導讀
說起教培行業的龍頭企業，幾乎所有人第一個想到的都是新東方。伴隨著上世紀90年代的出國熱，新東方從一個辦學面積不足10平方米的小教室，成為了如今接近200億元規模的在美上市公司。新東方的創業過程，成為了讓所有教培行業從業者們爭相學習與研究的範本。仔細回顧，如今的創業公司在拼搏之路上遇到的大大小小的坑，新東方這一路以來都曾或多或少的經歷過。關於創業路上必經的關鍵問題，俞敏洪曾給每位創業者提出過6條建議，仔細閱讀，受益匪淺。
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把控核心業務
在新東方創業初期，最開始做培訓的時候，是隻有一位GRE數學邏輯老師的。俞敏洪深耕英語領域，對於數學領域接觸甚微，無法做到上臺教授。這位GRE數學老師因此便提出了更多的要求，到了最後甚至鬧到了罷課的局面。由於人手短缺，最後新東方不得不將學費退還給學生。在這件事情發生之後，俞敏洪認識到了一個非常重要的事情，那就是創始人掌握核心業務的能力非常重要。
對於一個創業公司來說，創始人必須要有掌握核心業務的能力。這不是說需要創始人四通八達什麼都會，而是說創始人必須要具備能管控整個局面的能力。當有一件事情出現，而創始人不能做的時候，此時必須要找幾個人同時來做這件事，讓這些人之間能夠彼此相互制衡，不能出現一方獨大的局面，更不能讓別人將你所創立的事業反轉過來。
同時，創始人必須要懂得如何平衡好公司內的利益關係。仔細看看周身的創業公司，我們經常能看到這樣一種情況，在創業初期，團隊基本上都是以創始人為核心，另幾個人負責技術。而當技術發展到一定程度後，此時若核心創始人不願意給出更多的股權或其他激勵制度，那麼這些技術人員便會不滿，從而離開這裡自立門戶，這家創業公司便會面臨倒閉的危機。
所以，在創業初期，如何平衡各個員工的利益是門深奧的學問。如果不想讓人才到最後威脅到公司的生存，那麼就要注意一定要讓大家共同獲利。掌握好核心業務，是一個創始人智慧和能力的體現。
2
利益分配至關重要
對於一家創業公司來說，利益分配的問題至關重要。事實上，不論是什麼事情，利益都是最重要的事情之一，它可以在關鍵時刻穩住局面，也可以讓整件事情毀於旦夕。所以，利益分配問題能否處理得當是一家創業公司能否走得長遠的關鍵所在。
利益分配問題沒有想象中那麼簡單，不是一個模式就可以用到永久的。企業在不同發展階段的利益分配模式都是不同的，要在不同時期採取不同的分配體系。
我們來看新東方的利益分配方式。在最開始的創業初期，新東方為了留住優秀師資，給校區內每位老師的工資和獎金都會高於同行標準；在徐小平和王強加入以後，便開始轉換為了合夥人機制；自2000年新東方有了更多合作伙伴後，便開始採取股份機制；如今，新東方便一直採取上市公司的分配機制。根據實況實時調整相適應的利益機制，這充分體現了新東方在平衡公司利益體系方面的智慧。
說一句很現實的話：只要有人的地方，就會有利益問題。所以在我們做事前，一定要先把利益問題擺正、搞好，那麼才能有以後的安穩和諧的人際關係。
3
用“三臺”留住人才
創業者們永遠都是求賢若渴的，每個人都深知人才的力量是多麼的重要。那麼對於一家創業公司來說，到底該如何吸引到人才的加入，並在今後的工作生涯中留住人才呢？
俞敏洪提出了“三臺”留人才理論——舞臺、平臺、後臺。分別是指工作的舞臺、發展的平臺和可靠的後臺。
對於人才來說，能有一個可以展示其才華和能力的舞臺，是非常重要的。不論是初入社會的年輕人還是經歷深厚的中年人，都希望可以通過一個舞臺展現出自己的價值。在展示價值後便更希望能有一個平臺來讓自己的能力得以實現價值，可以在這個平臺上充分發揮自己的才能。最後，人才的未來發展也是需要有後臺支撐的，如果你的公司能夠做到他堅實可靠的後臺保障，那麼一定會受到人才的信任。
有了這三個臺，人才會覺得在你這裡不會泯然於眾，才會進一步的信任你、跟隨你，並為公司帶來價值。
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核心產品不可馬虎
我們常說，萬事皆不可舉棋不定。對於企業來說，搞清楚最核心的產品是至關重要的，絕對不可以來回搖擺、模稜兩可。做事腳踏實地、用心專一的道理適用於任何方面，在創業中更是如此。
把你最核心的東西想清楚，並堅定的執行下去，將它做到極致。那麼你的專業度和專一性，必然會吸引來相對應的用戶群體，並得到穩定的信任。
我們可以看一看周圍人的例子，你會發現那些注重於逐利的機構，總是會跟風行事，然而一旦開始了盲目行動後，就無法安心做好自己的核心產品，這樣的企業往往是走不長遠的。
新東方清楚地認識到這一點，並且一直嚴格執行。比如在最開始招生的時候，儘管報名的學生已經很多了，但是俞敏洪沒有被眼前的利益所矇蔽，依舊堅持嚴格要求教師隊伍——必須只有名師才能開課。結果此舉卻形成了“飢餓營銷”的效果，讓新東方的人氣更上一層樓，報名人數直接讓一年後的課程全部滿額。
5
考核機制要慎重
考核機制對一個企業來說是非常重要的，每個創業公司的領導者都應該重視這一項。不僅僅要明白建立考核機制的必要性，更要重視如何才能建立出一個合理的考核機制。
在新東方，考核機制也是有過不斷調整的時期的。早期時候，機制只考核收入和利潤，表面上看是非常直接實用的，但其實這樣的考核機制卻讓很多分校開始走下坡路。為了完成指標，開始過度營銷、抬高課價，甚至在未審核過講課老師資質和能力的情況下直接開課。這些舉動，雖然在短期內可以衝刺出好看的業績，但是長期下去，終究會露出弊端。
用戶們是聰明且敏感的，一旦他感受到了你的產品不能保證質量，跌出他的期望值，那麼他自然會直接拋棄你。所以說，寧可用最優質的產品服務100個用戶，也不要以粗糙應付的方式服務10000個用戶。因為你的努力和高品質，最終一定會形成打不敗的口碑，那100個用戶一定會為你帶來更多的用戶，這個道理一定要想明白。
考核指標的重要性不言而喻，和前面講的利益機制一樣，
我們要根據時間、階段的不同而實時改變策略。俞敏洪老師指出，考核指標至少要滿足兩個條件：第一，考核指標必須跟企業的文化、戰略和未來緊密結合；第二，所有的考核指標從上到下必須保持一致。
制定好科學合理的考核機制，認真打磨好核心產品，讓資本為產品助力而非淪為資本的奴隸，這樣創業公司才可能有良性健康的發展。
6
轉危為安獲生機
俞敏洪曾說過：“從危機中去尋找機會，是一個企業家應該具備的能力。”
在創業公司發展的過程中，危機的存在可以說是家常便飯了。作為創業領導者，當面對危機的時候，第一反應必然是冷靜下來，思考如何化解危機，而更優秀的創業者，則會從危機中去尋找機會，化危機為轉機。
談起新東方的危機事件，相信大家都會第一個想到2012年的渾水事件。
2012年，渾水公司做空新東方，成為新東方發展史上的一次重大危機。 凡遭遇渾水公司做空的企業，十有八九損失慘重，渾水公司也就趁此機會大把獲利。指責新東方財務數據造假、教學區造假、學生人數造假等……這些消息一經傳出，整個股市反應非常劇烈。兩天之內，新東方的股價就從每股20多美元跌到了9美元多，新東方的市值減少了60%。
面對股市下跌，新東方做的第一件事情就是把股價穩住。俞敏洪召集來了馬雲、柳傳志、郭廣昌等一批企業家朋友吃午飯。在飯局上，俞敏洪說：“新東方從來沒有做過假賬，這是我的底線。”
當天晚上，這幾家公司便買進了將近3億美元的新東方股票。就這樣，不到兩天的時間，新東方的股價就從9美元多回到了12美元左右。這次飯局之後，新東方扭轉了逆境。
儘管渾水公司的攻擊對新東方來說是一次巨大的傷害，但是任何危機背後都隱藏著機會。緊接著，俞敏洪做了第二件事情——發期權。
在新東方股價被拉低了50%~60%的情況下，俞敏洪認為這正是一個非常好的為新東方骨幹力量發期權的機會。因為根據發行股市的成本運營機制，如果在價格最低的時候發股票的話，公司所承擔的成本就會最低。俞敏洪啟動了申請發期權的機制，給新東方所有骨幹力量的期權股份數增加了一倍，並且連續發三年，而這個成本跟原來發一半期權是一樣的。這樣一來，原本是一次危機，最後反而為新東方的管理層和骨幹力量爭取了三年的長遠利益，使一大批骨幹力量穩定在了新東方。
面對危機，新東方的沉著冷靜與實力反擊，讓這一次事件變成了耀眼的一場勝仗！所以，當企業面臨危機，能否冷靜並轉危為安，這是企業屹立不倒的關鍵。
新東方的故事還在繼續，傳奇還在書寫。民辦教育這個生生不息的行業，也將有越來越多優秀的企業騰飛遠航。在每一次經歷中成長，在成功中思索，在失敗中奮進。2020年已經到來，我們期待著新的一年裡教培行業將迸發出更多光彩.......
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