“ 只见长江头，不见长江尾。君在浪潮巅，我在尖沙咀。 ”

在前面《 》的故事中，有一家龙头企业A和一家初创企业B。它们在面对其自身有能力（破坏性）创新产品时，分别“主动地”做出了不同的选择。A公司依照客观调研和分析，正确地放弃了不起眼且无法保证回报率的新兴（小）市场，B公司也正确地在这个不起眼的小市场里“苟延残喘”，寻找创新产品的新应用场景和新客户群体。实力加上一点运气，B公司利用创新产品在低端小市场站稳脚跟后开始逐步向上蚕食A公司的主流高利润率市场，最终以其在新产品成本和销售上建立的优势将A逼出了其原本根深蒂固的“舒适圈”。

看完B公司的逆袭之路后，不禁陷入沉思。如果我们是那个可能会被逼出“舒适圈”的A公司呢，我们该如何避免出现如此窘境？避开管理层陷阱，破除资源依赖论的魔咒。

也许，如果

在另一个平行世界。

A公司的几名员工，率先在行业内创造了一个新型产品。他们觉得这个新产品很酷，且认为它在某个新领域具有潜在市场，但不是在A公司目前所在相对成熟的主流市场。这几名员工决定离开A公司，创立一家新公司来实现他们的抱负。

但A公司的高管们并没有轻易放走他们，反而决定成立一家分公司——B公司。并给予它资金上的支持，同时持有B公司大部分股份，且决定以不同的方式来运作这家公司。让B公司成为一家完全自负盈亏的机构，按照独立企业的标准自主招聘人员，自主研发产品。

时间推移。市场发生变化，A公司原有业务开始下滑，而B公司的新产品则不断增长，及时填补了A公司错失的市场缺口。一段时间后，A公司原有业务已基本为零。于是，A公司收购了B公司剩余的全部股份，完全关闭了原来的公司，并将原公司的高管安排到B公司最重要的职位上。就这样，A公司成功地搭上了破坏性创新的浪潮。

在另 & 另一个平行世界。

同样是A公司的几名员工，率先在行业内创造了一个新型产品。但这个新产品与老产品的差异并不是非常大，新产品的体积更小，但它的性能相对较低，因此新产品的利润率可能远远低于老产品（肯定不能卖的比性能更好的老产品贵嘛）。此事在A公司内部引起了不小的争论，是着重发展新产品还是持续发展老产品？双方各执一词。

最后A公司既没有把所有希望都寄托在其中一项产品上，也没有试图在当前老产品部门的内部来发展新产品。而是在旗下分公司成立了一个完全独立的部门，来专门负责新产品的研发和推广。然后，A公司让这两个新旧产品线形成相互竞争关系（良性），两个业务线都按照各自的方式独立运营着。

新产品的性能没有老产品出色，而且可能永远都无法超越老产品。但新产品完美的达到了C端（消费者）市场对产品的要求，没有多余的性能，而且价格还可观。最终将老产品慢慢地挤出了C端市场。而老产品则由于性能优异不断被B端（企业端）市场所青睐，以此集中资源攻占B端市场。

最终，A公司两条业务线分别在两端市场建立护城河，成功抵御了被其他新进者颠覆的厄运。

如果你是故事的主角

若我们遇到具有破坏性创新的“机遇”，该如何抓住创新机会，避免陷入困境呢？

1.判断它是颠覆性的还是延续性的？

这是第一步，也是最重要的一步。如果你把延续性当作颠覆性实施，你将可能事倍功半，收效甚微。而如果你把颠覆性当作延续性来实施，你将可能遭遇“创新者的窘境”，或是错失良机，失去未来市场竞争力。

要检验一个创新是否具有破坏性的潜力，我们需要确认该创新产品是否具有以下特征：

1. 目标客户想要完成某项工作，但是缺乏资金或技术，在现有的市场上又找不到简单便宜的解决方案。
2. 破坏性创新技术可能比较复杂，但是我们能把复杂的技术引入到简单易用的破坏性产品上，就是这种“简便性”让人们不需要花太多钱，也不需要接受任何培训就能轻松使用新产品。
3. 破坏性创新制造了一个全新的价值网络。新的消费者多数都是在新的渠道购买新产品，在新的场景中使用新产品。（不跟他们老大哥玩，咱们自己制定新的游戏规则）
4. 这个创新是否能破坏业内所有的主要先入者？如果对其中一家或几家重要竞争对手来说，这个创新只是延续性创新，那么先入者就会占上风，而我们则几乎无胜算可言。

如果你的创新具备以上大部分特征，那么恭喜你，进入第二层。

2.搭班子：新价值观，新流程

机构的能力往往受到3个因素的影响：资源、流程、价值观。

资源是影响机构能力的3个因素中最为直观的一个，这其中包括人员、资金、设备、技术、品牌等——它们可以被使用或闲置，被购买或出售。毋庸置疑，获得大量的优质资源有助于提高新机构应对变革的胜算。

流程是在将资源投入转化为产品或更大价值的服务的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。有些流程是“显性”的，它有明确的定义、清洗的纪录，并能促使人们自觉的遵循。另外一些流程是“非显性”的，比如随着时间推移逐渐形成的习惯性工作程序或方式，长久以来被证明非常有效以至于人们不自觉遵守的工作方式和互动方式。

流程的建立是为了持续不断地重复完成任务——基于原延续性市场的任务。该流程在面对新市场时可能会显得缓慢、死板且效率低下，而此时则需要流程能迅速与新市场匹配起来。所以，我们需要针对新市场“设计”新的流程。

价值观是在确定决策优先级别时所遵循的标准。人们以此来判断一个订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力等。一个组织变得越大越复杂，就越需要各级员工学会遵照企业的战略方向和价值观，来自主决策权责范围内的优先级，从而保证整个组织步调一致。

一家企业的价值观势必会反应出它的成本结构和业务模式，因为这些因素决定了员工必须遵循什么样的规则才能使企业实现赢利。例如，一家企业的管理成本结构决定了这家企业必须实现40%的毛利率，那么从中将演化出一种强大的价值观，或者说是决策规则，鼓励人们扼杀掉那些无法实现40%毛利率的业务构想。这就意味着，这样的机构无法成功地实施针对低端市场的商业项目。此时，我们面对一个全新的市场——大多数情况刚开始时是低利润率市场，旧的价值观将影响我们的决策判断。因此，我们也需要一个与新市场匹配的价值观来“引导”人们。

设立独立的新机构是避开旧流程、旧价值观，建立匹配新兴市场新流程、新价值观的有效办法。

具有市场破坏性的小企业同样有能力抢占新兴成长市场。虽然创业型企业缺少资源，但这些创业型企业的价值观几乎就是为小市场量身打造的，小企业的成本结构能够包容更低的利润率。它们的市场研究和资源分配流程允许管理者凭直觉行事，而不是必须根据用PPT呈现的严谨研究和分析结果来做出决策。当然，这可能会带来绝好的机遇，但也有可能预示着灾难的来临。

3.发现新市场——新价值网络

有一种被称为“购买等级”的产品演变模式。这一模式将产品演变划分为4个阶段：功能性、可靠性、便捷性、价格。

起初，当没有产品能够满足市场对功能性的要求时，竞争的基础或选择产品的标准一般就是产品的功能性。但一旦有两种或两种以上的

产品能够很好地满足市场对功能性的需求时，客户将不再根据功能性来选择产品，转而更倾向于根据可靠性来选择产品。只要市场对可靠性的需求超出所能提供的可靠性，客户就将基于这个特性来选择产品，而且销售最可靠产品的供货商可能因此享受溢价空间。但当两个或两个以上的供货商提供超出市场需求的可靠性时，竞争的基础将转向便捷性。客户更喜欢那些使用最方便的产品和最容易打交道的供货商。此时，具有便捷性的供货商同样享受溢价空间。最后，当多家供货商都能提供一系列能够完全满足市场需求的便捷产品和服务时，竞争的基础也随之转向价格。

类似我们常说的：人无我有，人有我精，人精我廉，人廉我——转。

破坏性创新产品具备的属性，往往不是主流市场所看重的，甚至在主流市场来看几乎没有价值，但却能成为它在新兴市场的最大卖点。比如，iPhone的大玻璃屏在诺基亚来看实在太易碎了，数码相机拍摄的效果在柯达看来太没有质感了，电动汽车的行驶里程在燃油汽车看来完全“无法出门”的。破坏性创新产品在主流市场也许连功能性都无法完全满足，更不要妄想通过可靠性、便捷性、价格与处于主流市场红海的企业进行竞争——那些企业会拼了命的保护其主战场。所以，

破坏性创新产品往往并不能为主流市场的客户提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。

相反，刚开始时，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，客户才会重视这些产品的属性。

4.尝试找到正确的方向

一般来说，延续性创新针对的是能基本掌握客户需求的已知市场。在这种情况下，有计划地研究、评估、开发和营销创新产品的方法是取得成功的关键。然而破坏性创新所面临的市场不仅是未知的，更是不可知的。因此，管理者在为破坏性创新选择采用的战略和执行策略时，应该是一个不断探索学习和灵活发现的策略，而不是 Just do it 朝着最初梦想奋不顾身的执行策略。

必须明确假设：不论是我们，还是客户，没有人能够在真正使用之前了解破坏性产品是否能够投入使用，怎样使用，或者使用量有多大。

摸着石头过河，为错误做好准备，预留足够的资源，以备在必要时根据已经了解到的情况重新调整项目的发展方向。敏捷开发，精益创业。直到找到破坏性产品与之匹配的新场景、新市场。

总结总结，敏而好学

相对《 》，克里斯坦森教授对应破解之道如下：

1. 在
   独立机构内开展破坏性创新。这个机构所拥有的客户群正好需要这个创新。当管理者为破坏性创新找到“适宜的”客户时，客户的需求就能提高企业的赢利能力，这样创新也能得到所需要的资源。
2. 容易满足于小收益。这个独立机构的规模相对较小，很容易满足于小机遇和小收益。
3. 精益小步快跑。为破坏性创新寻找市场的过程中，利用一些节省成本的方式来降低失败。最终的市场通常会在不断的尝试、学习和再尝试过程中得以成形。
4. 适合的运作方式。大企业可以利用其本身的一些资源来应对破坏性创新带来的变革，但新的独立机构会对以前的价值观和流程避而远之，进而建立一套不同的运作方式和成本结构。
5. 新场景新市场。在开展破坏性创新的商业化运作时重视新属性的新市场，而不是只想着使破坏性创新产品能够完美的服务于主流市场。

除此之外。

1. 帮助客户去“完成”他们的“任务”，摒弃和“任务”无关的产品改良工作。产品需要定位于客户所在的情境中，而不是定位于客户本身，更不能单纯从企业（卖方）自身角度出发定位。（后续专门一期详解这点）
2. 追求早期业务成功：将给予新成长业务的补贴最小化，并让新的成长型业务较快地产生利润。以此培养新成长业务的造血功能及检验其市场性。
3. 及早开始：在核心业务依然茁壮成长时，就频繁启动或收购新的成长业务。因为当成长速度放缓，随之而来的企业价值观的巨大变化会全面叫停新成长业务——扼杀一切零或低利润业务。同时，可以在老业务在进入衰退期时，有成长期或成熟期的业务线填补空缺，保护公司的小船不要说翻就翻。