2020年，我们的社会已经进入了数字经济的时代，冠状病毒应急事件为企业带来了一次自我反思的机会。同时也是一面照妖镜，暴露出很多隐藏的问题。但正如人们所说的：“没有一个冬天不能逾越，没有一个春天不会到来”，化危为机之道，信心比黄金还重要！
“易变性”、“不确定性”、“复杂性”和“模糊性”是这个时代的标签，在这样的背景之下社会和企业乃至每一个人都会遇到方方面面的挑战。在一月底我们的企业发起了全员抗疫的动员，但是我们的物资却没有办法送到一线战士的手中。这其实也反应出整个系统没有达到高效的协同，换句话来说，就是供应链管理能的的缺失。我们需要一个完整且高效的供应链生态以整合上下游乃至外部资源，使我们的供应链活动更加具有创造性。
一、码链生态与供应链管理
我们的企业是在2019年上半年进入码链体系，在下半年成立了产业码运营小组。事实上，在此次疫情过程中我们企业的上游供应链并没有受到太大的影响。尽管在一段时间内出现了原材料价格上涨的情况，但从整体上来看影响并不大。关键原因是码链生态发挥了供应链管理的优势。
众所周知，供应链的上游有供应商，下游有分销商和用户，这几个环节都会产生供应链风险。其中最主要的风险来自“信息流、物流、资金流”三个方面。
举一个例子，此次疫情中的一些中小企业，由于现金流的不稳定受到了很大的影响，尤其是高杠杆企业，至今尚未开工。而重资产企业在此阶段亦受到了极大的影响。所以我们不仅要关心供应商，还需要关心我们的供应商能否开工。如果供应商开不了工，那也会遇到一个很大的风险。疫情期间，供应商要开工都需要口罩、酒精、消毒液、体温枪等防疫物资，否则就不能开工。
所以企业必须对供应商提前进行一系列的调查，这是我们供应商管理的难点，也是供应链风险的主要来源之一。你有多少家供应商，就意味着有多少个风险源。
在产业码“一体四商”的框架内，一个上游企业的各方数据以及交货记录等信息来判定它的风险程度，我们一般将供应商一分为四。分别为：
1.金额高风险高类供应商，此类供应商可以称之为“我在乎你，你也在乎我”，此类属于精诚团结、资源共享、信息互通。
2.风险高金额底类供应商，此类供应商可以称之为“你在乎我，我不在乎你”的瓶颈类。
3.风险低金额低的供应商，可称为日常类。
4.风险支出高的供应商，可称为杠杆类。通常我们不用花太多的时间进行管控。
在制定供应商管理策略上，我们就可以确定哪些是关键类，哪些类是瓶颈类，哪些类是日常类，哪些类是杠杆类。我们把管控重点放在战略类和瓶颈类物质上，而这也是码链生态和产业码在我们的供应链管控中的案例之一。
此外，在产业码“一体四商”的架构下，我们可以做到时实的信息共享。疫情当前，信息互通、资源共享、多渠道寻源是极为重要的。比如说，一旦发生物资匮乏的情况，在这个产业码的供应链中就能找到相关货源，这是非常关键的。
而在供应链物流方面，虽然我国的物流企业在运输、配送、跨境、物流服务等各个环节都有极强的竞争力，且二维码“扫一扫”等技术在物流行业中得到了普遍应用。但具备全环节、全面的供应链服务能力的企业依旧稀缺。
经此一“疫”，作为生活保障基础的供应链物流行业的隐疾开始显现出来，而码链生态可以很好地解决供应链物流行业高成本、低效率、信息安全等问题。在国家政策和物流企业的共同推动下，码链体系与供应链物流行业的应用落地进程又将被提前。
数字经济的大时代中，我们同处在一条船上，一荣俱荣。我们必须要建立起协同系统，所以我们反而要感谢这次疫情，让我们能停下来做一次反思，我们企业应该有哪些改进的。化危为机，通过码链生态和产业码将“四商”融为一体，攻下这场战役。
二、企业管理方式的改变
企业管理是典型的聚集式管理方式，人们更喜欢“面对面”的在一起这俨然成为了一种“传统”。不过，新冠肺炎疫情下，最重要的预防手段就是避免人员之间的直接接触，通过分布式的码链架构我们可以看到企业的聚集式管理正在被改变。企业的管理方式需要思考将传统地管理方式从聚集式转变为分散式，管理方式由现场的在线式转变为离线式。
（一）聚集式管理不是科学的组织方式。疫情让我们必须直面聚集式作业方式的改变。其实，从这次疫情的构成因素来看，包括人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素和管理的缺陷等，聚集式管理不利于消除事故隐患，并且由聚集式作业导致了风险聚集，群死群伤的事故风险较大。
我们在疫情中通过码链体系逐步将聚集式管理转变为分散式或分布式管理的主要途径就是在分布式的架构内建立企业运行机制，而通过点对点的信息传递也可以有效的控制单位面积人数。并且通过数据的反馈增优化和调整了工艺流程，极大的降低了生产和运营过程中对人员的依赖。
（二）在线式管理不是必然之计。疫情环境下，企业全天候在线式管理受到了冲击，离线式、远程式办公成为了必然的选择。我们印象中好的管理者多是风雨无阻坚守在岗位上的，管理是一种实践的认知也要求项目管理者必须有足够的“在线率”。
但过于强调现场在线，也会产生问题：由于过度依赖人治而弱化了项目管理机制的建立，一个被忽略的事实就是领导过度而管理不足，往往出现离现场越近，距离管理越远的现象；管理者把更多精力花在纠偏上，而这种偏差多是计划不足、“人为”制造出的波动或风险；还有就是容易造成责任不清和信任危机，“一锅粥”的方式很难找出问题的主要原因。
显然，我并不是主张用离线式代替在线式，而是建议管理者要保持适当的离线状态，用系统性思维对企业有一个客观的审视，避免陷入只见树木不见林的误区。我想，疫情下的远程办公终究是权宜之计，但在生产和运营过程中我们必须突破思想和观念上的桎梏，认识到码链模式在企业组织中的积极作用：
一是提高了工作标准。我们往往习惯于“眼见为实”，但看到的未必就是真相。在整个码链系统中要求参与者要有深度的思考能力和快速解决问题的能力，在线状态时滥竽充数的南郭先生恐怕就要“现形”了。
二是促进了协同。在码链生态内每一个工作者都要想办法搭建自己的虚拟工作团队，主动或被动促进了管理团队的协同，而协同正是提高效率的有效手段。
三是克服了官僚主义。在企业管理中，提高效率是关键。我们总愿意在加班加点、埋头苦干、员工执行力上做文章，但问题的本质在于简化管理、减少无效的工作。官僚主义是企业管理的“天敌”，但迷恋签字、盖章这种“快感”的人并不在少数。码链模式的应用可以帮助管理者克服官僚化，直面问题、解决问题，以免陷入自己挖掘的问题陷阱中无法自拔。
无论聚集式、分散式或分布式，以及离线式，一成不变不见得是企业管理永恒的规律；换个角度，可能会发现不一样的风景。
三、疫情下的价值链新零售
物格价值链几经蜕变后，再度成为电商行业渠道变革的“希望所在”。
在此次疫情中，消费者普遍青睐无接触式的“在线消费、即使配送”类零售模式，这让“线上线下一体化”的新零售有了用武之地。但与此同时，消费场景急剧变化带来的需求锐减，则是摆在每一个企业经营者面前的一道难题。能否把握住未来多中心化、分布式的发展趋势也成为新零售渠道破题的关键。
虽然新零售的无接触式配送，满足了疫情下消费者的特殊需求，但是这也仅仅是在配送细节的改进，对于整个行业和新零售渠道来说，创造新的销售场景和实现消费需求的增量，才是解决问题的根本。也就是说新零售渠道尚需要在多个层面进行变革，才能适应疫情时期及疫情之后因消费场景、消费需求剧变而产生的新状况。
码链下属物格网络游戏有限公司推出的全球首款物联网游戏物格庄园，就是旨在推进数字新零售营销模式，促进线上线下渠道的融合和协同，帮助加快中小微企业的数字化转型、建立智慧门店、智慧物格。
我们可以看到疫情之下，部分商超企业的销售表现堪称“逆势上行”——在零售行业大盘下跌的情况下，永辉超市股价平稳，在2月4日实现逆势涨停。西南地区的步步高超市2020年1月销售收入同比增长43%，线上到家业务环比增长3倍。
线上到家、1小时达……这种商超与在线平台合作推出的即时配送线上零售业务，在春节后成为特殊时期消费者最为依赖的所在。“商超巨头+在线电商”成功的背后，是完善的供应链和庞大的品类。
相比之下，垂直电商或新零售渠道运营商单一化的品类，在未来会受到更严峻的考验，此外，后台的供应链也将是决定其发展前景的重要因素。
最后我想说，在数字化变革的大趋势下，我们的企业唯有顺势而为，主动拥抱变革，才能实现可持续发展。不过，数字建造本身并不能独立完成企业的转型升级，同时需要管理理念、企业战略和商业模式的支撑。
我们始终要清醒地认识到，数字化、互联网并不能真正创造价值，必须通过码链生态与业务深度融合，只有建立在实体经济基础上的数字化才能焕发无穷的活力，才会创造出巨大的价值。面对疫情，“愿我们不再恐惧，光明给我们勇气；愿我们不再痛苦，爱伴我们永远永久；愿我们不再迷茫，智慧给我们方向。”这次疫情，对每个人、每个企业乃至整个国家都是一次考验，同时也是一个加速淘汰和加速升级的过程；只有那些突破自己、成长自己的企业，才会化危为机，成为真正的强者。
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