這兩天看到了一則小故事，1998年的悉霍帆船賽事，這可以說是一場機器危險的賽事，到底有多危險咱們可以看一下數據：當年的這場比賽一共有115艘帆船、1135名船員，最後到達終點的只有44艘船，其中有5艘賽船沉沒，7艘被遺棄，6名經驗豐富的船員喪生，為營救運動員出動了25架飛機，6艘船，參與救援的人員高達1000餘人，由此可見，這是一項多麼殘酷的比賽。
值得一提的是在這些參賽的隊伍中，甲骨文創始人拉里·埃裡森組建的豪華帆船-沙揚娜拉號也在其中，但很不幸的是埃裡森儘管僱傭了全球最有經驗的運動員，並且花費巨資請了天氣資訊服務人員。他在比賽出發前還調侃式地說：“我根本不需要購買天氣服務，因為我們的團隊已經足夠優秀，帆船也能夠應付一切天氣”。
可結果是在比賽的中途，他們無奈選擇了退出比賽。比賽卻被“名不見經傳的午夜漫步者號”贏得冠軍。在參加這場著名的比賽之前，午夜漫步者從未贏得過悉霍帆船賽的冠軍。但它如何能夠從眾多豪華團隊中脫穎而出呢，這不僅僅是運氣，也很難靠運氣解釋。帆船賽事最重要的就是團隊協作，遇到危機時的恰當處理。
一個團隊、一家公司甚至一個獨立的個人都需要超強的領導力，每個人都是自己是生活的管理者。
管理大師彼得·德魯克曾說：“一個重視貢獻,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬於“高層管理者”
”
接下來咱們就從職場人的天花板：個人領導力、標準化的領導力、擺脫危機領導力的五大策略入手，幫大家對領導力進行一個全面的梳理。
01、職場人的天花板
個人領導力
之前我總是聽到不少的創業者，談自己為什麼要走向創業的道理。他們有一個共同的回答：我的職場天花板就是我的升級領導，職場中想要晉升，就是需要自己的領導要嘛離開，要嘛高升。所以他們總覺得自己被困住了，才走向了創業的道路上。
但隨著我個人在內容創作這一塊兒的經驗越來越多，接觸人脈越來越廣，我對這樣的一個問題有了更深一層的認識。我覺得這一點也值得我們每一個人去學習，那就是職場人的天花板不是頂頭上司而是我們個人的領導力。
1、領導力能否通過學習加以掌握
這個問題的本質是東西方思維習慣的差異。在我們大多數東方人看來，領導力這項技能要麼是與生俱來的天賦，要麼需要長時間的管理實踐打磨而得。比如我們很多的公司培養管理者，先從後備幹部做起，就是放到基層，熟悉基本業務，然後再找機會進行提拔，這種晉升需要天時地利人和等，再然後就可以負責獨立的部門了。
一個管理者從被選定後備幹部，到被提拔需要五六年甚至更長的時間。在這個過程中，出現的意外事情太多了，比如管理者覺得等待組織提拔的時間太慢了，選擇單飛了，要麼被競爭對手挖走了。這對於培養管理者的公司損失很大，甚至可能在重要人才流失後，企業變得一蹶不振，乃至一敗塗地。
我們去看看那些在跨國公司待過的管理者，甚至有人把比如IBM、保潔、強生等跨國公司比作是“中國企業高管的搖籃”。他們的人才流失巨大，但為什麼沒有出現因為某一重要管理者離開而變得一蹶不振呢？主要的原因就在於他們的領導力的培訓具有標準化，就好比肯德基、麥當勞製作漢堡一樣。不論你是否有這塊兒的經驗，嚴格按照要求執行，就能做出同樣的味道。
其實領導力也是同樣的道理，咱們呢來看看到底標準化的領導力是怎麼樣的。
2、標準化的領導力
反思一下我們的日常工作有沒有標準化，有沒有規則，有沒有工具？大家是不是基本上都是臨場發揮，隨心所欲呢？這個就是我們跟西方企業最大的不同。
樊登老師在他的著作《可複製的領導力》一書中這樣講到：在西方企業中，對於工作中的各種場景，都有一套完整的規則，管理者只需要套用就可以啦。企業如果出了問題，就一定有一套方法來解決。正式由於設置了面對企業問題的標準處理機制，才使得西方企業的普遍壽命長於中國企業。
很多企業的老總為了提升大家的執行力，都會花巨資邀請大師上臺演講，講完之後員工非常興奮，幹勁兒十足，甚至還會有員工主動要求加班的。但是一個月多去之後，好像團隊中的成員又沒了勢能，想要大家獲得打雞血的狀態，那他就需要繼續請大師講課。這種只有輸入沒有反饋機制的培訓，沒有合理的落地方案，激情很快就會被消耗殆盡。
這時候領導就會說：<strong>員工的執行力不足，導致公司的規章制度都沒有被嚴格執行。但在西方管理學中，員工的執行力和老總的管理能力聯繫在一起的。如果員工的執行力不行，那說明領導的領導力也是不過關的。
產生這種情況的原因主要是跟我們普遍的管理方式分不開的，比如說我們的領導要求員工做一件事兒一般都只有兩句話，<strong>第一句是“你看著辦，我相信你的”，還有一句：“這種事情，不要讓我再說第二遍。”面對這樣的情況，很多的員工都會選擇沉默，或者按照自己的想法去執行。最後可能忙碌了好多天做出來的內容，並不是領導需要的。
標準化的任務佈置一般參與五步走戰略，通過這五步操作，足以反映出領導的管理能力和領導力。
這裡可以借鑑下日本企業管理者的做法，標準化原則，簡單高效，而不是總想著最好給下屬一個眼神，他就能明白領導的意圖。
- 交代清楚事項
- 要求員工複述內容
- 和員工探討此事的目的
- 做應急預案處理
- 要求員工給出自己個人見解
工作不盡如人意，很重要的一點就是領導不願意講問題描述第二遍，而職員儘管有能力將工作做好，但是他不敢向領導進行問題的確認，全靠猜測，這就導致做出來的結果跟最初的設想產生巨大差異。那我們如何做提升個人領導力呢？接下來咱們一起來學習下一些具體的方法。
02、普通職員&領導
提升領導力的四大方面
一個普通職員如何才能具備領導的能力，而一般的領導又如何能讓自己的領導力得到快速的提升。這就是我們這一小節需要考慮的問題。這裡主要包含四大步驟，不論是從職工的角度還是從領導的角度，對於提升領導力，這四步是至關重要的。
1、建立信任
如果我們是普通職員，那最重要的工作就是保證質量完成領導分配的任務，贏得領導的信任，平時的工作中與同事友好相處，贏得同事的喜愛，獲得客戶的認可。只有不斷增進與大家的關係，形成良好的個人工作環境，你才能獲得升遷的機會。
雖然本職工作是我們實現晉升的必要條件，但是想要成為一名優秀的管理者，擁有管理者意識和覺悟非常重要。
- 擁有向上管理的藝術：比如我們製作方案時提供2種以上的方案，儘可能地使用窮盡的方式將異常情況都考慮到位，讓上級領導去做選擇題而非填空題。
- 同事之間多做“管理者”的工作：想要在同事之間脫穎而出，必備的技能就是能夠以團隊為主，掌控大局，在這樣的工作中不斷的提升自己的管理能力和領導力。
2、團隊建立
當我們在同事之間建立一定的信任之後，我們就需要不斷地開始嘗試去形成自己的影響力。面對新職務，新任務的時候勇於挑起大梁，承擔起管理者的角色。當然這個過程中，我們更多的需要注意，千萬不要出現越俎代庖的情況，這樣的事情不會使我們的管理能力得到提升，甚至還會讓大家形成牴觸情緒，即便大家沒有牴觸情緒，也會讓我們陷入日常的工作小事之中而無法自拔。
3、建立體系
這個其實是我們很多管理者最容易忽略的一點，比如團隊中有個人重要同事臨時有事兒請假，他下面的團隊在執行日常工作時就會出現亂成一團的情況。但是有些人帶領的團隊，即便是他自由出差，甚至出國，下面的成員也能夠正常進行。這就是作為管理者需要提升的第三點，建立體系。這個也是我們個人需要學習的一點。這裡有幾點，我們可以進行抽取出來。
被譽為“美國創業教父”的邁克爾·格伯在《突破瓶頸》一書中提倡大家：做企業最掙錢的模式不是擴大單個企業的盈利點而是做連鎖加盟的模式，讓自己掙錢的店鋪能夠快速實現複製，通過連鎖加盟，總部制定統一的標準體系來指導加盟商。
- 制定標準化的工作流程：一說到流程、體系這類詞，大家就會覺得，這個非常高大上。但事實上僅僅是因為我們沒有這注重這塊兒的培養。擁有標準化的管理體系，就能夠實現三流的人才輸出一流的結果。這就是運轉良好的管理體系。比如上面提到的肯德基、麥當勞培訓員工的標準。讓我們學會這套流程之後，就可以自動化地運轉。
- 技控代替人控：對於新技術的引進也是管理者需要考慮的一方面，對於執行力，單純地靠人去操作，執行起來太難了，而且會受到很多因素的干擾，特別是人為因素。畢竟人是主觀的，執行標準的時候很難避免有私心。就比如我們之前做開發，項目出現了bug很多測試人員和開發人員就會私下裡把問題偷偷地解決調整，但對於開發功能的拓展性，很難考慮到位。所以引入禪道的管理工具，有了問題提交上去，修改過後我們就可以很直觀的看到修改了什麼，是什麼問題引起的。從體系建議來看，機控代替人控無疑是大勢所趨。
4、建立文化
企業文化決定了一家企業能不能走的更遠，早在2014年任正非在多個場合提出“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，非常完美詮釋了華為的“下沉文化”：讓終端人員進行決策，而不是老闆自己拍腦袋，一言堂。
那從個人的角度來看，企業既然給我們這樣的決策權力，那我們在具體執行的過程中，也要形成自己的一套做事風格和文化，來契合公司的文化。企業文化是企業價值觀、信念等精神因素的結合，但我們個人也是一樣的道理。
即便我們通過打造個人領導力，結合公司文化不斷地提升領導力，但在現實面前我們仍然會面臨會多挑戰。還記得我們文章剛開頭的那個故事嗎？拉里·埃裡森組建了超強的豪華團隊，即便我們擁有超強的領導力，但是在面對異常情況時還是會出現無助，甚至最後退賽的情況。接下來我們來看看如何解決危機領導力的問題。
03、擺脫危機領導力的五大策略
前面我們介紹了領導力的培養以及提升，但是在具體執行的過程中仍然會出現各種異常情況。這裡就結合美國作家丹尼斯·N·T·珀金斯的著作《危機領導力》一書為我們擺脫領導力危機的五大策略。
在全書中共總結了十大策略，這裡呢幫大家抽取出五大關鍵性策略，以便幫助我們更好地理解和落地實施。
策略一、讓團隊成為明星
成功的團隊都建立在一個信念上，這個信念就是隻有一個明星，而這個明星就是這個團隊。想要做到這一點我們就需要用到這些方法：
- 找到具備堅定信念的成員：在招聘之初就需要對加入團隊的人展示硬性指標。這樣大家進到團隊中的目標就是一致的，執行時也都會以大局為重。
- 尋找多樣化人才：多樣化人才是為了團隊人才資源可以多樣化，並且可以放到不同的崗位上，將各自的優勢發揮到最大，而且在最合適的崗位上，劣勢也會得到彌補。
- 追求共同的願景：這樣可以在打天下的時候，無私、不求回報地幫助同事走出困境，甚至可以建立兄弟情誼。
策略二、適度樂觀，多發現並關注獲勝場景
在一帆風順的時候，其實很難看出團隊的韌性，只有在危機時，產生挫折時，我們才能看到整個團隊的戰鬥力。遇到危機後的首要任務就是有人需要把團隊能夠從沮喪中帶出來。這裡有幾個具體的方法：
- 無比清楚團隊獲勝意味著什麼：想要獲勝，那就應該對獲勝有非常明確的定義，並清楚獲勝的場景，只有這樣團隊才會達成共識，一起共度難關。
- 下定決心，持續下去：這樣可以讓團隊專注於取勝辦法上，而把各種分歧拋置腦後。
- 主動鼓勵積極的對話：每個人都需要他人的鼓勵，團隊之間更是如此，通過積極的交流影響團隊其他成員。
策略三、打造熱衷於學習和創新的“工合”文化
我們說團隊想要有活力，有大的發展，一定是要把團隊打造成學習型團隊。可以通過反思行動---積累沉澱經驗---及時調整再行動---再次積累沉澱經驗。如此以來，整個團隊成員對於學習的積極性能夠大大推送團隊的進步。
“工合”文化，這個主要是美國人對中國抗戰士兵的描述，褒揚他們富有戰鬥精神以及合作精神，團隊成員之間可以公開討論事情的癥結，而不會遭到他人的報復。
策略四、評估風險，願意駛進風暴
生活中處處都面臨著大量的風險，之所以說生活處處都是挑戰，就是因為很多事情我們沒有辦法真切地知道，只能預測，評估，而機會也往往藏於其中。我們想要獲取成功不僅僅是看到它的風險，更要去學會如何降低風險，以及需要承擔哪些風險。這裡有幾點可以幫到大家：
- 明白自己會遇到什麼：這個也是我們在做事兒的時候非常關鍵的一步，對於未知的未來我們總是表現的很恐懼，所以決定做一件事兒之前一定是先明白自己在做什麼而不是想要做什麼。
- 不要錯誤地評估團隊能力，畢竟不是所有的帆船、運動員都適合駛進風暴中。
- 留意周圍的情況：這個不是簡單地獲取信息，而是通過周圍的信息來分析數據，瞭解其含義，並指導我們去行動。
- 拉上團隊所有人，讓他們全力支持自己的決定。
策略五、正視問題、應對前進中的障礙
在面對未知的市場中，能夠取得勝利，他們絕對不是那種逃避問題的團隊或個人，而是積極主動，尋求最新問題解決方案的一類群體。這裡有幾個具體的方法來供我們參考：
- 解決問題，拒絕抱怨：之所以有些團隊或者個人能夠取得勝利，就是因為他們把精力放在分析問題和應對策略上，避免錯誤的再次發生，而普通人或者平庸的團隊則把大量的時間花費在了叫喊或者團隊成員的彼此責備上了。
- 正視能力上的差別：能力不行要從開始的時候就需要正視，這樣在接下來的訓練、教導和培養上，才能更有針對性。實在不行就退出或者調換崗位。
- 消除緊張氣氛：團隊中總是需要一個可以活躍氣氛的積極份子，即便是在遇到嚴重問題時，我們還是需要利用積極的氣氛來幫助我們緩解緊張。因為人在特別緊張的狀態下很難擁有清晰的思考和理性的判斷。
這五大策略不僅適用於我們團隊或者組織，也同樣適用於我們個人，面對危機的時候每個人都可能會產生放棄的念頭，讓一個人堅持下去真的不容易。但是利用這種策略，正視問題我相信辦法總比困難多，一定可以堅持下去。
04、總結
本篇文章通過看到的一則小故事，其實也是映射了我們現在很多人面臨生活的壓力，負重前行的一種現象。員工擔心自己被裁員，老闆因為業務受阻不得已裁員，甚至破產清算。領導力的培養真的不僅僅是公司高管，企業老闆才需要的能力而是我們每一個人都需要打造的一項能力。
事實上，危機的本質都是一樣的，只不過企業、公司這樣的組織面對危機的時候表現的更明顯，我們個人如果意識不到這一點兒，很可能會出現溫水煮青蛙的情況。所有的危機都有其警兆，如果在其萌芽期就能堅持這些方法，何止“企毀人去”呢？
我是@楊子翔 ，前上市公司高級工程師，歡迎關注我，專注于思維模型的研究和學習，每天都會有職場乾貨輸出，歡迎評論和轉發，職場中一起進階。
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