■ 撰文 | 顏菊陽

關注商業觀察家參加2018生鮮零售大會

能攪起社區生鮮市場波瀾的，說到底或是兩股力量：

一是做過零售開過超市的大型連鎖商超“老兵”，一是其他各路創業新軍。

上一波的社區生鮮超市熱潮，正是大型連鎖商超開啟。在2014-2015年，家樂福easy、永輝生活、正大優鮮、中百集團等先後嘗試生鮮加強型社區超市小店。

眼下的2018年，大型連鎖商超又集中開啟向社區生鮮零售小店的進軍。

6月6日，物美集團旗下社區生鮮超市業態以“品超市”命名，在京新開三家門店。步步高集團則在上個月投資創業團隊孵化出了“好爸爸生鮮”。目前在長沙已有5家門店。按照雙方在各自優勢區域的密集網點規模來看，只要跑出模型，批量複製開店就會成為可能。

以社區生鮮店跑出的“雛形”，來觀照連鎖商超“大玩家”的社區小店，會有心理預期和現實的雙重落差。好在，現在還僅僅是“鳴槍開跑”的起跑點。

一

步步高

投資創業團隊孵化“好爸爸生鮮”

5月2日，步步高“好爸爸生鮮”開出第一家店。

“好爸爸生鮮”是步步高集團投資5000萬元入股，“好爸爸生鮮”團隊操盤，孵化出的全新業態店。

步步高超市總經理王湘傑告訴《商業觀察家》，步步高“好爸爸生鮮”主打300平米麵積以下店型。

“好爸爸生鮮”從手法上有兩點差異：

1）步步高採取“投資孵化”的模式，“步步高品牌＋多個創業團隊”合作，類以“賽馬制”、闢多賽道來激發創業團隊把社區生鮮店模式跑通。

這種模式能互補，既能利用創業團隊的積極性、靈活性，又可共享步步高的品牌資源、供應鏈資源，包括獲取好物業的能力，迅速在市場打開知名度和做出密度。

2）“好爸爸生鮮”立足社區，是面向精準扶貧的公益項目：引入農村優質農產品；每開1家社區生鮮門店，對口扶貧一戶貧苦戶。按照步步高今年扶貧100戶人家的目標，好爸爸生鮮店預期將在年內開出100家門店。作為“精準扶貧”項目，意味著在物業選址上，或能得到政府的相關支持，比如“好爸爸生鮮”長沙迎賓路旗艦店就為湖南省政協旗下物業。

店型上，好爸爸生鮮以生鮮為主打，生鮮商品的經營面積佔比達70%，基本涵蓋蔬菜瓜果、切盤水果、水產海鮮、肉禽蛋、凍品、烘培等消費者一日三餐所需的生鮮品項。包括綠色有機時蔬、進口水果等品質商品。水飲、休閒零食等板塊，有進口食品、網紅商品等，比如“藍百”、“單身狗糧”等受年輕人歡迎的網紅商品做了主要的陳列推薦，整體使店內商品結構顯得年輕化。緊跟了市場潮流。在二線城市市場突出了差異化、品質化。酒品、米麵糧油、日化用品等領域，sku都大幅縮減，做到每個品類只有一到兩三個品牌。門店休閒食品、家庭清潔用品、一次性用品、日化用品包括聯營的名煙名酒區只到1/3的面積，每個大品類都只有一兩組貨架。

加重進口商品、網紅商品等比重

門店另外一個特點是裝修設計較為精緻，一眼看上去就是走小清新風的精緻超市。門店採用通透、精緻的賣場設計，大量使用透明玻璃櫥窗，沿落地窗設置吧檯式休息區，與店內咖啡、糕點吧檯連接，打造了能讓人停留、休憩的體驗場所。從外來看，門店不光透過落地透明櫥窗展現店內商品力，對店外人流也極具吸引力。

進到店內，暖色調的燈光，不到2米高的五層黑色貨架和木製陳列框，雜糧區的茅草屋簷設計，大量綠植點綴其間，都使得整個店鋪沒有多數進口高檔超市的高冷氛圍，反而是打造了接地氣、原生態的純樸、懷舊的購物氛圍。這種講究的裝修設計顯然意在吸引更年輕客群。

不過，店內重裝打造了能夠讓人停留的場景，但店內商品上暫時還未能與休息區場景和目標客群的需求完全匹配，即店內除了咖啡、切盤水果、糕點外，還缺乏更多能讓人慢下來、坐下來的即食商品。尤其是更能滿足年輕一代快捷需求的標準化的預包裝商品、便當、簡餐、輕加工食品及熟食製品上還未有深耕。

步步高集團董事長王填曾在接受《商業觀察家》採訪時表示，線上電商和線下實體店的根本差異可概括為快慢之別。線上在做“快”，一切數字化手段都在於提升顧客的便利性、效率。而線下優勢在於做“慢”——即一切體驗的手段都在於讓顧客延長停留時間，讓顧客“慢”下來。“好爸爸生鮮店”看來是契合了能讓顧客慢下來、能體驗的場景邏輯。

參觀過好爸爸生鮮店的業內人士的感受是，“好爸爸生鮮”在門店裝修上做了升級，店鋪整體很有格調，問題是店內核心的商品差強人意，生鮮商品標準化程度不高，放到整個全國零售市場看，同類型的精緻店型已非常多，從這個角度而言好爸爸生鮮沒有太多差異化，跑通模型還需後期不斷在商品上做迭代和努力。

好爸爸生鮮的“亮點”在於該項目創業團隊很有激情，包括一些門店實行“合夥人制”，很好的激發了創業團隊的熱情。比如門店強化會員經營模式，這能加快門店對周邊社區的鏈接和黏性打造。

對於商品的問題，王湘傑回覆《商業觀察家》稱，社區生鮮店的核心競爭力在供應鏈。目前，好爸爸生鮮的供應鏈還只是部分來自步步高主力業態的資源。未來，“好爸爸生鮮”業態會和步步高的自有品牌體系、及生鮮供應鏈關聯打通。目前，步步高加上進口的自有品牌商品在內已近2000只單品。而比如步步高的果蔬、生鮮採購，來源基地的水果佔到95%以上。除了季節性強的單類水果、單品葉菜等，其餘基本都能實現基地直採。

店內水果切盤是現場唯一加工區域

二

物美進軍社區

自營“品超市”

物美集團“品超市”已在北京開出3家門店。綠底白字招牌，全落地透明玻璃櫥窗。

物美旗下業態本身囊括四五百平米的社區生活超市、物美便利店，店內也有少量聯營的生鮮商品。“品超市”的最大特色在於生鮮品類加強且自營，門店裝修升級，包括全新的“品超市”店招到店內陳列，是物美對旗下社區業態品牌的形象升級。

相對於物美旗下小型的生活超市、便利店業態，“品超市”在商品上的升級主要在三方面：

一、生鮮由聯營升級為自營。

二、增加了部分進口商品和自有品牌商品。

三、店內全部為電子價籤，可支持多點的自助掃碼購。

在北京趙公口店，《商業觀察家》看到，店內蔬果、肉類、水產、乾貨熟食等生鮮商品佔了將近一半面積。其中，蔬菜、水果佔了1/4面積。其他一半面積則是冷藏冷凍食品、乳製品、水飲、休閒零食、日雜日化用品。後者保留了2個貨架，基本上都是日常生活用品。鍋碗瓢盆等廚房用品等較少，一次性用品也較少。

與物美便利店等的區別是，“品超市”用一組貨架做了“全球精選”的進口商品，大概七八十品項。除此之外，“品超市”只能說是一家物美大賣場的“縮小版”。

店內生鮮商品幾乎全部為稱重散裝售賣形式，預包裝的標準化生鮮商品只有很小部分。店內陳列有1個貨架的物美自有品牌商品“繽紛田園”，多為一些乾果、南北乾貨等。店內也提供了部分不賣隔夜菜的“每日鮮”蔬菜，不過品項較少。

從門店店招，及落地玻璃櫥窗、吧檯休息區的店內裝修風格來看，品超市在試圖吸引更年輕客群。門店後期的商品調整應該是大概率。據接近物美集團方面的人士介紹，品超市定位社區生鮮超市。一些四五百平米到1000平米以下的“物美便利店”未來將陸續改造成加生鮮的“品超市”。

三

社區生鮮店模型跑通

關鍵要素

大型連鎖商超做社區生鮮小店，有其天然優勢。

1、生鮮高頻，因此需要更方便、更快捷。社區零售小店能使得生鮮商品離用戶的距離更近，更能便利獲取。

2、生鮮商品效期較短，生鮮主要在“鮮”字，鮮字對經營者來說最大的問題是損耗率及庫存的準確性，商品週轉率要高，後者是大型商超的優勢。

3、生鮮品類本身商品品牌影響力不強，更需要經營者打造零售品牌，大型連鎖商超涉足社區生鮮零售小店更利於用戶信任度的建立。

不過，在面對社區小店市場時，大型連鎖商超面對的更多是新的挑戰。“相對零售商做大型連鎖超市、大賣場，大店的優勢是能更好地解決體驗、信任度建立的問題，尤其是在輻射半徑較大的時候，週轉率較高，能體現有規模的優勢。而社區零售市場本身是碎片化的，即時性的需求擺在首位。”天天果園總裁徐曉峰曾提出較極端的觀點，認為“大型連鎖商超”在做社區零售小店業態上不佔優勢。

這也是為什麼，在社區生鮮零售三四年的模式探索中，“跑出”雛形、能開始快速複製的還是以創業公司居多——除了永輝超市旗下永輝生活，在坪效和模式店型上可以說跑出“社區生鮮店模型”的還是以生鮮傳奇、錢大媽等創業公司為首。

以永輝生活為例，其社區生鮮便利店模式漸成型。比如在商務樓宇，永輝生活可更偏“便利店”；在社區立地，則重生鮮。背後都源於其生鮮商品做了大量的預包裝的生鮮商品標準化，包括永輝“彩食鮮”等供應了大量的組配菜、半成品等標準化生鮮製品。

所以，在加速度變寬的社區生鮮賽道，要做好社區生鮮小店的關鍵點在哪？

生鮮傳奇創始人王衛認為，社區生鮮小店模式跑通有三個非常重要的要素：

第一、標準化程度。

第二、門店生鮮鮮品的管控能力。

第三、生鮮的標品能不能做出差異化、獨特性。

“如果僅僅是簡簡單單地把生鮮擺上貨架，如果不能做到標準化，一定是沒有出路的。小店相對大店而言，人力資源基礎較差，店小留不住好員工，所以會發現大部分社區生鮮門店生鮮的管控能力很弱。而更重要的是，小店要有他自己獨特的完整性和閉環。“如果僅僅是大賣場的縮小版，或者是一個東拼西湊的店鋪，或者一家店一個模樣，每家店長的都不一樣。這樣的生鮮店很難走得長遠。”王衛告訴《商業觀察家》說。

當然，王衛的社區生鮮店的模式邏輯主要適用400平米以下的店型。“400平米以上的店，是另外一個打法，可以有一些差異化、獨特性，甚至600平米店則可以做的更豐富些。但400平米以內的小店，不做標準化一定沒有出路。”

不過，包括生鮮傳奇，永輝生活，從開出第一家門店，到如今的“雛形初具”，無不歷經了數輪商品調整、升級，到店型的迭代、進化，時間的摸索多長達1年左右。到去年下半年，永輝生活才進入快速複製階段。

文章出自公號商業觀察家