據《互聯網週刊》&eNet研究院發佈的2018時尚品牌排行榜中，優衣庫、Adidas、ZARA、H&M與中國快時尚品牌韓都衣舍佔據TOP5。韓都衣舍成為TOP5中唯一中國品牌。

韓都衣舍創立於2006年，經過十幾年的發展，目前是中國最大的互聯網時尚品牌運營集團，它成功的電商運營經驗：“小組制模式”，其引申出來的合夥人模式，值得我們借鑑.

文：胡老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注”，文末有彩蛋!

1.韓都衣舍的組織架構

2.產品小組為核心的單品全程運營體系

所有的公共服務部門都圍繞著這個產品小組來提供服務，這樣的小組在韓都衣舍有將近300個，每一個產品小組有1—3個人，就是這1到3個人構成了一個產品小組。

那麼其他的什麼攝影部、生產部、技術部、人力資源部、行政部、客服部、財政部等等這些就算一個平臺，這些平臺專門為將近三百個產品小組進行服務。

3.產品小組的構成及運營權責？

設計師負責設計和選款；頁面製作人員負責把選的款進行頁面的製作和推廣；貨品管理專員負責和工廠溝通，生產和管理貨品；所以就這三個人就構成了一個產品的小組。

1）小組成員的責任：以小組為單位確定銷售任務目標（銷售額、毛利率、庫存週轉）

過去由總經理來選款式、定戰略、定營銷策略、安排生產，非常臃腫；現在由每個小組的三個人來決定；總經理只需要找他們談去年公司營業額多少，你們做多少；今年公司目標多少，你們幹多少；只需要談一個目標（比如200萬/年），然後按照目標分配資金（比如100萬）。然後財務部負責撥專用款項。接下來這一年，小組就必須負責，拿100萬的專款去做到200萬營業額的目標。

2）小組成員的權利：因為對本小組銷售額負責，只要對銷售額有幫助的。

比如：

1、什麼流行、什麼款、什麼顏色、款式型號，小組自行決定；

2、決定以後確定尺碼、庫存深度，小組決定各種尺碼生產的數量；

3、確定基準銷售價格，都是每個產品小組自己定的；

4、確定參加哪些活動或者做什麼活動，都是每個產品小組自己定的；

5、小組確定打折的節奏和深度，都是每個產品小組自己定的；

4. 產品小組制下，小組長決定業績提成

本組的業績的提成，銷售額X毛利率X提成係數 得出提成金額，直接給這個小組，至於小組內部如何分配，公司不管由小組長來分配。

每一天上午10點會有一個排名，前一天哪個小組賣得最好，賣得最好的小組有單獨的獎金分配。

最重要是財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，這個額度與小組的銷量直接掛鉤 ，賣越多額度越大。本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了100萬，100萬的70%是70萬，那麼該小組這月就有70萬再去下新訂單。

這種模式下買手小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組有10萬塊家底，一定不會把錢都用去下訂單。一旦賣不出去，又沒有新額度，就只能賣庫存。賣不出去就會死掉，死掉就“破產”“重組”。所以，當員工都以“小老闆”的心態在做事，SKU的管理也不會很困難了.

5. 產品小組制體現的合夥人分配法

企業管理者在小組制下，起到了扶持、幫助的作用，讓在一線真正瞭解市場需求的人，給他們足夠的扶持和空間讓他們去創業，讓他們做項目，然後設立一個好的分配機制。

所以，員工彼此之間都可以算出來昨天賺了多少提成，這些員工獲得了巨大的創業成就感。

對於每個人你根本就不用規定幾點上班幾點下班，根本不用要求員工加班或者怎麼樣，所有人為了創業都跟打了雞血一樣。

韓都衣舍的小組制，體現一種合夥人分配法，對員工起到很大的激勵作用.

6. 合夥人分配法的機制及特點：

這是在近2年來特別火的一個詞，有人說未來的企業不是人才的競爭，也是合夥人模式的競爭。合夥人分配激勵基本上都是以年度分配為導向，它更多是以留住人才和激勵人才為主。

我不和大家談馬雲的合夥人模式、也不談高盛的合夥人模式，今天和大家分享我們獨創的“OP合夥人”，我認為它更適合中小微企業，解決很多股權激勵的問題和困惑，詳見下圖

7.合夥人模式落地操作步驟？

1.定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？

2.定人：確定哪些人可以參與合夥人計劃？一般合夥人模式，公司60%-80%的人都可以參與。

3.定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。

4.定時：確定合夥人時間節點，何時開始，合適可以退出？

5.定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？

6.定權力：合夥人擁有哪些特權？

7. 定稿：合夥人簽署合同協議。

合夥人模式——適合核心人才

老闆如果想要員工和企業同舟共濟，必須要讓企業和員工真正變成利益共同體，讓員工共享企業發展成果。

合夥人模式，是在工資之外，企業給員工提供的一份額外的薪酬激勵模式。

企業員工出錢，購買企業的合夥人份額，成為公司的內部合夥人。

員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。

對員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。

對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。

年終獎到底該怎麼發？推薦這種IOP分配模式

今天和大家重點介紹的“OP合夥人”，和傳統定義的持有實股模式的合夥人不同。這裡的合夥人模式指的是：

一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，只分享公司公司經營成果的一種模式。

員工能持股的份額主要由本人的能力和業績來決定，而能分到的錢，由員工的貢獻係數（60%）和跟投的錢（40%）來決定。在利潤分配的權重來看，我們更強調的是，員工的個人貢獻係數。

OP合夥人收益分配

合夥人獲得收益的方式：

出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值

出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值

合夥人收益規則：

第一部分：貢獻收益 60%

第二部分：投資收益 30%

第三部分：二次分配 10%

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將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分。

IOP如何考核和評價？（推薦KSF年度考評法）

很多傳統企業的合夥人機制是合夥人只出力不出錢，錢由企業出。但溫氏和OPPO/vivo的合夥人機制是既出錢又出力，讓大家共享一個品牌、一個平臺、一套管理體系，實現規模化效益。

同時，企業保證合夥人跟著幹就賺錢，實現分佈式作業，自主經營，獨立核算。這種合夥制模式延伸到產業價值鏈，並打通了產業價值鏈。

其他的像阿里合夥人、小米的合夥人模式、永輝超市的合夥人等等都體現了一種趨勢--合夥人模式大勢所趨！

曾任世界五百強企業高管，負責企業機制搭建和流程再造數十年；

企業管理專家，整日奔波全國，為各類企業把脈，診斷；

數十年公司戰略和薪酬績效實踐者，誓為中國企業薪酬績效改革踐行！

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