淘小鋪創業踐行者
我個人覺得員工有沒有危機感變不是最重要，作為一個領導者，首先從自我出發自己是否做到支配好工作，自己有沒有努力把危機降低。是否盡到最大限度努力。一切順利了員工也就沒有危機感可行。
箱包鳳姐
這問題對老闆可是個挑戰哦！因為團隊沒有危機意識是平時日子好過，老闆要求不高，組織沒有危機文化造成的！危機意識要注意度的拿捏，過了，大家受不了，終日內心惶惶。如果沒有危機感，做一天和尚撞一天鐘，容易被市場給淘汰。
給你出幾招試試，也許有用：
1.根據客戶對象形成多個業務敏捷團隊，每個團隊不易超過5人，如果有6個團隊，每個月評選半數3個優秀團隊，通過團隊榮譽激勵大家！阿里巴巴11萬員工，很多事業部都是3-12人的敏捷團隊。
2.公司業務資源不要用領導分配的方式給團隊，請客戶來公司交流，有興趣的團隊帶著方案來講方案，請客戶選方案選團隊，團隊就會形成內部競爭格局。
3.鼓勵公司全員內部創業，做新項目新經濟的業務探索，團隊請核心負責人自己選人，時間六個月，最多不超過一年，項目有氣色成立事業部獨立運營，項目沒有起色可以繼續做感興趣的工作，准許試錯，鼓勵創新！
疫情期間勢必要把時間用在刀刃上，企業的資源和精力有限，建議將最好的資源和精力放在“培育企業核心價值”這件事上。
有了核心競爭力，對於企業來說向來都是一件百利無害的事，疫情期間不僅你的企業業務不好，大家都不好。抓緊這個空檔期上升，疫情結束後迅速回血。
何瀾與杭州新經濟
公司起步或者進入穩定階段以後，一些員工習慣了安逸，厭倦了打拼和努力。有想法的老闆有危機意識，沒有想法的老闆也跟著安於現狀，或者說一些老闆帶動了員工安於現在。
那麼員工安於現狀，作為老闆該著急嗎？答案是肯定的，員工懈怠，在行情好的時候，企業不能隨機遇爆發期快速成長，在行業走下坡路的時候，企業往往很難維持下去。企業都有一個生命週期，或長或短，這也許就是聰明的馬雲號稱要給員工目標做一個101年的企業，因為百年企業真的很難做。究竟是什麼原因呢？找出原因，改革現狀，企業才能可持續發展。
職工怠惰，表面看是企業穩定員工安逸。其實深層原因是企業沒有進步，員工沒有上升空間，給員工的激勵條件不夠，明白這個問題我們才好著手解決。
企業沒有進步一方面是行業原因，有的行業已經是末路，面臨被淘汰的危險，這種情況只能尋求新的突破口，另找方向。比如我曾經瞭解到國內掛曆畫和牆畫以前非常流行，浙江一家企業掙了好多年安逸錢，後來幾乎沒有人把明星照片或者偉人畫像貼在牆上，這是時代的進步，淘汰是必然，所以後來這家企業及時的轉型做了一些電商業務，再後來轉行做包裝，因為轉型比較早，企業艱強的挺過來，並且後來發展不錯，再看周邊其他同行，大多倒閉了。想想再這要倒閉的企業員工哪裡有積極性，因為行業沒有出路，得過且過。
還有一方面原因是，一個成熟的企業，業務穩定，沒有其他的新增長點，老闆於是把成本控制的比較死，員工的待遇就那些。比上不足比下有餘，出去怕找不到好工作，留下，又晉升不了，工資也加不了，工作日復一日，算日子拿錢，這樣員工能有積極性嗎？所以企業不能安於現狀，定下高一點的目標，拓展更多的業務，讓員工跟著企業成長。工作能力得到提升，待遇水漲船高，這樣員工自然而然有動力。
還有一部分原因是企業設計考核制度的時候出了問題，一部分老油條混跡企業，說的好聽乾的尷尬。處處給新員工出難題，打小報告。管理人員面對這種老油子要及時清理，不然企業文化就成一攤死水，新人想出力幹出事業，卻造老員工打擊報復。給員工定好制度，做好考核，防止人才流失，用獎勵和收入和晉升空間激勵員工幹事實，淘汰不拉磨的老馬，你會發現企業活力充足。
創業艱難，守業更難，希望我的淺見能幫助到朋友們！
辣椒拌飯
苗仔的老爸
首先我們是不是應該考慮一個問題，你的員工為什麼要有危機感？
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傻子張進
1.提高競爭意識 組與組 人與人 做得好的領導就獎 做的不好的就罰 賞罰分明 要有意識的提拔領導 不僅要有能力 還要有競爭意識 也不能讓他們關係太好 你要把握好度
2.指定考核標準，對於考核不過關的第一次可以取消獎勵，連續不合格的可以進行公開處罰，三次或者多次不合格的 調職或者予以開除
3.對於有家室 想賺錢 或者年輕有拼勁的員工 要多次提及 表達出對他們的喜愛，很多員工聽到了誇獎他們，知道老闆喜歡這樣的人 也會努力去做這樣的人，當然也要進行適當的鼓勵
合理的修枝剪葉才能結出更多 更好的果實 作為老闆 要多運用好手裡的一把剪刀，不可過火，也不可心軟 不能讓很努力的人感受到努力與不努力是一樣的 時間久了 誰還在拼命努力呢？
我才不是死肥宅呸
員工的危機感不夠，主要原因是因為你公司的工作和員工的關係不大。有一句話叫（人只操心和自己有關係的事情）而企業員工在企業裡只是一個簡單打工者的身份。員工很難有出頭之日，所以他更願意去幹幹微商，去打打小工，也不會操心企業裡的事情。
我們做企業一定要了解問題的本質。只有發現本質關係，才知道問題的源頭。
1、給員工規劃晉升路線，使員工在企業看到希望。
2、下放風險，和利潤。為什麼老闆操心，因為老闆的風險大，利潤大，下放風險和利潤就是為了讓員工成為企業命運共同體。
3，教化員工屏蔽負面，一個好的團體一定是正能量沒有負面的。通過教化，讓員工知道公司在未來的操作路線，規劃方向，讓員工和企業緊密連接在一起。
小盞白茶
全員沒有危機感，作為老闆首先應在建立自己穩定的鐵三角團隊後（有自己的左膀右臂）進行一系列的改革。
1.實行全員考核機制
2.重要部門或團隊實行單元化考核
3.引進新人，通過新鮮血液的注入，形成競爭機制
4.部門，科室，班組中層都形成正副配置，形成鯰魚效應提升機制
5.階段性的現金，提升，旅遊，培訓，PK活動等激勵管理方案的推動
絲路起點第一蛋
想知道怎麼做，首先應分析的原因：
1. 老闆的立場：老闆往往是一個企業危機事件消息的集散中心。通常對中小企業來講，各種危機很容易出現，並且企業實力弱小，薪資水平較低。在這類企業，老闆通常優先考慮留住人才，通常需要不斷向員工宣灌利好消息，讓員工有希望，這跟提升員工危機感相矛盾。我們能通過媒體接觸到企業宣講危機意識，通常是大的企業在居安思危。
2.員工的立場：對於大多數員工來講企業危機對個人影響並沒有那麼大。首先從大多數員工的認知來講，企業整體利益與自身相關性較低。其次，因為沒有前期資金投入，如果企業倒閉，對這部分員工來講，可能只是換個工作，搞不好甚至有可能是機遇。
所以是否需要提升員工危機意識，需要結合具體情況分析。總體來講，危機感的提升可能促進或推動企業內部發生改變，但也會帶來不確定性。如果企業員工普遍缺乏危機感，可以在適當加強宣貫。而就大多數中小企業情況來講，危機感真正能產生正向作用的群體，往往是和企業高度相關的利益共同體，我個人認為也可以是情感共同體。就題目而言，建議，首先要解決利益共同體的問題，提高員工對企業的認同感。然後再用危機感來驅動。
所以不能只看到任正非說華為怎樣危機，還要看到任正非佔了多少股權。
絕十
一個公司氛圍的散漫、員工缺乏危機意識等缺陷並不是與生俱來，也不是空穴來風，而是由企業的深層次矛盾所決定的，主要是由管理混亂所造成的，最終是企業的文化氛圍不夠所造成的後果。
電影《天下無賊》有一句臺詞：“人心散了，隊伍不好帶了。”人心散不是一朝一夕之功，而是一個通過日積月累的量變到質變的過程。人心散之容易，聚之難。要想聚攏人心還需從“老闆支持為先，立制宣傳次之，獎優罰劣收尾”三方面做起。
“老闆做牽引
凡是推行變革，肯定會觸及部分人的“權利”；權利被侵犯之人一定不會束手就擒，他們肯定會上躥下跳告狀。事情鬧到老闆那，老闆就是判官。
這時候老闆就要做好牽引作用，老闆猶如火車頭上的一面旗幟。試想，一列火車長度越長，後面的部分就離車頭越遠。而一個有鮮明旗幟的車頭，總能讓後面的部分遙遙相望，步步緊跟，猶如一支有著共同目標而前進的部隊。反之，沒有鮮明旗幟的車頭，後面的部分可能就感受不到前進的氣勢，走哪兒是哪兒。
“定製度、講制度、試運行
老闆同意推行制度管理只是萬里長征第一步。“員工的散漫”是長期積累的結果，想要改變員工的行為要講策略、講步驟。
1、定製度
規範管理，要有標準。制定相關制度，可以先從基本的《考勤制度》、《員工行為規範》等基本制度制定起。制度的條款不能過於苛刻，太苛刻不容易獲得支持。制度條款標準的高低取決於企業管理的現狀，制度條款標準可以隨著時間推移逐步提高。
2、講制度
制度制定完畢後，首先要徵求員工意見，這個環節非常容易操作。重點在於培訓環節，不僅要對員工進行多次培訓，而且要把制度中關鍵條款通過考試進行強化。培訓結束後，讓每個員工簽字確認，防止後期員工以不知道制度為藉口，違反制度條款。
3、試運行
通過制度培訓，全體員工對相關制度已經熟悉了。制度正式實施前要先試行，試行期間不會處罰觸犯制度的員工，只會定期公佈觸犯制度的人員名單。對於觸犯同一條款三次以上的員工，公司下發警告函並責令其再次學習制度。
“殺雞儆猴立威
制度通過培訓和試行後已經深入人心了，制度正式實施的條件也已成熟。通過全員大會對試行期間員工觸犯制度的情況進行總結，制度實施後，任何人不能以任何理由違反制度。
制度正式實施後，對積極遵守相關制度的員工要及時獎勵並廣為宣傳，樹立典型。對於以身試法的員工，決不能手軟。處理違反制度的員工，先以教育為主，如其仍屢教不改，那隻能把其從隊伍中清除。在處理違紀員工時要主要蒐集、保存其違法制度的證據。
通過員工大會和各種渠道把積極遵守制度的正面典型和以身試法的反面典型進行宣傳，使員工認識到公司實施制度管理的決心，逐步建立和增強員工對制度的敬畏之心。
俗話講“冰凍三尺，非一日之寒。”推行制度管理要循序漸進。如果一味強推制度管理，不講方法和策略。到頭來觸犯眾怒，老闆也只能揮淚斬“馬謖”，以平“民憤”。
