相對過去，這是一個集體尋找轉型和變革的年代。
李政權：這是一個集體轉型和變革的年代
在這個年代中，傳統商業中從上游製造商到中間的渠道商再到零售商的任意一個環節，都在尋找有效互聯網化的途徑乃至是全渠道化的突破。
在這樣的時代背景之下，傳統商業各方力量們，都在從困惑、迷茫、焦灼中迎來嬗變的新機會。
比如在本書（《從趨勢到行動：未來十年商業新生態》一書）上面案例中所提到的迪信通。這家成立於1993的公司，在1999年才開始了全國連鎖的經營模式，經過了十幾年的發展，才成為了全國最大的手機專業連鎖企業，走過二十餘年，才擁有了今時4000多家門店的規模。但就在迪信通低頭趕路的時候，天亦再變。
天變道亦變。
隨著消費行為互聯網化、平臺及垂直型電商的崛起，行業以及其個體所受到的衝擊，也讓迪信通不得不面向未來思考變革，提出KAAS計劃，向互聯網服務商轉型。
李政權：困惑迷茫中的商業嬗變機會
迪信通僅是傳統大商業中的個體縮影而已，還有更多的終端渠道企業更多的處在徘徊、觀望當中。傳統商業中的供應商群體又何嘗不是如此呢？
傳統商業零、供兩端的群體性迷惑與對未來的探索，有利於大家在新的時代背景下開啟不同於以往的新合作。
當然，我們不是阿里巴巴、不是京東，不是小米，也不是樂視，我們沒有辦法像它一樣擁有線下終端渠道企業想靠攏、想融入的吸附力，但是，我們可以秉持順應消費行為互聯網化及商業趨勢的本心，抓住挖掘和經營好共同消費群體價值的契合點，為終端渠道企業尤其是那些小連鎖、小個體便利店與超市帶去一些新思路、新想法，以充分發掘其門店的平臺效應與多元化功能背後的商業價值。
比如發揮終端渠道企業在消費體驗、提貨點、送貨上門、消費者活動及服務等方面的價值。成人者成己，我們就能從中收穫到自己想得到的東西。
這對那些有意識、有前瞻性的企業將會是一個有著先發紅利的好機會。不過，其中有這麼幾點需要注意。
一、尊重終端渠道商的發展意願。
李政權：商業生態中尊重別人的意願
在電商衝擊及全民互聯網化等因素的影響之下，越來越多的終端零售企業也在順應趨勢，積極開展變革，進行新的嘗試。比如迪信通的KAAS計劃與向互聯網服務商的轉型。我們需要在終端渠道上這些變革與嘗試之中，找出它們和我們之間的利益結合點，推進合作。
二、尊重終端渠道商的實際變化。
李政權：尊重商業變化的事實
將會有越來越多的終端零售企業改變原有的業務及盈利模式，比如，它們會對周邊的社區居民客戶送貨上門，它們會成為快遞公司的提貨點，它們會成為一些O2O企業的線下體驗點，它們甚至可能成為上游供應商在某個社區或更大特定區域的促銷、推廣服務商……
面對這些可能性，我們可以根據自己的需要去率先引導相應的終端渠道商，也可以不做“啟蒙者”角色尋找合適的契機切入。
三、準確定位自己的角色。
李政權：新商業生態下準確定位自己的角色
由於終端渠道商和上游企業一樣，在互聯網化的時代存在著諸多的迷惑。這個時候，它們需要啟蒙者、導師、需要教練。
對星羅密佈的小連鎖及單體超市、便利店等中小零售終端而言，前面所提及的那些角色，有部分可以是由上游合作企業來承擔的。
這裡的角色扮演本身就包含著商業機會。當然，其中的前提是我們是否保持著前瞻意識，是否有能力去承擔這種角色。
四、對那些在未來自然增長快、發展空間好的終端渠道商投入更多關注。
我們在前面探討過，便利店、小超市將會在零售業態中迎來更好的發展，值得注意的是，這些零售業態通常也是自然銷售增長最快、份額比重將會增加的渠道，我們在這些渠道中投入更多的關注，將會因為享受到它們銷售增長的紅利而獲得更多的銷售機會。
轉載註明：本文來源商業趨勢。該文摘錄自作者李政權先生《從趨勢到行動：未來十年商業新生態+企業轉型與變革之路》一書，中信出版社。
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