在產品方面,企業通過系統地研究房地產的產品形態,研究消費者的消費心理和購買行為,研究建築的外觀設計(色彩、造型等、戶型設計等,設計出滿足消費者需求的產品,就能夠提高項目的銷售力。如果在設計方面有大量、獨有的創新的話,就更具比較優勢。 5、資源整合力 資源整合力是指企業利用和整合內外部資源的能力。 房地產企業的內部資源包括人力資源、土地資源和資金資源；外部資源即 企業的公共關係資源，包括政府關係資源、媒體資源、融資資源、投資者 (包括股東資源、供方資源和客戶資源等六個方面。其中供方資源是指為 企業提供產品或服務的組織或個人資源，如設計單位、施工單位、監理單 位、材料設備供應單位、銷售代理公司、物業管理公司等。房地產開發企 業的供方有二十類左右。 房地產企業的“投資管理型”和“外包型”的特性決定了企業整合資源的重要 性。要提升競爭力，房地產企業除了充分利用、發掘內部資源外，還要構 築全面、均衡、穩定的公共關係資源鏈--在每一個環節都要有 1-3 家相對 固定的長期合作伙伴，從而降低選擇的風險和時間成本、使用成本，縮短 項目的開發週期，提高效率和效益。 三、綜合競爭力的數學模型 房地產企業的綜合競爭力用數學模型表示如下： F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn 其中，k 是指各競爭力(分力在企業各階段的權重，f 是各競爭力(分力的 相對值。運用這一模型可以測算出企業的相對綜合競爭力及比較優勢。 提升競爭力的具體措施 在當前的市場態勢下，因為消費預期的影
響，交易量的階段性減少是必然 的。在這段時間內，房地產開發企業可以做相應的階段性工作調整，如重 新研究、制定年度計劃和目標，建立、健全管理制度等。建議採取的具體 措施有： 一、研究制定企業發展戰略規劃 房地產市場環境的變化要求企業必須重新制定或調整原來的企業發展戰 略規劃。在新的市場政策下，房地產企業一定要由原來的機會導向、關係 導向和銀行導向轉變為政策導向、市場導向和戰略導向。 二、調整組織機構設計 房地產市場政策的變化已經導致房地產投資開發模式的變化，投資開發模 式的變化意味著企業必須對各職位、部門、項目部等重新進行職能設計(因 為開發流程的變化導致工作流程發生了變化、重新進行職責分工，重新界 定工作接口關係。利用市場調整期對組織機構進行適宜的調整極為必要， 也是較容易做好的。 三、建立、健全管理制度 房地產企業建立體系化的管理制度的一般程序是： (1對現行的“管理制度彙編”及散亂的“管理辦法”等進行梳理，並逐一地評 審各項規章制度的適宜性和有效性，分析執行不力的原因。 (2分類列出缺失的和需要改進的制度，如分為行政管理類、法律事務類、 人力資源類、財務管理類、招標採購類、工程管理類、營銷策劃類、客戶 服務類等。 (3決定是企業自行編制還是委託專業的管理諮詢機構。一般來說，企業自 行編制的制度侷限性較大，表現在幾個方面：A、在起草制度時“心態”不正 常，或者過於嚴厲(總經理親自起草時往往如此，或者過於簡單、應付(指 定某人起草時，為了“及時”完成或擔心“得罪人”。B、起草制度的主體不合 適。許多企業的制度由制度的主控部門或主控人來起草，如車輛管理制度 由車輛管理員起草、報銷管理制度由出納起草，起草人在起草制度的過程 中往往不顧及其它部門或人員的執行而過多地考慮到自己如何管理、如何 迴避責任，從而導致執行效果差。C、頒佈制度前不經過全面、認真的評 審，往往是在未取得高度認同的情況下而強制頒佈、實行。D、制度的預 防性差。制度的目的不僅是“糾正”，更是為了“預防”(預防將來發生的可能 做出損失的情形。專業的管理諮詢機構，特別是有著豐富的行業企業諮詢 經驗的機構能夠規避以上問題，在廣度、高度、深度、精度上可以比企業 做得更好，也可以減少不必要的損失和內部衝突。 (4成立工作小組。無論是企業自行編制還是委託專業的管理諮詢
機構，企 業都應成立一個臨時的工作小組，以確保工作質量。 四、加強學習培訓工作 有些企業提出了“建立學習型組織”的理念，但往往僅是停留在口頭上，而 缺少具體的行動。建議業界企業利用這段時間，制定各級人員的培訓計劃 並切實執行。培訓不僅可以增強企業的凝聚力，提高員工的業務能力，還 可以為今後的工作做好智力儲備。 針對房地產市場所採取的宏觀調控政策是及時的，必要的，相信也是有效 的。房地產企業應順應市場政策的變化，變心動為行動，變衝動為行動， 採取切實可行的具體措施，為本企業的持續健康發展打下堅實的基礎。
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疫情情況下，二手小區目前管控比較嚴格，進出不是本小區的都不能進入，但是可以做網上直播以及發論壇等等先續客，這樣等疫情結束了就可以約客看房迎來高峰期！
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