北漂青年指南

創業者閱就根據多年服務小微創業者股權分配的經驗，給大家做一個真實、簡單、可操縱的現場股權模擬推演：

A：負責內容，B：負責技術，C：負責銷售

第一步：確定股權分配的架構

合夥人股權分配的股權配置基本上由三部分構成：人力股+資金股+資源股（預留股）

而不是單純的以合夥人出資多少，或簡單的40%：30%：30%比例來定的。而是根據各環節要素的疊加而得出每個人最後的股權比例。

第二步：確定各要素的權重比例（總佔比）

如果三人合夥，通常來說：

人力股佔比：50%

資金股佔比：40%

預留股權：10%

第三步：確定老大CEO

根據創業項目的對能力的要求，確定ABC三人中誰是“老大”。作為老大，不僅能力要是大家公認的，同時付出也是最多，要求也是最高的，當然對應的股權比例也是最高的！

第四步：確定合夥人在人力股上的比例

假設C做老大，AB做創始人，則三人在人力股（總佔比50%）上的股權比例為：

C：可分配股權30%，其中20%為實股，另外的10%為期權。

考核期為3年，設定3年的總考核目標，然後分解到每年具體要完成多少，並根據實際完場情況，獲得期權。

具體規則為：

第一年完成目標，獲得最高3%的期權兌現；

第二年完成目標，獲得最高3%的期權兌現；

第三年完成目標，獲得最高4%的期權兌現；

期權兌現=目標完成率*最高可兌換期權

假如：C第一年目標完成率為80%，則第一年可兌現股權比例為80%*3%=2.4%；

以此類推，可算出C每年的可兌換期權數量。

未完全兌現的股權，劃入預留股權，以備後期新合夥人或融資使用。

A和B也遵循同樣的規則。

第五步：確定三人在資金股上的各自比例

資金股比較簡單，資金股佔總股權比例的40%，每個人該分多少的公式為：

各自資金股比例=個人出資額/總出資額*40%

假設A投10萬，B投10萬，C投20萬，總股本40萬，則根據公式，

A的資金股比例為：10萬/40萬*40%=10%；

B的資金股比例為：10萬/40萬*40%=10%；

C的資金股比例為：20萬/40萬*40%=20%；

第六步：資源股和預留股權，在沒遇到合適的人之前，暫時不分

第七步：確定三人股權最終的股權比例

ABC的實際股權比例=人力股（實股+最終兌現的期權）+資金股

假如，3年後：

A最終兌現的期權為5%，加上原來人力股的5%，資金股比例為10%，則A的最終股權比例為20%；

B最終兌現的期權為4%，加上原來人力股的5%，資金股比例為10%，則B的最終股權比例為19%；

C最終兌現個期權為10%，加上原來人力股的20%，資金股的20%，則C的最終股權比例為50%；

這時，三人股權的股權就最終確定了。

但這時也出現了一個新問題，就是C作為老大，股權比例沒有達到51%以上的相對控股權，針對此情況，我們的建議是：

1、C可以再增加一部分資金，使自己的股權比例達到51%；

2、C可以跟團隊對賭，額外達到一個什麼目標，團隊贈送1%；

總之作為老大的C，股權比例一定要在51%以上。

希望以上分享對你有用！歡迎各位評論交流！

看完兩件事：

如果我的分享對你有所啟發，可否請幫我個忙：

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創業者閱—— 一個在“融資+股權”上全面賦能創業者的“私董會”！

創業者閱

股權比例呈三角形分配，是很不穩定的。

一、學過數學的都知道，三角形是最穩定的，任何兩邊之和大於第三邊。

但是用在股權上，如果任何兩個股東持股比例都大於第三名股東（每名股東的持股比例都沒有超過50%），股權比例呈三角形分配，其實是很不穩定的。

因為公司要決策任何事情，都必須要兩名以上的股東一致同意，決策效率太低，而且容易形成內鬥！

所以，要有一名股東持股比例大於51%，他是公司的領袖，是靈魂。隨著公司做大，其他兩名股東也許會退出，但是他不能退，他退了，公司也就不存在了。

也就是說，三人公司的股權分配，一定不能是三角形的，大股東的股權比例一定要大於另外兩名小股東之和。

二、絕對控股權

如果大股東的持股比例超過67%，那麼他就取得了絕對控股權，包括增資擴股、減資等重大事項都是大股東一個人說了算。

雖然決策效率很高，但是壞處在於兩名小股東沒有多少話語權，容易邊緣化，和公司離心離德。

因此，大股東的持股比例在51%-66%之間是比較合理的，比如60:25:15這樣的股權結構。

三、股東協議非常重要

股東協議和公司章程一樣，都是事關公司生死的重要文件。公司章程經常受到工商局的限制，不能寫進太多內容，這個任務就落到了股東協議上。

股東協議中不可缺少的內容：

1、股東日後退出時股權如何處理？

股東要退出，一般是股權轉讓，轉讓給老股東或者外面的人，如果找不到合適的人，老股東又不願意出錢收購，那麼股東就很難退出了。所以，在股東協議裡面，可以約定股東退出時應當由老股東購買他的股份，購買的價格約定清楚。

非常重要！

2、股東離婚、繼承。

因為自然人股東離婚、死亡造成股權糾紛，嚴重影響公司的例子太多了。

3、股東出資責任。

股東以非貨幣出資的，怎麼計價？以貨幣出資的，出資什麼時候到位？如果逾期沒有出資到位，怎麼追究股東的違約責任？

4、股權代持。

如果公司日後有股權激勵、外部融資的計劃，那麼在設立之初就應當預留份額，由創始股東代持。

前面講了這麼多，股權分配事關公司生死，見過太多公司，從它的股權結構上就能看出走不遠。

無論怎樣，三人公司的股權一定不能均分！不能均分！不能均分！

李濤律師

雖然是朋友合夥創業，但親兄弟還得明算賬，何況因為股權問題最後導致反目成仇的案例比比皆是，因此在合夥創業之初，就需要進行科學的股權結構設計，分配各自的股權。對此，大致有以下建議：

1、確定帶頭人並保證其對創業公司的核心控制權

首先需要在所有的合夥人中確定一個帶頭人（即使核心創始股東），並且需要保持其對公司的核心控制權。

保證其控制權，有幾個具體的措施：

（1）核心創始股東保持高持股比例，比如70%以上，至少在50%以上；

（2）實行AB股（同股不同權），將投票權集中，目前國內註冊的公司法律上暫不許可；

（3）如無法形成絕對多數股權，可以簽署一致行動人協議，保證核心創始股東對公司的控制權；

2、股東人數不要過多

在之前回答過的問題中，我曾經也提出過股東人數不能過多，避免股份分散以及影響公司經營決策，初始創業公司的股東人數建議為3人（最多不要超過5個）。

3、不要採取極端化股權結構

（1）完全平衡的股權結構（平均主義）在公司經營中可能會形成決策僵局，影響管理效率；

（2）一家獨大的股權結構（核心大股東佔比過高），核心股東佔比過分高的話，會挫傷小股東的積極性，不利於其更好的為公司服務。

4、預留期權池

考慮到後續核心成員的引入，可先約定預留10%~20%的期權池作為儲備，可以設立持股平臺或者先由核心大股東代持。

5、明確合夥人退出機制

公司經營中，可能會存在部分合夥人因為各種原因而退出創業公司，保留其股份對其他創業者來說並不公平，因此，需要事先約定合夥人退出後期股權如何處置的問題，以免後患。

西天蝸牛

這個問題也有普遍性，我嘗試回答。

朋友合夥，如何分配股權？考慮以下幾點。

一，初投資金的出資額比例

在早前的公司組建中，一般都是按此比例分配股權，隨著時代的發展，股權分配呈現多樣化。

二，領頭人適當多持

股權的大小，不僅僅是利益的分配的多少，更是責任承擔的多少？幾個朋友一起，作為組織者，領頭創業者，應該有部分權益和責任在股權裡提現。

三，知識佔股比例

這一點越來越被創業者們所接受，知識就是財富。根據行業的特點，大家共同商定比例多少。

四，留有空間

為了事業長期發展，人才引進是必須事先籌劃的，為這部分人在股權分配上留下空間，這也是比較合理的安排。

總之，朋友一起創業，以共同協商一致為原則。

我是實體經濟守望者，關注我，有更多創業知識與你分享！

實體經濟守望者

分配股權之前需要明確以下幾個問題：

• 1.三人當中一個負責內容，一個負責技術，一個負責銷售，那麼公司的註冊資本多少？三人各自出資多少？
• 2.三人當中內容、技術、銷售各自的佔權重比是多少？
• 3.三人的分紅是按照註冊股的比例進行分配？還是應當結合三人註冊股比例以及三人的工作崗位的重要權重比綜合考慮？

試舉一例供參考：

ABC三人好友擬設立英文培訓公司，A有獨家的英語培訓技巧，B擅長組織管理，C擅長銷售，三人各自出資10萬，註冊資本30萬。預計年利潤在30萬左右。

那麼從三人的重要性來看公司經營當中可能A是核心人物，再好的銷售沒有好的課程也無法走遠，自然公司的組織管理也就更談不上；當然C次重要，如今已經不是酒香不怕巷子深的年代了，一個好的銷售勢必能夠加快公司的盈利的進程，自然AB也就有更好的動力進行工作；B最後，好的技術加上好的銷售，那麼B的存在就如同錦上添花。

所以資金股方面如果是1:1:1，那麼人力股方面就是x:y:z，合計就是x+1：y+1：z+1，那麼針對公司的經營管理以及分紅建議如下：

• 淨利潤在30萬以內的：ABC按照x+1：y+1：z+1進行分紅；
• 淨利潤在30-50萬的：ABC按照x+1：y+1：z+2進行分紅；
• 淨利潤在50-100萬的：ABC按照x+2：y+1：z+3進行分紅；

---

A持股：x+1％

B持股：y+1％

C持股：z+1％

但是需要提醒的是需要由三人明確企業核心是誰，應當保證企業的控制權不能過於分散，以免B因為後期的分紅產生意見而三人股權過於分散導致公司經營陷入僵局。同時可以在章程中就特殊事項進行約定必須經過多少表決權通過之後方能履行。

以上的所有數據僅是舉例，目的在於讓提問者清楚除了資金以外，還需要明確人力貢獻度的大小。

麋鹿說法

隨著國家提出“大眾創業、萬眾創新”的口號。這兩年越來越多的人選擇合夥創業，股權分配也就成為越來越多人關注的話題。

那究竟合夥企業股權如何分配？

就以這個案例為主，詳細分析一下三個人合夥股權如何分配？

現在股權設計的方法有很多，今天用一種簡單實用的股權分配方法~三維一體股權分配手法。

之前合夥開公司完全按照出資額分配股權，現在按照三個緯度進行股權設計。三維指的是資金股、資源股、人力股。

第一步：確定三個緯度的股權權重。

假設這家開這家公司需要投資100萬，後期投入資金不大，那麼這三個緯度的股權比重為：

資金股佔20％

資源股佔10％

人力股佔70％

備註：

（1）資金股比重的確定有一個原則：如果啟動資金在30萬以內，資金股佔10％比較合適；如果啟動資金在50萬以內，資金股佔15％比較合適；如果啟動資金在100萬以內，資金股佔20％比較合適。這個具體的比例也會根據後續資金投入、股東現狀等情況進行變動。

（2）資源股一般所佔比重都很小，不超過10％。但是以下行業除外：園林綠化、橋樑工程、政府資質、政府關係等。資源股比例的確定有一個核心原則：根據變現程度進行考核

（3）現在絕大部分的企業都是中小企業，主要靠人力驅動。所以人力股通常佔大股。

這裡沒有把法人股、技術股、核心發起人股等詳細列進行設計，只採用這種簡單便於操作的方式

第二步：確定甲乙丙三個人在三個股中的具體佔比

（1）假設甲出資40萬負責內容，乙出資30萬負責技術，丙出資30萬負責銷售

那麼甲乙丙的資源股佔比就為：8％：6％：6％

（2）資源股主要考核技術資質、渠道資源和政府關係

這裡假設只參考技術資質和渠道關係，那麼甲乙丙的資源股佔比為0％：4％：6％

（3）人力股比例的確定是最難的。這裡首先要對崗位進行價值評估。這家公司並沒有說明是什麼類型公司，在初創企業中，銷售通常佔據著很重要的位置。

甲乙丙人力股的比例為5％：10％：55％

第三步：確定三人的總比例

依次累加，甲乙丙的股權比例為13％：20％：67％

備註：因為啟動資金、後續資金投入、技術資質、行業類型等都不清楚，這個只是假設情況出來的大致比例

這樣分配有什麼好處呢

1：大股東有絕對控股權，決策效率高，可以迅速應對市場變化。不會出現股東意見不一致，企業無法決策

2：二股東三股東加起來股份只有33％，不具有一票否決權，這樣可以保證大股東對企業的控制，確保企業的決策和執行

3：股權之間有落差，便於激勵股東，起到激勵效果。

當然，很多人會說，如果這樣分，甲乙肯定不願意，他們出錢最多，只佔很少股份，那甲乙肯定不幹。我們公司在實際操作過程中有很多方法，可以讓甲乙欣然接受，下面說出一種供大家參考：

三人的股權比例13％：20％：67％，他們的分紅比例可以另行約定為40％：30％：30％。

等甲乙收回投資，並拿到2~3倍的回報之後，再按照13％：20％：67％

這裡面還有很多，如股東退出機制、股東考核、新股東進入方式……不再一一詳述，因為手太疼了，哈哈

歡迎大家多多指正，諮詢更多股權知識，

長青股權諮詢

1、謀定而後動

創始人之間在精神層面達成共識，情感層面有信任是創始團隊前進的基礎，但若想持續前進則還不夠。創始團隊和創業公司要想走得順、走得遠，還需要進行公平與合理的股權分配。

凡是不以股份為目的的創業都是耍流氓，對團隊成員而言，股權代表著打拼與希望。

國內有的創業合夥人在起步階段會不重視股權，認為過早討論股權就是先談錢，總覺得傷和氣，認為掙了錢再說。但另一方面，哈佛商學院研究發現，有73％的創始團隊會在開始創業的30天內進行股權分配。股權分配確實重要，但它是一件事關長期的事，因此也不能急躁。在進行股權分配前，創始團隊的成員們應該在一起工作與磨合一段時間，在這段時間內瞭解成員們各自真正的優勢和劣勢，培養感情，並看清大家的熱情和投入程度。

做好這一步後，需要進行嚴肅而正式地討論，就如前文所說，明確創始團隊成員之間各自的分工角色，在創業目標和價值觀方面達成共識，然後就是分配成員之間的股權。這個股權分配必須合理而公平，要與各位成員對於公司的貢獻和重要性相匹配，並且獲得所有成員的認可。

2、科學合理，公平第一

許多創業團隊在發展困難時沒有退卻，大家齊心協力共渡難關，但是到了分配股權時卻可能因為認為分配不公平，導致團隊之間產生信任的裂縫，甚至導致團隊動盪。

當然，公平並不代表平均，那些股權對半分或者1:1:1的創業團隊都走不遠，因為團隊裡面沒有一個能夠拍板的成員，話語權過於分散就會內耗，最終大量的時間和精力浪費掉。團隊中應該有一位成員擁有較多的股權和話語權，這位擁有較多話語權的成員最好是掌管公司的戰略，商業方面很強，能夠看清方向的那個人，這樣他才能在整個創業過程中順利地引領大家前進。

遵循科學合理的分配原則，才能實現股權賦能，激勵團隊的戰鬥力，否則可能適得其反，變成股權“負能”。當年馬雲導入股權激勵，從最早的18個人創業，到今日不斷引進空降兵，引進風投，每一步都與股權激勵密切相關。要想讓員工與老闆永結同心，必須制定一個讓員工覺得是為自己乾的機制。因為只有讓員工成為企業的主人，通過股權激勵的方式，讓他們覺得是在為自己打拼的時候，企業才能得以持續的發展。

3、股權賦能決策權

家有千口，主事一人。上面已經提到，創業團隊必須在創業初期一定有一個說的算的，這個人就是核心股東，核心股東必須在股權上具有絕對優勢，只有這樣才能保證決策權，才能儘快確定公司每一步戰略走向，提高公司執行效率。股權是資本賦能企業管理的最高層面。

那麼這個核心股東是誰來當？是能者居之，還是出資最多的人來做？按傳統的理念來看，那一定是出資最多的人是核心大股東了，但事實上這樣並不科學。比如說VC投資互聯網初創團隊時，很多時候VC可能對新業務完全不懂，此時讓VC出任大股東很有可能會干擾企業的決策，最終影響公司發展，甚至創始人和創世團隊被趕出公司，比如喬布斯被董事會趕出蘋果，俏江南創始人張蘭被掃地出門，去哪兒網創始人莊辰超無力反對去哪兒網與攜程的正式聯姻，最終選擇出走。

對創始人而言，股權是夢想也是分享。但是分享不等於平均股權。如著名的西少爺股權紛爭，從孟兵、宋鑫、羅高景、李德忠四人的股權比例為37.6%、28.2%、28.2%、6%中，我們看到股權的平均化不可取，創始人必須要有50%以上的股權。

4、從股權賦能決策權，到賦能控制權

隨著創業公司的逐步發展壯大，會不斷有新的資本介入，股本被稀釋是必然結果，如何確保創始人在股權被稀釋的情況下擁有公司控制權，顯得尤為重要。為此可以設置不同表決權的股權結構來實現公司的控制權。比如美股的 AB股制度，所謂 AB股制度，即公司發行同股不同權的A類、B類股票，B類股票的投票權遠高於A股，一般會分別對應股權比例。

此類制度一般確保權力能夠掌握在公司特定人群，在股份被稀釋的前提下，仍能保有大量的投票權。

比如阿里巴巴、百度、京東就設置了不同類型的AB股制度。阿里巴巴的合夥人制度可以看成是另類的AB股制度。阿里本準備在香港上市，但是港股“同股同權”規定，無法滿足馬雲資本和控制權的需求，馬雲最終選擇了允許AB股的美股。此外，百度李彥宏夫婦持有佔公司20%股份的B類股，但其投票權超過60%。京東劉強東持有的B類股與其他人持有的A類股投票權比為20:1。IPO時，劉強東持有18.8%股份，投票權卻超過50%，將公司命運和控制權牢牢掌握在自己手中。

5、股權分配賦能，實現快速融資

好的股權設計，能夠讓投資人看到公司對股權管理、對公司治理的水準，能夠預測到未來公司發展的穩定性，因此可以增加投資人的信心，實現快速融資。

（1）股權設計首先要從企業戰略，即戰略——組織架構——崗位——人員——激勵對象，以此邏輯實現股權激勵。設立清晰的股權架構，比如創業企業會涉及幾輪融資，以及引進資源型合夥人、管理團隊持股、包括企業在成熟期會做員工股權激勵。

（2）其次，股東數量一定要少！一般創業初期股東就是創始人、聯合創始人、投資人，儘量不要超過3個。那如何做到股東數量少呢？一般會採用這樣的方式：創始人和聯合創始人作為顯名股東，後續的投資人、員工激勵股權、合夥人等都放在持股平臺上，極大的簡化股權架構。

（3）要明確股權比例。投資人持多少股一定要明確得非常清楚，並且要有一個對公司有掌控權利的“帶頭大哥”！

（4）持續性股權激勵。企業不能將股權激勵當成一時之舉，臨時之策，而是應該把他當成一個長期之舉，當成公司的基本制度，像對待工資獎金那樣對待股權激勵制度，將股權激勵制度做成一項長期基本管理制度。比如建立競爭性股權激勵制度，每年綜合評分前10名者方可稱為激勵對象等。股權激勵的目標是增加長期激勵效果，股權激勵的全流程要注意減少管理成本與風險。

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未來標杆實驗室

我記得，萬通六君子當年合夥創業的時候，說了非常經典的一句話:以江湖的方式加入，以公司的形式退出。幾個朋友一開始可能是因為臭味相投，或知根知底，各知所長，各補所短。於是，就擼起袖子一起幹。這種哥們義氣在創業初期，財力物力人力極其缺乏的情況下，非常管用，在股權分配上也會比較隨意，因為你們是因為感情才聚在一起的，而股權分配則涉及到利益分配，在不賺錢的時候沒什麼，要是開始賺錢了，股權糾紛就開始有摩擦了。而且，每個人都會不斷誇大自己的付出價值，從而在談判上獲得主動權，這就是很多兄弟企業最後倒閉的核心原因。

那麼，創業初期，有沒有更好的股權分配模式呢？也有，首先，你幾個朋友合夥創業，那麼就是一個團隊，一個團隊一定會有一個靈魂人物（否則這個團隊就不成立），掌舵整個創業的方向和大局，那麼這個靈魂人物應該出最多資金佔最多的股份，把握絕對的主動權，避免未來有紛爭時發生失控事件。

那麼，有人會問，那個靈魂人物可能沒那麼多資金，佔不了那麼多股份怎麼辦？你要明白，他既然是靈魂人物，就一定有過人之處，資金不夠，他可以利用自己的人格魅力或其他手段，借錢也好，貸款也好等各種方式籌集資金。如果他沒這能力或魄力，那麼就不適合當靈魂人物，跟著他幹，也沒安全感。

最後總結:平均分配股權是最愚蠢的，會給未來埋下很多隱患，靈魂人物必須佔超過51%的最多股權。剩餘的49%，根據團隊成員出的資金和能力進行分配。

元來心理

一個負責內容，一個負責技術，一個負責銷售。你的合夥人團隊的分工很明確，這點是很不錯的，但分配股權參考的主要因素可不是這個。

誰是大股東？誰來決策？

平分股權是最不明智的行為，創業過程中，你無時無刻不在做決策。很多情況下，決策的正確性並不重要（創業過程中的需要坑都是需要跳的，很正常），更重要的是做決策是否高效。平分股權，合夥人之間總會因為一些並不重要的決定，吵得不可開交，這個是創業失敗、合夥人散夥最常見的原因。

我建議，如果你們三個人，如果有一個是發起人，是他把大家拉到一起的，最適合當大股東，畢竟他對公司的發展路徑想的更清晰一些。如果你們覺得每個人都很重要，多給誰分都不太好的話，你們可以嘗試簽訂一致行動人協議。比如，ABC三個人平分股權，但是你們約定，如果公司需要對一些事項做決策，A的意見必須與B保持一致，這也也能有效避免內耗。

都是全職嗎？

如果你們中間有人是兼職創業的，別的地方還有工作，我建議最好給他少分些股權，甚至不分。兼職就意味著不會全身心投入，意味著公司發展遇到危機，第一反應是逃避。個人建議，必須要給股權的話，不要超過10%。

預留一部分股權

建立股權池，一方面是為了吸引後續的優秀人才進入，另一方面也是為了能夠動態的調整你們三個人的股權，畢竟分配股權是事前行為，合夥人能對公司發展起多大作用，還要看之後的情況。個人建議預留在15%到20%之間，先由大股東代持。

希望我的回答對你有所幫助，也歡迎你私信溝通。

合一股權設計

對於創業者來說，合夥人之間如何分配股權是一件非常重要的事情，因為股權分配的問題沒有處理好而導致的創業項目失敗、企業分崩離析的實例數不勝數。

由於股權分配導致合夥人之間反目成仇，以至於到最後“同歸於盡”的例子不勝枚舉，但也不乏因為科學合理的股權分配使企業蒸蒸日上的企業，下面我們將通過兩個截然相反的實例闡述股權分配對企業的重要性。

雷士照明

請被股權糾紛拖累的企業

1998年，吳長江和他的同學杜剛、胡永宏決定合夥成立雷士照明。公司成立時的註冊資本是100萬元，公司創立之初的股權分配如下圖：

雷氏剛設立時，吳長江佔股比45%，是單一的大股東，但是相對於杜剛、胡永宏合計持股55%，他又是小股東。

2002年，雷士照明經過4年的發展，企業名氣越來越大，但是三個合夥人之間裂隙產生：由於吳長江是公司第一大股東兼總經理，全面負責企業的經營，外界在提及時，將雷士的企業名氣歸功於吳長江，這讓其他兩位股東心生不滿，分管銷售領域的胡永宏也染指企業的經營，並且杜剛、胡永宏提出只要公司有收入就立馬分紅，根本就不考慮企業後續的發展問題等等，這些激增的矛盾迫使吳長江對股權進行了調整——股份均等，即吳向杜和胡分別轉讓5.83%，三人每人各佔33.3%的股權，此時股權比例如下圖：

2005年三人的矛盾徹底激化，杜和胡強烈反對吳的銷售渠道改革方案，先是杜和胡讓吳拿8000萬走人，經過一個星期的反擊，吳留在了企業，杜和胡兩人離開，但兩人離開的前提是吳向兩人支付人民幣1億元。

雖然最終結果是吳長江成功留在了雷士，但是這場合夥人之間讓企業元氣大傷，至少發展延誤了好幾年。企業在創業之初，吳完全可以擁有絕對的控股權，只要其再多出資6萬元，他的股權就能達到51%，這樣就不會有後面的股權之爭的風波了。

這場股權之爭風波的最根本原因在於吳長江不懂如何合理的分配股權，他錯誤的認為平分股權就能消除合夥人之間的股權紛爭，但是他卻沒有想到另外兩個合夥人股份加起來對抗他，他就徹底失去了對公司的絕對控制權。

🔥 暨南大學安徽創業學院（股權設計）

▶️1、唯一股權實戰落地機構。

▶️2、重點大學智庫與品牌保證。

▶️3、專家團隊科班出身，理論+實戰。

▶️4、非江湖派，過度包裝與宣傳；非學院派，不能直接落地應用。

暨南大學安徽創業學院院長，著名股權實戰落地專家 徐盛燈博士表示，股權分配需要掌握好以下幾大原則：

▐ 企業要有領頭人，合夥人之間有條件的平等

雷士企業中杜剛和胡永宏總是不服氣吳長江對企業的經營之策，在三人內訌中，杜和胡將股權聯合迫使吳離開雷士，但是此時杜和胡卻“玩不轉”企業，在吳離開雷士不到一週，雷士全體經銷商集體“倒戈”，最終還是雷士迴歸企業，杜和胡拿鉅額走人。

這則案例給我們的啟示就是一個企業中一定要有領頭人，不能過分的強調合夥人之間的絕對平等，如果絕對平等股權平分，在遇到重大事項需要表決時往往可能會相互牽肘，沒有決策者，這樣對企業的發展是極為不利的。但有領頭人並不意味著企業要搞一言堂，其他合夥人沒有發言權。在企業的發展過程中一定要堅持企業有領頭人，以及合夥人之間有條件的平等。

▐ 避免被小股東主導

在許多中小企業裡，雖然某個股東所佔的比例比較少，但在企業中他卻“說了算”。比如一家企業有三個股東，股權分配如下：大股東49%、二股東47%，小股東4%。

按理來說小股東的股份最少，在企業的話語權最輕，但是一旦大股東和二股東出現矛盾時，大股東和二股東就會找到小股東讓其裁判，如果小股東支持二股東，正好是51%，而大股東則只有49%，即誰聯合小股東誰就有控股權。

在進行股權分配時，一定要儘量避免這種局面的發生。

▐ 利益第一，感情第二

無論合夥人最初成立企業的關係如何（無論是兄弟姐妹、夫妻、同事、同學、同鄉等），大家始終要把企業的利益放在第一位，把感情放在第二位。

因為大家一起創業最主要的目的就是要把企業做大做強，如果僅僅考慮合夥人之間的感情，當企業有一天做大、做強要上市的時候可能因為利益分配問題鬧得不歡而散，這會對企業的發展造成致命性的打擊。

當然，強調感情第二並不是說不讓合夥人之間有任何的感情交際，如果只考慮利益不考慮感情的話，企業也不可能會長久發展下去，所以在進行股權分配的時候一定要將兩者有主次的結合起來。

雷士照明和海底撈的案例也恰好證明了，吳長江股份注重合夥人之間的感情，使得股權平分，導致企業被股權紛爭所拖累，而張勇則完全做到了將企業的利益放在第一位，將夫妻和朋友之情放在第二位，使得海底撈成為餐飲界的佼佼者。

▐ 要有控股股東，不要平分股權

在合夥人中，一定要有一個股東的股權達到相對控股，或者是絕對控股，儘量避免平分股權。之所以要實現控股權，就是為了在企業後續的發展和經營過程中，有人能夠對企業經營的實際控制權。對於一個初創的企業來說，如果沒有一個合夥人能夠實際控制這個企業的實際發展，很容易像雷士照明一般陷入股權糾紛之中，影響公司的發展。

自己公司股權架構有問題或者不知如何分配股權，可以看我的文章，有詳細介紹這方面知識和案例

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