2017年3月，江蘇華商城市配送網絡股份有限公司掛牌新三板，成為快消品城配商進入資本領域的先行者。在這之前，江蘇華商是無錫最大的經銷商之一，代理著蒙牛、加多寶、怡寶、農夫、紅牛等諸多一線知名品牌，但在2015年，華商卻主動弱化代理生意，專注做快消品的物流配送商，在別人眼裡的不可思議，但對於華商而言，卻認為是把握住了未來的發展趨勢。
近日，《新經銷》獨家專訪無錫華商董事長兼總經理戎君，看這位在快消品經銷的老兵，為何放棄代理生意轉向物流配送。在當下渠道分銷的變革期，他又是如何看待經銷商轉型話題。
01 近三年，物流收入每年持續增長50%以上
2001年開始做蒙牛的經銷商，在所有人看來是一個賺錢的行當，但對戎君來說，雖然賺錢，但不是一份事業，一份自己可以掌控併為之奮鬥的事業。戎君告訴《新經銷》，除了不是一份事業，作為經銷商也常常受制於上游強勢的廠家和下游強勢的終端，作為中間商路在哪裡？
戎君很早就意識到作為中間層的經銷商，地位尷尬，最早在2006年開始戎君就嘗試了轉型，開過便利店，最高峰時開到23家，做過OEM廠商，做過物流服務商。戎君說，“經過這麼多年的嘗試，走了很多路，有的是冤枉路，也交了很多學費，通過6年的摸索，大概在12年才基本確定了物流配送的這個方向，又經過3年的業務打磨，到15年華商才準確定位自己的業務邏輯，不遺餘力地做好快消品的城市配送。”
為了打消其他經銷商入倉的的顧慮，即使在2014年商品經銷生意的最高峰，戎君還毅然決然將經營的重心轉至物流配送。戎君告訴《新經銷》，雖然華商搭建了B2B平臺，但只定位為一個工具，做存量的上線、訂單的彙集。過去華商也翻牌過很多店，但是最終也被叫停下來，翻牌會讓經銷商產生牴觸情緒，擔心控店繼而控貨。
對於華商來說，在快消品分銷領域做個黃金配角不錯，不想著取代誰，而是專注做好一家專業的物流配送商。
目前江蘇華商在無錫共有3個倉庫共計20000㎡左右，掌握近千輛配送車。除了無錫大本營市場之外，還覆蓋了全國10個城市，同時江蘇華商也是阿里零售通在江蘇地區的合作伙伴。2017年江蘇華商總營業收入為8000多萬，其中物流倉儲收入佔比約60%。
02 10年左右，80%-90%的經銷商會死
戎君告訴《新經銷》，即使華商做了12年，但依然沒有做全做透。如果說華商做得好，那只是比別人早了一點點，比別人失敗教訓多了一點點，痛的感覺比別人多一點點。華商不敢自稱專家，但對於目前經銷商的轉型路徑，華商有自己的一點心得體會。
經銷商要理智看待轉型問題，要做好自身的定位，人的精力有限，時間有限，資金有限，經銷商要將有限的資源放在有限的項目上才可以發揮最大的效益。不要什麼都做，即使再有錢，也沒有那麼多的時間去折騰，有一個地方出彩就已經很不錯了。
對於經銷商的轉型路徑，戎君認為有四條路可選：
第一，繼續做強本業。圍繞著網點做商品理貨、新品溝通、陳列推廣，建設一支專業的線下執行團隊，慢慢轉變為真正意義上的代理商，做業務外包。戎君認為目前經銷商還存在墊資、倉儲和配送等功能，未來這些都不需要，經銷商只要專注做好業務外包工作。事實上，這樣的模式在香港就已經出現了，新產品在某個區域市場落地，代理商做好新品談判、陳列溝通工作，對應有標準化的費用。
戎君認為，10年左右現在80%-90%的經銷商都將消失，10-20%的經銷商會做大做強，活得很好。
第二，延伸上游,轉型OEM廠商。在快消品領域，過去一直賣的是標品，但未來一定是賣個性品。從目前來看，市場條件也已經成熟，消費者也不再熱衷大眾化，“統一臉”的商品。比如說某一產品，銷量可達數十億，甚至有些單品銷售上百億，賣個十幾年，但現在很少會出現這樣現象。消費者個性化的消費趨勢，為OEM提供了很好的土壤。
第三，延伸下游，開便利店，做零售商。這條路的關鍵是看你是否有零售的基因，業務思維轉零售思維，面對的用戶是不同的。另外，開便利店不是簡簡單單選好址，裝好修就行，便利店內商品的結構、商品的擺放、商品的促銷，以及人流動線的設計等等，這是一門專業的科學。
第四，轉型做物流配送商。未來一個區域市場的快消城配業務不會很多，會集中於2-3家。戎君認為，轉型的路徑有很多，但一定是某一部分人只適合某一條路。
以上轉型路徑都可以走，也都能走得通，但前提是經銷商必須定位清楚，你適合走哪條路。
03 統倉統配只是模式，沒有標準
未來華商將持續聚焦快消城配業務，一方面在無錫大本營市場精耕細作，提升城配業務的競爭力，提高盈利能力。依據戎君的規劃，如果要完全佔領無錫市場，整體倉儲面積要達到10萬㎡，除了中心倉之外，每個鎮要設一個前置倉，500-1000㎡。
另一方面，佈局其他城市。華商會找更多“三觀相符”的經銷商、廠商一起合作在當地設立快消品城配平臺，聯合建倉，成立獨立物流子公司，招不同品類經銷商入倉。華商也將為合作伙伴提供免費的系統服務、必要的資金投入以及輸出標準的業務流程等。
戎君認為目前經銷商轉型，尤其是多經銷商聯合做統倉統配，思路是對的，但不應該由原有的團隊去做，而應該組建一個新團隊，這樣能做到專注、專心。另外，經銷商也要保持開放的心態，轉型做物流配送商，很多人不專業，臆想的模式和方法可能大部分是錯的，經銷商應該多去外面學習，不要閉門造車。同時，不要侷限於城市內的整合，要多與全國性平臺合作，通過合作去學習成熟的技術運營經驗提高自己。
渠道處於變革期，尚處於摸索階段，不少經銷商很容易被概念繞暈，以為統倉統配就是統一倉儲，統一配送網點，這種理解有偏差。戎君告訴《新經銷》，統倉統配一定是基於現有資源的多個維度來判斷，比如品類的高頻低頻、拆零整箱，網點密度、客單價、配送車型等來決定是直配（直接配送網點）還是共配（經前置倉轉撥配送至網點），甚至不同季節週期也不同，更多冬天的銷售品類可能更適合共配，而更多夏季的銷售品類更適合直配。不能一刀切，一定要通過後臺的數據，測算出來哪個成本更低，效率更高。另外，倉儲中的“摘果式”和“播種式”兩種揀貨類型，沒有哪一種更好，只有合不合適，摸索階段沒有標準答案。
寫在最後
以上是無錫華商城市配送的轉型思考。在《新經銷》看來，很多經銷商轉型有一點點盲目，甚至存在跟風式的轉型，別人轉了，我也轉，沒有從自身的優勢角度出發，定位清楚，這樣的轉型失敗的可能性更大。戎君告訴《新經銷》，很多經銷商在轉型過程中，總是認為“我沒有吃過豬肉，難道還沒看到豬跑嗎？”事實上，吃豬肉和看豬跑是兩回事。轉型不存在什麼模式更好，不存在什麼準確判斷，只有合不合適自己。如果沒有試錯、沒有真實的數據分析，就沒有發言權。
以上是《新經銷》對於經銷商轉型實戰的一些觀察。經銷商在實際轉型操盤的過程中，可能會因為各地不同的情況，遇到各種各樣具體的問題，歡迎各位添加作者微信號，共同探討交流。
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