这两天看到了一则小故事，1998年的悉霍帆船赛事，这可以说是一场机器危险的赛事，到底有多危险咱们可以看一下数据：当年的这场比赛一共有115艘帆船、1135名船员，最后到达终点的只有44艘船，其中有5艘赛船沉没，7艘被遗弃，6名经验丰富的船员丧生，为营救运动员出动了25架飞机，6艘船，参与救援的人员高达1000余人，由此可见，这是一项多么残酷的比赛。
值得一提的是在这些参赛的队伍中，甲骨文创始人拉里·埃里森组建的豪华帆船-沙扬娜拉号也在其中，但很不幸的是埃里森尽管雇佣了全球最有经验的运动员，并且花费巨资请了天气资讯服务人员。他在比赛出发前还调侃式地说：“我根本不需要购买天气服务，因为我们的团队已经足够优秀，帆船也能够应付一切天气”。
可结果是在比赛的中途，他们无奈选择了退出比赛。比赛却被“名不见经传的午夜漫步者号”赢得冠军。在参加这场著名的比赛之前，午夜漫步者从未赢得过悉霍帆船赛的冠军。但它如何能够从众多豪华团队中脱颖而出呢，这不仅仅是运气，也很难靠运气解释。帆船赛事最重要的就是团队协作，遇到危机时的恰当处理。
一个团队、一家公司甚至一个独立的个人都需要超强的领导力，每个人都是自己是生活的管理者。
管理大师彼得·德鲁克曾说：“一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”
”
接下来咱们就从职场人的天花板：个人领导力、标准化的领导力、摆脱危机领导力的五大策略入手，帮大家对领导力进行一个全面的梳理。
01、职场人的天花板
个人领导力
之前我总是听到不少的创业者，谈自己为什么要走向创业的道理。他们有一个共同的回答：我的职场天花板就是我的升级领导，职场中想要晋升，就是需要自己的领导要嘛离开，要嘛高升。所以他们总觉得自己被困住了，才走向了创业的道路上。
但随着我个人在内容创作这一块儿的经验越来越多，接触人脉越来越广，我对这样的一个问题有了更深一层的认识。我觉得这一点也值得我们每一个人去学习，那就是职场人的天花板不是顶头上司而是我们个人的领导力。
1、领导力能否通过学习加以掌握
这个问题的本质是东西方思维习惯的差异。在我们大多数东方人看来，领导力这项技能要么是与生俱来的天赋，要么需要长时间的管理实践打磨而得。比如我们很多的公司培养管理者，先从后备干部做起，就是放到基层，熟悉基本业务，然后再找机会进行提拔，这种晋升需要天时地利人和等，再然后就可以负责独立的部门了。
一个管理者从被选定后备干部，到被提拔需要五六年甚至更长的时间。在这个过程中，出现的意外事情太多了，比如管理者觉得等待组织提拔的时间太慢了，选择单飞了，要么被竞争对手挖走了。这对于培养管理者的公司损失很大，甚至可能在重要人才流失后，企业变得一蹶不振，乃至一败涂地。
我们去看看那些在跨国公司待过的管理者，甚至有人把比如IBM、保洁、强生等跨国公司比作是“中国企业高管的摇篮”。他们的人才流失巨大，但为什么没有出现因为某一重要管理者离开而变得一蹶不振呢？主要的原因就在于他们的领导力的培训具有标准化，就好比肯德基、麦当劳制作汉堡一样。不论你是否有这块儿的经验，严格按照要求执行，就能做出同样的味道。
其实领导力也是同样的道理，咱们呢来看看到底标准化的领导力是怎么样的。
2、标准化的领导力
反思一下我们的日常工作有没有标准化，有没有规则，有没有工具？大家是不是基本上都是临场发挥，随心所欲呢？这个就是我们跟西方企业最大的不同。
樊登老师在他的著作《可复制的领导力》一书中这样讲到：在西方企业中，对于工作中的各种场景，都有一套完整的规则，管理者只需要套用就可以啦。企业如果出了问题，就一定有一套方法来解决。正式由于设置了面对企业问题的标准处理机制，才使得西方企业的普遍寿命长于中国企业。
很多企业的老总为了提升大家的执行力，都会花巨资邀请大师上台演讲，讲完之后员工非常兴奋，干劲儿十足，甚至还会有员工主动要求加班的。但是一个月多去之后，好像团队中的成员又没了势能，想要大家获得打鸡血的状态，那他就需要继续请大师讲课。这种只有输入没有反馈机制的培训，没有合理的落地方案，激情很快就会被消耗殆尽。
这时候领导就会说：<strong>员工的执行力不足，导致公司的规章制度都没有被严格执行。但在西方管理学中，员工的执行力和老总的管理能力联系在一起的。如果员工的执行力不行，那说明领导的领导力也是不过关的。
产生这种情况的原因主要是跟我们普遍的管理方式分不开的，比如说我们的领导要求员工做一件事儿一般都只有两句话，<strong>第一句是“你看着办，我相信你的”，还有一句：“这种事情，不要让我再说第二遍。”面对这样的情况，很多的员工都会选择沉默，或者按照自己的想法去执行。最后可能忙碌了好多天做出来的内容，并不是领导需要的。
标准化的任务布置一般参与五步走战略，通过这五步操作，足以反映出领导的管理能力和领导力。
这里可以借鉴下日本企业管理者的做法，标准化原则，简单高效，而不是总想着最好给下属一个眼神，他就能明白领导的意图。
- 交代清楚事项
- 要求员工复述内容
- 和员工探讨此事的目的
- 做应急预案处理
- 要求员工给出自己个人见解
工作不尽如人意，很重要的一点就是领导不愿意讲问题描述第二遍，而职员尽管有能力将工作做好，但是他不敢向领导进行问题的确认，全靠猜测，这就导致做出来的结果跟最初的设想产生巨大差异。那我们如何做提升个人领导力呢？接下来咱们一起来学习下一些具体的方法。
02、普通职员&领导
提升领导力的四大方面
一个普通职员如何才能具备领导的能力，而一般的领导又如何能让自己的领导力得到快速的提升。这就是我们这一小节需要考虑的问题。这里主要包含四大步骤，不论是从职工的角度还是从领导的角度，对于提升领导力，这四步是至关重要的。
1、建立信任
如果我们是普通职员，那最重要的工作就是保证质量完成领导分配的任务，赢得领导的信任，平时的工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱，获得客户的认可。只有不断增进与大家的关系，形成良好的个人工作环境，你才能获得升迁的机会。
虽然本职工作是我们实现晋升的必要条件，但是想要成为一名优秀的管理者，拥有管理者意识和觉悟非常重要。
- 拥有向上管理的艺术：比如我们制作方案时提供2种以上的方案，尽可能地使用穷尽的方式将异常情况都考虑到位，让上级领导去做选择题而非填空题。
- 同事之间多做“管理者”的工作：想要在同事之间脱颖而出，必备的技能就是能够以团队为主，掌控大局，在这样的工作中不断的提升自己的管理能力和领导力。
2、团队建立
当我们在同事之间建立一定的信任之后，我们就需要不断地开始尝试去形成自己的影响力。面对新职务，新任务的时候勇于挑起大梁，承担起管理者的角色。当然这个过程中，我们更多的需要注意，千万不要出现越俎代庖的情况，这样的事情不会使我们的管理能力得到提升，甚至还会让大家形成抵触情绪，即便大家没有抵触情绪，也会让我们陷入日常的工作小事之中而无法自拔。
3、建立体系
这个其实是我们很多管理者最容易忽略的一点，比如团队中有个人重要同事临时有事儿请假，他下面的团队在执行日常工作时就会出现乱成一团的情况。但是有些人带领的团队，即便是他自由出差，甚至出国，下面的成员也能够正常进行。这就是作为管理者需要提升的第三点，建立体系。这个也是我们个人需要学习的一点。这里有几点，我们可以进行抽取出来。
被誉为“美国创业教父”的迈克尔·格伯在《突破瓶颈》一书中提倡大家：做企业最挣钱的模式不是扩大单个企业的盈利点而是做连锁加盟的模式，让自己挣钱的店铺能够快速实现复制，通过连锁加盟，总部制定统一的标准体系来指导加盟商。
- 制定标准化的工作流程：一说到流程、体系这类词，大家就会觉得，这个非常高大上。但事实上仅仅是因为我们没有这注重这块儿的培养。拥有标准化的管理体系，就能够实现三流的人才输出一流的结果。这就是运转良好的管理体系。比如上面提到的肯德基、麦当劳培训员工的标准。让我们学会这套流程之后，就可以自动化地运转。
- 技控代替人控：对于新技术的引进也是管理者需要考虑的一方面，对于执行力，单纯地靠人去操作，执行起来太难了，而且会受到很多因素的干扰，特别是人为因素。毕竟人是主观的，执行标准的时候很难避免有私心。就比如我们之前做开发，项目出现了bug很多测试人员和开发人员就会私下里把问题偷偷地解决调整，但对于开发功能的拓展性，很难考虑到位。所以引入禅道的管理工具，有了问题提交上去，修改过后我们就可以很直观的看到修改了什么，是什么问题引起的。从体系建议来看，机控代替人控无疑是大势所趋。
4、建立文化
企业文化决定了一家企业能不能走的更远，早在2014年任正非在多个场合提出“让听得见炮声的人呼唤炮火”，非常完美诠释了华为的“下沉文化”：让终端人员进行决策，而不是老板自己拍脑袋，一言堂。
那从个人的角度来看，企业既然给我们这样的决策权力，那我们在具体执行的过程中，也要形成自己的一套做事风格和文化，来契合公司的文化。企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合，但我们个人也是一样的道理。
即便我们通过打造个人领导力，结合公司文化不断地提升领导力，但在现实面前我们仍然会面临会多挑战。还记得我们文章刚开头的那个故事吗？拉里·埃里森组建了超强的豪华团队，即便我们拥有超强的领导力，但是在面对异常情况时还是会出现无助，甚至最后退赛的情况。接下来我们来看看如何解决危机领导力的问题。
03、摆脱危机领导力的五大策略
前面我们介绍了领导力的培养以及提升，但是在具体执行的过程中仍然会出现各种异常情况。这里就结合美国作家丹尼斯·N·T·珀金斯的著作《危机领导力》一书为我们摆脱领导力危机的五大策略。
在全书中共总结了十大策略，这里呢帮大家抽取出五大关键性策略，以便帮助我们更好地理解和落地实施。
策略一、让团队成为明星
成功的团队都建立在一个信念上，这个信念就是只有一个明星，而这个明星就是这个团队。想要做到这一点我们就需要用到这些方法：
- 找到具备坚定信念的成员：在招聘之初就需要对加入团队的人展示硬性指标。这样大家进到团队中的目标就是一致的，执行时也都会以大局为重。
- 寻找多样化人才：多样化人才是为了团队人才资源可以多样化，并且可以放到不同的岗位上，将各自的优势发挥到最大，而且在最合适的岗位上，劣势也会得到弥补。
- 追求共同的愿景：这样可以在打天下的时候，无私、不求回报地帮助同事走出困境，甚至可以建立兄弟情谊。
策略二、适度乐观，多发现并关注获胜场景
在一帆风顺的时候，其实很难看出团队的韧性，只有在危机时，产生挫折时，我们才能看到整个团队的战斗力。遇到危机后的首要任务就是有人需要把团队能够从沮丧中带出来。这里有几个具体的方法：
- 无比清楚团队获胜意味着什么：想要获胜，那就应该对获胜有非常明确的定义，并清楚获胜的场景，只有这样团队才会达成共识，一起共度难关。
- 下定决心，持续下去：这样可以让团队专注于取胜办法上，而把各种分歧抛置脑后。
- 主动鼓励积极的对话：每个人都需要他人的鼓励，团队之间更是如此，通过积极的交流影响团队其他成员。
策略三、打造热衷于学习和创新的“工合”文化
我们说团队想要有活力，有大的发展，一定是要把团队打造成学习型团队。可以通过反思行动---积累沉淀经验---及时调整再行动---再次积累沉淀经验。如此以来，整个团队成员对于学习的积极性能够大大推送团队的进步。
“工合”文化，这个主要是美国人对中国抗战士兵的描述，褒扬他们富有战斗精神以及合作精神，团队成员之间可以公开讨论事情的症结，而不会遭到他人的报复。
策略四、评估风险，愿意驶进风暴
生活中处处都面临着大量的风险，之所以说生活处处都是挑战，就是因为很多事情我们没有办法真切地知道，只能预测，评估，而机会也往往藏于其中。我们想要获取成功不仅仅是看到它的风险，更要去学会如何降低风险，以及需要承担哪些风险。这里有几点可以帮到大家：
- 明白自己会遇到什么：这个也是我们在做事儿的时候非常关键的一步，对于未知的未来我们总是表现的很恐惧，所以决定做一件事儿之前一定是先明白自己在做什么而不是想要做什么。
- 不要错误地评估团队能力，毕竟不是所有的帆船、运动员都适合驶进风暴中。
- 留意周围的情况：这个不是简单地获取信息，而是通过周围的信息来分析数据，了解其含义，并指导我们去行动。
- 拉上团队所有人，让他们全力支持自己的决定。
策略五、正视问题、应对前进中的障碍
在面对未知的市场中，能够取得胜利，他们绝对不是那种逃避问题的团队或个人，而是积极主动，寻求最新问题解决方案的一类群体。这里有几个具体的方法来供我们参考：
- 解决问题，拒绝抱怨：之所以有些团队或者个人能够取得胜利，就是因为他们把精力放在分析问题和应对策略上，避免错误的再次发生，而普通人或者平庸的团队则把大量的时间花费在了叫喊或者团队成员的彼此责备上了。
- 正视能力上的差别：能力不行要从开始的时候就需要正视，这样在接下来的训练、教导和培养上，才能更有针对性。实在不行就退出或者调换岗位。
- 消除紧张气氛：团队中总是需要一个可以活跃气氛的积极份子，即便是在遇到严重问题时，我们还是需要利用积极的气氛来帮助我们缓解紧张。因为人在特别紧张的状态下很难拥有清晰的思考和理性的判断。
这五大策略不仅适用于我们团队或者组织，也同样适用于我们个人，面对危机的时候每个人都可能会产生放弃的念头，让一个人坚持下去真的不容易。但是利用这种策略，正视问题我相信办法总比困难多，一定可以坚持下去。
04、总结
本篇文章通过看到的一则小故事，其实也是映射了我们现在很多人面临生活的压力，负重前行的一种现象。员工担心自己被裁员，老板因为业务受阻不得已裁员，甚至破产清算。领导力的培养真的不仅仅是公司高管，企业老板才需要的能力而是我们每一个人都需要打造的一项能力。
事实上，危机的本质都是一样的，只不过企业、公司这样的组织面对危机的时候表现的更明显，我们个人如果意识不到这一点儿，很可能会出现温水煮青蛙的情况。所有的危机都有其警兆，如果在其萌芽期就能坚持这些方法，何止“企毁人去”呢？
我是@杨子翔 ，前上市公司高级工程师，欢迎关注我，专注于思维模型的研究和学习，每天都会有职场干货输出，欢迎评论和转发，职场中一起进阶。
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